Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los turnarounds tengan éxito

Son mejores para manejar situaciones variables e impredecibles.
Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los turnarounds tengan éxito
Resumen.

Los equipos adaptables y flexibles pueden abordar mucho mejor la variabilidad e imprevisibilidad de los eventos que ocurren. Los líderes suelen tomar cinco acciones para permitir que estos equipos tengan éxito. Comunican, incluso comunicar en exceso, la ambición estratégica a una gama más amplia de personas. Sirven como entrenadores, no comandantes. Fortalecen las líneas de comunicación entre los equipos. Aceleran los bucles de aprendizaje, enfatizando el progreso sobre la perfección. Cambian los sistemas de medición y recompensa a equipos más grandes.


Ágil, el enfoque de gestión que se basa en equipos pequeños, empresariales y cercanos al cliente, tiene una reputación que refleja su rápida adopción en el desarrollo de software. Es para techies. Es para startups de Silicon Valley. Definitivamente no es para empresas grandes y viejas que se enfrentan a una crisis existencial y requieren un cambio a gran escala. En esa situación lo que necesitas es un dictador clarividente, alguien que sepa exactamente qué hacer y que pueda traer a los mercenarios para hacerlo.

Veamos estos mitos —porque son mitos — en orden inverso, dictador primero.

Contrariamente a la sabiduría convencional y a las películas de acción de Hollywood, la gestión dictatorial es ineficaz en crisis a gran escala. Los sistemas de mando y control funcionan mejor cuando las operaciones son estables y predecibles, los comandantes tienen un mayor conocimiento de las condiciones operativas y las soluciones potenciales que sus subordinados, los tomadores de decisiones centralizados pueden manejar eficazmente los volúmenes máximos de decisión, y seguir los procedimientos operativos estándar más importante que adaptarse al cambio.

Ninguna de estas condiciones existe en eventos extremos como desastres naturales, ataques terroristas, grandes batallas militares, o retornos comerciales a gran escala. La variabilidad y la imprevisibilidad de los acontecimientos son demasiado altas para las directivas rígidas. Los operadores experimentados en el campo tienen mejor conocimiento e información más actual que los dictadores remotos o sus agentes mercenarios. Las sobrecargas de información paralizan los centros de comando, creando cuellos de botella devastadores. Los procedimientos operativos estándar fallan porque las situaciones son, por definición, no estándar.

Los gerentes que son presa del mito dictador en una crisis pagan un alto precio. Sus respuestas a acontecimientos inesperados son lentas y mal informadas (piense en el huracán Katrina, el colapso de Chernobyl, tal vez incluso el desastre en curso en Sears). Y su evidente falta de confianza en los empleados de primera línea obstaculizará el crecimiento mucho después de que pase la crisis.

Por estas razones, los equipos modernos de crisis están pasando de sistemas de mando y control a enfoques más adaptables y ágiles. Hemos trabajado con algunos de estos equipos, y hemos observado varios otros. Todos están poniendo esa metodología «de moda» para trabajar exactamente en los lugares donde tanta gente ha creído que era inapropiado.

Un ejemplo del nuevo enfoque es WorleyParsons, una empresa global de ingeniería y construcción especializada en yacimientos petrolíferos y otros proyectos relacionados con la energía. En 2015, el precio del petróleo cayó drásticamente. La demanda de servicios de WorleyParsons se estrelló, y los proyectos de capital de petróleo y gas disminuyeron más del 50%. La compañía estaba sufriendo menores ingresos, márgenes decrecientes y una caída del precio de las acciones. Las grandes inversiones realizadas cuando el mercado estaba creciendo, incluidas varias adquisiciones, se convirtieron en una pesada carga de deuda en la recesión.

A medida que la crisis se intensificó, la administración emprendió sucesivas rondas de recortes de costos. Pero la energía y el apetito de la organización por más recortes de costos eran bajos. La empresa necesitaba una nueva forma de trabajar, y cuando los ejecutivos aprendieron acerca de la ágil decidieron probarlo. En lugar de emitir directivas desde la parte superior, la administración de primera línea identificó y estableció iniciativas que eventualmente involucraron a cientos de equipos en toda la organización. Estos equipos cambiaron sus formas de trabajar. Ellos estructuraron su trabajo en sprints con un proceso regentado para llegar a decisiones clave. Utilizaron la priorización atrasada, los concubitos diarios y las otras herramientas del comercio ágil. Los líderes superiores ayudaron a eliminar los obstáculos y rastrearon los resultados de los equipos.

El enfoque ágil inyectó un nivel de velocidad y rendición de cuentas que no se encuentra en muchos cambios empresariales. Los equipos atacaron la base de costos desde múltiples ángulos. Redujeron el trabajo innecesario y las ineficiencias de los procesos, proponiendo y luego implementando todo, desde una revisión de la infraestructura de IT de la empresa hasta la prohibición de viajar en clase empresarial. Los ejecutivos superiores pidieron a los equipos locales que atacaran las oportunidades que sólo ellos podían ver y abordar. Esos equipos aceleraron las respuestas a las solicitudes de propuestas de los clientes, fijaron sistemas de calefacción y refrigeración ineficaces e ineficientes, consolidaron las funciones de apoyo duplicadas entre las operaciones regionales y mundiales y se apropiaron plenamente de los resultados.

Los resultados fueron notables y rápidos. En los primeros 100 días, la firma aumentó su posición de caja en un 20%, redujo su deuda neta y registró una ganancia de $120 millones en rentabilidad anticipada. Después de sólo un año, los márgenes habían aumentado en cinco puntos porcentuales, los ahorros de costos totalizaron $400 millones (sobre una base de costos direccionable de $1.200 millones), y el precio de las acciones se multiplicó más de cuatro veces. Lo que es aún más importante, miles de personas han participado ahora en iniciativas basadas en el ágil. Ellos habían aprendido nuevas habilidades y adquirido nueva confianza. Se centraron cada vez más en hacer crecer la línea superior e innovar, y lanzaron nuevas iniciativas en consecuencia.

Emplear ágiles en este tipo de contexto requiere la adaptación de algunas prácticas convencionales, y agrega algún riesgo. Por ejemplo, los equipos ágiles suelen tratar de proporcionar a sus miembros estilos de vida sostenibles y hacer que trabajen a un ritmo que puedan mantener indefinidamente. En un cambio, los equipos pueden trabajar horas insostenibles durante varios meses a la vez. En circunstancias normales, los equipos ágiles suelen crear un incremento de trabajo cada una a cuatro semanas. En un cambio, las circunstancias difíciles a veces requieren crear incrementos de trabajo en un solo día. En general, los equipos ágiles pueden ser necesarios para tomar decisiones más rápido y con menos información que los equipos tradicionales.

Para mitigar estos riesgos, los líderes ágiles de cambio suelen tomar cinco medidas:

  • Comunican —incluso sobrecomunican — la ambición estratégica a una gama más amplia de personas. Dado que los líderes saben que delegarán muchas más decisiones, se aseguran de que las personas que toman esas decisiones estén totalmente alineadas sobre qué hacer y por qué hacerlo. De esa manera, la forma en que lo hagan puede ser flexible pero fiel a la estrategia.
  • Sirven como entrenadores, no comandantes. En un cambio, la gente tiene miedo de cometer errores, por lo que toman decisiones a su jefe. Líderes fuertes actúan como entrenadores y formadores para ampliar la cantidad y calidad de los encargados de tomar decisiones.
  • Fortalecen las líneas de comunicación entre los equipos. Para evitar convertirse en un cuello de botella, desarrollan herramientas que ayudan a todos a ver lo que están haciendo todos los equipos en cualquier momento.
  • Aceleran los bucles de aprendizaje, enfatizando el progreso sobre la perfección. Abrazan la imprevisibilidad y no se ralentizan por una precisión excesiva. Las aproximaciones adecuadas servirán.
  • Cambian los sistemas de medición y recompensa a equipos más grandes. Uno de los mayores problemas en una crisis es que las personas se centran en hacer lo que es mejor para las personas que conocen y confían, lo que a menudo significa personas en sus propios silos. Los líderes de cambio efectivos amplían los círculos de confianza y colaboración.

En un cambio convencional, un pequeño equipo de personas en la cima trata de resolver los problemas de una empresa y hacer los cambios necesarios. En un giro ágil, cientos o incluso miles de empleados atacan esos problemas en la raíz, y están aprendiendo habilidades que pueden poner a trabajar cuando la empresa se recupere. El enfoque ágil es indiscutiblemente mejor.

Related Posts
Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los turnarounds tengan éxito

No hay vergüenza en el ciberloafing

Los estudiantes que pasaron 10 minutos surfearán la web después de completar una tarea tediosa, un 16% más productivo que aquellos que habían dedicado su descanso a actividades que no son de tela, como hablar por teléfono, mensajes de texto y correo electrónico. Este hallazgo resultó de un estudio de 96 estudiantes universitarios realizados por Don J.Q. Chen y Vivien K.G. Lim, [...]
Leer más
Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los turnarounds tengan éxito

Hitos para una planificación exitosa del emprendimiento

Los empresarios elaboran planes de negocios para nuevas empresas para hacer varias proyecciones de marketing, precios, financieros y otras proyecciones. Sin embargo, con más frecuencia que no, sus estimaciones tienen poca relación con la realidad. Estos autores argumentan que la planificación de las nuevas empresas difiere fundamentalmente de la planificación de las empresas existentes, dada la inestabilidad inherente de las empresas iniciales. ¿Cómo pueden los administradores lanzar nuevo [...]
Leer más
Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los turnarounds tengan éxito

Llevar a los clientes a la sala de juntas

La mayoría de las juntas corporativas están completamente en la oscuridad sobre las estrategias de marketing de sus compañías. Una serie simple de informes de gestión puede darles la luz que necesitan.
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio