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Cómo los equipos de ventas B2B de tamaño mediano pueden golpear por encima de su peso

Aunque las grandes empresas tienen la ventaja de escalar, las fuerzas de ventas de las empresas medianas pueden competir escalando las capacidades de ventas digitales y virtuales, personalizando las ventas a las necesidades de los clientes, adaptando la organización de ventas a medida que evolucionan los mercados y utilizando datos y herramientas para apoyar las decisiones y procesos de la fuerza de ventas.
Cómo los equipos de ventas B2B de tamaño mediano pueden golpear por encima de su peso

La diferenciación y la puntualidad de los productos crean las bases para el éxito de las ventas. (El despegue de Zoom es un ejemplo visible.) Pero hoy en día, los procesos de compra de clientes están en flujo. A medida que evolucionan las preferencias del comprador para la interacción digital, virtual y presencial, las organizaciones de ventas deben adaptarse. El éxito requiere combinar el poder de los vendedores con activos digitales que arman, complementan y, en ocasiones, reemplazan a los vendedores.

Las grandes organizaciones pueden estar a la altura de la ocasión aprovechando su escala. Las organizaciones de tamaño mediano pueden superar su peso al contrarrestar con velocidad y flexibilidad, al tiempo que complementan sus propias capacidades con recursos digitales subcontratados. Para las organizaciones de ventas de todos los tamaños, se plantean cuatro desafíos relacionados:

  1. Escalar las capacidades de ventas digitales y virtuales
  2. Personalización de la venta según las necesidades, conocimientos y preferencias de los clientes
  3. Adaptación de la organización de ventas a medida que evolucionan los mercados
  4. Uso de datos y herramientas para apoyar las decisiones y procesos de la fuerza de ventas

Desafío #1: Escalar la escala digital y virtual capacidades de ventas

Las organizaciones de ventas están impulsando el uso de canales de venta digitales y virtuales para satisfacer las necesidades de compradores cada vez más fluidos digitalmente.

El crecimiento de las ventas digitales y virtuales igualará el campo de juego para las organizaciones de ventas de todos los tamaños. Gracias a una gran cantidad de herramientas subcontratadas, es más fácil escalar la capacidad de ventas virtuales (frente a la capacidad de campo) y, sin embargo, escalar la capacidad digital. Las tendencias tecnológicas favorecieron una vez a las grandes organizaciones que podían invertir en infraestructura de IT y personal de apoyo. La infraestructura, el software y la plataforma como servicio (IaaS, SaaS, PaaS) han cambiado el juego. Las empresas están intensificando los esfuerzos de marketing digital, por ejemplo, utilizando redes sociales, plataformas de email marketing y sitios web. Las herramientas de comunicación virtual como Zoom y Loom (un servicio de mensajería de vídeo asíncrono de rápido crecimiento) se han vuelto omnipresentes para permitir interacciones entre clientes y vendedores. Y para vincularlo todo, los sistemas de gestión de relaciones con el cliente (CRM) basados en la nube, como Salesforce y Microsoft Dynamics, integran características clásicas de CRM (por ejemplo, administración de canalizaciones, seguimiento de interacción) con herramientas de colaboración en equipo (por ejemplo, mensajería y videollamadas), características de productividad (por ejemplo, correo electrónico integración, gestión de gastos, cotizes/propuestas), análisis (informes de ventas, previsión, IA) y mucho más. Además, las soluciones más amplias de automatización de marketing, como Adobe, ayudan a unir a los equipos de marketing y ventas para optimizar el proceso de compra de clientes.

La capacidad de utilizar todos estos sistemas en un modelo de suscripción de pago por uso permite a las organizaciones de ventas medianas implementar y escalar más fácilmente capacidades de venta digital y virtual. Mientras que las empresas más grandes a menudo utilizan sus recursos para integrar múltiples herramientas «mejores de su raza», las organizaciones de tamaño mediano querrán elegir solo algunas soluciones entre las miles disponibles. Un enfoque disciplinado y una orientación de un experto interno o externo pueden ayudar.

Además, con los canales de venta digitales y virtuales, se eliminan las barreras geográficas, abriendo nuevos mercados a los jugadores más pequeños.

Desafío #2: Personalizar y organizar los canales de venta y los pasos

A medida que crece el conocimiento de los clientes y la autosuficiencia, los compradores desean que el contenido de ventas y los canales se personalicen de acuerdo con sus necesidades de información en evolución. Además, esperan que las interacciones se sincronicen a medida que se mueven entre sitios web, centros de llamadas, vendedores de campo y mucho más.

Las empresas más grandes con amplias líneas de productos y equipos especializados de ventas y marketing luchan por proporcionar la experiencia de compra coordinada que los clientes demandan y responden. Por ejemplo, una gran empresa farmacéutica tenía más de una docena de formas de compartir información con los profesionales de la salud en una sola área terapéutica. La compañía tenía representantes de ventas de campo, representantes de ventas internos, especialistas en reembolsos, enlaces de ciencias médicas, representantes de soporte al paciente y gerentes de cuentas clave. Además, había varios roles de marketing que gestionaban el contenido compartido a través de estos canales personales, junto con roles para administrar contenido de canales digitales (por ejemplo, correos electrónicos, sitios web, redes sociales). Para complicar aún más las cosas, las funciones de soporte de la empresa (por ejemplo, tecnología, análisis, operaciones de marketing, operaciones de ventas) operaban como sus propios feudos separados. La coordinación entre todos estos equipos y funciones separados fue una tarea hercúlea.

Las organizaciones de tamaño mediano tienen una ventaja. Con estructuras más planas y menos silos, es mucho más fácil obtener a los clientes la información que necesitan de una manera bien orquestada. Y a medida que las organizaciones de tamaño mediano en crecimiento crean funciones más especializadas, tener menos silos existentes en los que trabajar facilita la creación de una estructura organizativa en red que facilita la cooperación.

Desafío #3: Adaptar la organización de ventas casi continuamente a medida que evolucionan los mercados

Un nuevo cliente puede valorar las reuniones de ventas en persona para superar las complejidades de productos y precios. Más tarde, ese mismo cliente puede preferir usar canales digitales y virtuales para realizar compras repetidas. A medida que evolucionan la tecnología, las necesidades de los clientes y la fluidez digital, las organizaciones de ventas deben reconsiderar los roles y canales de ventas. La línea entre las ventas internas y las de campo se está difuminando, ya que los vendedores de campo hacen ventas más digitales y virtuales y los vendedores internos manejan ventas más complejas. Están surgiendo nuevos roles de ventas, por ejemplo, en alta tecnología, donde las ofertas basadas en el consumo (por ejemplo, servicios en la nube) utilizan los gestores de éxito del cliente (CSM) para ayudar a los clientes a obtener valor. Las estrategias de canal de ventas también están evolucionando. Algunas empresas están reduciendo su dependencia de los partners de canal, mientras que otras están aumentando el papel de los socios en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Cualquier tamaño y estructura de la fuerza de ventas existente en la actualidad probablemente tendrá que cambiar en un año, si no antes.

Las dificultades de reestructuración de los equipos y procesos de ventas y marketing crecen con la escala y complejidad organizacionales. Los cambios de rol, el aumento de tamaño, la Reducción de personal y las interrupciones en las relaciones con los clientes contribuyen a los desafíos. No es de extrañar que las grandes organizaciones de ventas tarden de dos a cuatro meses en reconfigurar los sistemas heredados (por ejemplo, informes de ventas, compensación de incentivos). Las organizaciones de ventas medianas también deben abordar estos desafíos. Pero con menos personas y estructuras de informes más sencillas, pueden adaptar los roles y canales de ventas en días (y a veces en tiempo real), no meses.

Desafío #4: Usar datos y herramientas para respaldar decisiones y procesos de ventas más amplios

Las oleadas de innovación digital (por ejemplo, Internet, movilidad, big data, cloud computing y ahora IA) traen continuamente nuevas oportunidades más allá de la remodelación de los canales y estructuras de ventas (desafíos #1 -3). Las organizaciones de ventas están utilizando la tecnología digital para mejorar la gestión del talento, y casi todas las decisiones y procesos que apoyan a la organización de ventas.

LinkedIn (para contrataciones experimentadas) y Handshake (para reclutar campus universitarios) han ayudado a muchas medianas empresas a contratar talentos de ventas con la misma facilidad que las grandes empresas. Empresas de todos los tamaños están implementando sistemas digitales para rastrear a los reclutas, capacitar, administrar el rendimiento, coaching, proporcionar retroalimentación (por ejemplo, paneles e informes) y administrar compensaciones de incentivos. La clave del éxito de las organizaciones de tamaño mediano es tener la disciplina necesaria para elegir un puñado de soluciones de alto impacto que funcionen juntas.

Al combinar la agilidad con el poder añadido de los recursos digitales subcontratados, las organizaciones de ventas medianas tienen una gran oportunidad de superar su peso.


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