Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Cómo los emprendedores elaboran estrategias que funcionan

Los empresarios adoptan los enfoques que trabajan, y son rápidos, baratos y oportunos.
Cómo los emprendedores elaboran estrategias que funcionan

Por muy popular que sea en el mundo corporativo, un enfoque analítico integral de la planificación no es adecuado para la mayoría de las Startups. Los empresarios suelen carecer del tiempo y el dinero para entrevistar a una muestra representativa de clientes potenciales, y mucho menos analizar sustitutos, reconstruir las estructuras de costos de la competencia o proyectar escenarios tecnológicos alternativos. De hecho, un análisis excesivo puede ser perjudicial; para cuando se investigue a fondo una oportunidad, es posible que ya no exista. Un mapa de la ciudad y una guía de restaurantes en un CD pueden ser ganadores en enero, pero no valen nada si se retrasan hasta diciembre.

En el momento en que se investiga a fondo una oportunidad, es posible que ya no exista.

Entrevistas con los fundadores de 100 empresas en 1989 Inc. La lista «500» de las empresas privadas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y las investigaciones recientes sobre más de 100 empresas prósperas realizadas por mis estudiantes de MBA sugieren que muchos empresarios exitosos dedican poco tiempo a investigar y analizar. (Consulte el inserto, «¿Paga la planificación?») Y aquellos que lo hacen a menudo tienen que desechar sus estrategias y empezar de nuevo. Además, un estudio de 1990 de la National Federation of Independent Business de 2.994 Startups mostró que los fundadores que dedicaron mucho tiempo al estudio, la reflexión y la planificación no tenían más probabilidades de sobrevivir sus primeros tres años que las personas que aprovechaban las oportunidades sin planificar. De hecho, muchas empresas que veneran el análisis exhaustivo desarrollan una incapacidad refinada para aprovechar las oportunidades. El análisis puede retrasar la entrada hasta que sea demasiado tarde o acabar con las ideas identificando numerosos problemas.

Sin embargo, todas las empresas merecen algún análisis y planificación. Por el contrario, los empresarios exitosos no se arriesgan a ciegas. Más bien, utilizan un enfoque rápido y barato que representa un punto medio entre planificar la parálisis y no planificar en absoluto. No esperan la perfección, incluso los emprendedores más astutos tienen su parte de comienzos en falso. Sin embargo, en comparación con la práctica corporativa típica, el enfoque empresarial es más económico y oportuno.

¿Cuáles son los elementos críticos de los enfoques empresariales ganadores? Nuestra evidencia sugiere tres pautas generales para los aspirantes a fundadores:

1. Oportunidades de detección rápidamente para eliminar empresas poco prometedoras.

2. Analiza las ideas de forma parsimoniosa. Concéntrese en algunas cuestiones importantes.

3. Integre acción y análisis. No esperes todas las respuestas y prepárate para cambiar de rumbo.

Examinando perdedores

Las personas que buscan oportunidades emprendedoras suelen generar muchas ideas. Descartar rápidamente las que tienen poco potencial libera a los aspirantes a concentrarse en las pocas ideas que merecen ser refinadas y estudiadas.

La selección de empresas poco prometedoras requiere juicio y reflexión, no nuevos datos. El empresario ya debería estar familiarizado con los hechos necesarios para determinar si una idea tiene mérito prima facie. Nuestra evidencia sugiere que, por lo general, se inician nuevas empresas para resolver problemas con los que los fundadores han lidiado personalmente como clientes o empleados. (Consulte el diagrama «¿De dónde sacan sus ideas los emprendedores?») Empresas como Federal Express, que surgió de un periódico que su fundador escribió en la universidad, son raras.

Cómo los emprendedores elaboran estrategias que funcionan

¿De dónde sacan sus ideas los emprendedores? Fuente: 100 fundadores de 1989 Inc. «500» empresas privadas de más rápido crecimiento.

La supervivencia rentable requiere una ventaja derivada de la combinación de una idea creativa y una capacidad de ejecución superior. (Consulte el diagrama «Inpropina el saldo competitivo»). La creatividad del emprendedor puede implicar un producto innovador o un proceso que cambia el orden existente. O el empresario puede tener una visión única sobre el curso o la consecuencia de un cambio externo: la fiebre del oro de California, por ejemplo, hizo mendigos a los miles de personas atrapadas en el frenesí, pero Levi Strauss fundó una empresa —y una leyenda— al reconocer la oportunidad de suministrar lonas resistentes y luego denim. pantalones a los buscadores.

Cómo los emprendedores elaboran estrategias que funcionan

Dar propina al equilibrio competitivo

Pero los emprendedores no pueden confiar en inventar nuevos productos o anticipar una tendencia. También deben ejecutarse bien, especialmente si sus conceptos se pueden copiar fácilmente. Por ejemplo, si una innovación no se puede patentar o mantener en secreto, los empresarios deben adquirir y gestionar los recursos necesarios para construir una marca u otra barrera que disuada a los imitadores. Una ejecución superior también puede compensar un concepto de «yo también» en industrias emergentes o en rápido crecimiento, donde hacerlo rápidamente y hacerlo bien es más importante que una estrategia brillante.

Las empresas que obviamente carecen de un concepto creativo o de una capacidad especial de ejecución —el plan del ex consultor para explotar la receta de galletas de la abuela, por ejemplo— pueden descartarse sin pensarlo demasiado. En otros casos, los emprendedores deben reflexionar sobre la adecuación de sus ideas y sus capacidades para ejecutarlas.

No existe un perfil ideal. Los emprendedores pueden ser sociables o taciturnos, analíticos o intuitivos, cautelosos o atrevidos.

Las start-ups exitosas no necesitan una ventaja en todos los frentes. La creatividad de los emprendedores exitosos varía considerablemente. Algunos implementan una idea radical, otros modifican y otros no muestran originalidad. La capacidad de ejecución también varía de un emprendedor a otro. Vender un producto de nicho industrial no requiere el carisma necesario para presentar baratijas a través de infomerciales. Nuestra evidencia sugiere que tampoco existe un perfil empresarial ideal: los fundadores exitosos pueden ser sociables o taciturnos, analíticos o intuitivos, buenos o terribles con detalles, aversión al riesgo o búsqueda de emociones. Pueden ser delegadores o fanáticos del control, pilares de la comunidad o forasteros. Por lo tanto, al evaluar la viabilidad de una empresa potencial, cada aspirante a emprendedor debe tener en cuenta tres factores que interactúan:

1. Objetivos de la empresa.

¿El objetivo del empresario es construir una empresa grande y duradera, labrarse un nicho o simplemente obtener ganancias rápidas? Los objetivos ambiciosos requieren mucha creatividad. Construir rápidamente una gran empresa, ya sea aprovechando una parte importante de un mercado existente o creando un nuevo mercado grande, suele exiir una idea revolucionaria. El lanzamiento de Home Depot, por ejemplo, requería un nuevo concepto de venta minorista de inmensas proporciones; abrir una ferretería tradicional no lo hace. Las empresas revolucionarias suelen requerir nuevos procesos o técnicas de fabricación; los mercados competitivos rara vez dejan de proporcionar productos o servicios valiosos a menos que proporcionarlos implique serios problemas tecnológicos.

Los requisitos para la ejecución también son rígidos. Las grandes ideas a menudo requieren mucho dinero y organizaciones sólidas. Por lo tanto, los empresarios exitosos requieren una capacidad evangélica para atraer, retener y equilibrar los intereses de inversores, clientes, empleados y proveedores para lograr una visión aparentemente extravagante, así como las habilidades organizativas y de liderazgo para construir rápidamente una empresa grande y compleja. Además, el empresario puede necesitar conocimientos técnicos considerables en la elaboración de acuerdos, planificación estratégica, gestión de gastos generales y otras habilidades empresariales. El empresario revolucionario, en otras palabras, parece requerir cualidades casi sobrehumanas: los mortales comunes no necesitan postularse.

Considera al fundador de Federal Express, Fred Smith. Su creatividad residía en reconocer que los clientes pagarían una prima significativa por entregas fiables durante la noche y en encontrar una manera de brindarles el servicio. Smith descartó utilizar vuelos comerciales existentes, cuyos horarios estaban diseñados para atender el tráfico de pasajeros. En cambio, tuvo la audaz idea de adquirir una flota dedicada de jets y enviar todos los paquetes a través de un centro central que estaba ubicado en Memphis.

Al igual que con la mayoría de las grandes ideas, el concepto era difícil de ejecutar. Smith, de 28 años en ese momento, tuvo que criar$ 91 millones en financiación de riesgo. Los jets, el hub, las operaciones en 25 estados y varios cientos de empleados capacitados tenían que estar en su lugar antes de que la empresa pudiera abrir sus puertas. Y Smith necesitaba una gran fortaleza y habilidad para evitar que la incipiente empresa se derrumbo: Federal Express perdió$ 40 millones en sus tres primeros años. Algunos inversores intentaron eliminar a Smith y los acreedores intentaron incautar activos. Sin embargo, Smith de alguna manera preservó la moral y apaciguó a los inversores y prestamistas mientras la empresa ampliaba sus operaciones y lanzaba campañas nacionales de publicidad y correo directo para aumentar su cuota de mercado.

Por el contrario, las empresas que buscan captar un nicho de mercado, no transformar ni crear una industria, no necesitan ideas extraordinarias. Se necesita algo de ingenio para diseñar un producto que aleje a los clientes de las ofertas convencionales y supere la penalización de costos de servir a un mercado pequeño. Pero las características demasiado novedosas pueden ser un obstáculo; un nicho de mercado rara vez justificará la inversión necesaria para educar a los clientes y distribuidores sobre los beneficios de un producto radicalmente nuevo. Del mismo modo, una empresa de nicho no puede soportar demasiada innovación en la producción o la distribución; a diferencia de Federal Express, la Cape Cod Potato Chip Company, por ejemplo, debe trabajar dentro de los límites de sus distribuidores y camioneros.

Y dado que los nichos de mercado no pueden soportar mucha inversión o gastos generales, los empresarios no necesitan la capacidad del revolucionario para recaudar capital y crear grandes organizaciones. Más bien, el empresario debe ser capaz de asegurar los recursos de los demás en condiciones favorables y conformar con menos, creando conciencia de marca a través del marketing de guerrilla y el boca a boca en lugar de la publicidad nacional, por ejemplo.

Los empresarios de International Record Syndicate crearon conciencia de los clientes a través del marketing guerrillero en MTV Music Television.

Jay Boberg y Miles Copeland, quienes fundaron International Record Syndicate (IRS) en 1979, utilizaron una estrategia de nicho, según descubrieron mis estudiantes Elisabeth Bentel y Victoria Hackett, para crear uno de los nuevos sellos musicales más exitosos de Norteamérica. Al carecer de fondos o de una gran innovación para competir contra los principales sellos discográficos, Boberg y Miles promocionaron música «alternativa» —grupos británicos desconocidos como Buzzcocks y Skafish— que las principales discográficas ignoraban porque sus ventas potenciales eran demasiado pequeñas. Además, el IRS utilizó métodos de marketing alternativos de bajo costo para promocionar su música alternativa. En ese momento, los principales sellos discográficos aún no se habían dado cuenta de que los vídeos musicales en televisión podían utilizarse eficazmente para promocionar sus productos. Boberg, sin embargo, aprovechó la oportunidad de producir un show de rock, «The Cutting Edge», para MTV. El espectáculo resultó ser un éxito entre los fanáticos y una herramienta promocional eficaz para el IRS. Antes de «The Cutting Edge», Boberg tuvo que suplicar a las estaciones de radio que tocaran sus canciones. Posteriormente, la audiencia de MTV exigió que los disc jockeys tocaran las canciones que habían escuchado en el programa.

2. Apalancamiento proporcionado por el cambio externo.

Por lo general, explotar oportunidades en una industria nueva o cambiante es más fácil que hacer olas en una industria madura. Se necesita una enorme creatividad, experiencia y contactos para alejar a las empresas de la competencia en una industria madura, donde las fuerzas del mercado han sacudido durante mucho tiempo tecnologías, estrategias y organizaciones débiles.

Sin embargo, los nuevos mercados son diferentes. Allí, las start-ups a menudo se enfrentan a rivales bruscos, clientes que toleran proveedores sin experiencia y productos imperfectos, y oportunidades de beneficiarse de la escasez. Los pequeños conocimientos e innovaciones marginales, un poco de habilidad o experiencia (en la tierra de los ciegos, el tuerto es el rey) y la voluntad de actuar rápidamente pueden ser de gran utilidad. De hecho, con una gran incertidumbre externa, los clientes e inversores pueden dudar en respaldar un producto y una tecnología radicales hasta que el medio ambiente se calme. Las opciones estratégicas en un nuevo sector suelen ser muy limitadas; los empresarios deben adherirse a los estándares emergentes en cuanto a características de productos, componentes o canales de distribución.

El apalancamiento que proporciona el cambio externo queda ilustrado por el éxito de numerosas Startups de hardware, software, formación, venta al por menor e integración de sistemas que surgieron de la revolución de las computadoras personales de la década de 1980. Instalar o reparar un sistema informático es probablemente más fácil que reparar un automóvil; pero debido a que las personas con la iniciativa o la previsión para adquirir las habilidades eran escasas, empresarios como Peter Zacharkiw de Bohdan construyeron concesionarios exitosos proporcionando lo que los clientes consideraban un servicio excepcional (ver el folleto). Como me dijo un concesionario del Medio Oeste: «Tenemos un eslogan de broma por aquí: ¡No somos tan incompetentes como nuestros competidores!»

Bill Gates convirtió a Microsoft en una empresa multimillonaria sin un producto revolucionario al aparecer temprano en la industria y capitalizar las oportunidades que se le presentaron. Gates, entonces de 19 años, y su socio Paul Allen, de 21, lanzaron Microsoft en 1975 para vender software que habían creado. En 1979, Microsoft había crecido a 25 empleados y$ 2,5 millones en ventas. Luego, en noviembre de 1980, IBM eligió Microsoft para proporcionar un sistema operativo para su ordenador personal. Por lo tanto, Microsoft compró un sistema operativo de Seattle Computer Products, que modificó para convertirlo en el ahora omnipresente MS-DOS. El nombre de IBM y el enorme éxito de la hoja de cálculo 1-2-3, que solo se ejecutaba en ordenadores DOS, pronto ayudaron a convertir a Microsoft en el proveedor dominante de sistemas operativos.

Bill Gates de Microsoft creó un negocio multimillonario sin un producto innovador.

Microsoft ganó la batalla del sistema operativo sin una ejecución mecánica y en medio de una considerable agitación organizativa. Según el autor Scott Lewis, a principios de la década de 1980, «la firma duplicaba su tamaño cada año y aún no se había adaptado a ser una gran empresa. Gates, cuyo temperamento volátil era bien conocido en la industria informática, había exacerbado el caos de Microsoft cambiando abruptamente las especificaciones de los productos y moviendo a los desarrolladores».1

Los cambios externos, como el colapso del precio de los bienes raíces o la energía, también crean oportunidades para los empresarios que especulan con activos desfavorecidos. Sam Zell, el autodescrito «bailarín de la tumba», y su ahora fallecido socio, Robert Lurie, construyeron un imperio inmobiliario e industrial multimillonario a través de tales oportunidades. Su primer gran éxito se produjo tras el colapso de los fideicomisos de inversión inmobiliaria a principios de la década de 1970. Más tarde recogieron millones de pies cuadrados de oficinas y centros comerciales y decenas de miles de apartamentos y espacios para caravanas para casas móviles. A principios de la década de 1980, los socios vendieron varios edificios en el floreciente suroeste e invirtieron en ciudades de Rust Belt como Buffalo y Chicago.

Los cambios externos pueden proporcionar una gran ventaja para los emprendedores creativos y ágiles.

Su enfoque, concede Zell, no requiere el tipo de creatividad que está involucrada en la construcción de un negocio.2 Los especuladores contrarios no innovan mucho; el empresario se limita a anticipar que la confusión o el pánico que ha deprimido los precios pasará. Una ejecución exitosa tampoco requiere mucha capacidad de gestión. Las habilidades de desarrollo organizacional, ingeniería o marketing añaden poco valor cuando un empresario compra activos a un precio bajo y espera venderlos a un precio elevado. Por el contrario, una buena ejecución requiere la capacidad de moverse rápidamente, negociar con astucia y recaudar fondos en condiciones favorables.

3. Bases de la competencia: Activos patentados versus ajetreo.

En algunas industrias, como la farmacéutica, los hoteles de lujo y los bienes de consumo, la rentabilidad de una empresa depende en gran medida de los activos que posee o controla: patentes, ubicación o marcas, por ejemplo. Las buenas prácticas de gestión, como escuchar a los clientes, mantener la calidad y prestar atención a los costos, que pueden mejorar los beneficios de una empresa en marcha, no pueden impulsar a una start-up empresa a superar tales barreras estructurales. Aquí es imprescindible contar con una nueva tecnología, un producto o una estrategia creativos.

Las empresas de sectores de servicios fragmentados, como la gestión de inversiones, la banca de inversión, la búsqueda de cabezas o la consultoría, no pueden establecer fácilmente ventajas propias, pero pueden disfrutar de grandes beneficios al proporcionar un servicio excepcional adaptado a las demandas de los clientes. Las start-ups en esos campos dependen principalmente de su ajetreo.3 Los empresarios exitosos dependen de las habilidades de venta personal, de los contactos, de su reputación de experiencia y de su capacidad para convencer a los clientes del valor de los servicios prestados. También tienen la capacidad de desarrollar instituciones: habilidades tales como reclutar y motivar a profesionales estelares y articular y reforzar los valores de la empresa. Donde hay pocas economías de escala naturales, un empresario no puede crear una empresa en marcha a partir de una banda de un solo hombre o un conjunto ad hoc sin mucha experiencia en desarrollo organizacional.

McKinsey & Company surgió de una idea sencilla: asesoramiento de alta calidad para los altos directivos.

Marvin Bower, cofundador de McKinsey & Company en 1939, creó una firma de consultoría de gestión de primer nivel mediante la implacable ejecución de una idea sencilla: proporcionar asesoramiento empresarial de alta calidad a los altos directivos de las grandes empresas. Bower era muy hábil en desarrollar y servir a sus clientes y estaba obstinado en desarrollar capacidades organizativas. Predicó constantemente las virtudes de anteponer los intereses de los clientes. Bajo su liderazgo, McKinsey comenzó a contratar en las mejores escuelas de negocios, adoptó una política de «up-or-out» para eliminar a los empleados que no dejaban la marca, rechazó estudios que no encajaban con la misión de la firma de servir a la alta dirección y abrió oficinas internacionales para servir mejor a la clientela elegida. Bower no dictó la política, sin embargo, y tuvo la paciencia para trabajar en llevar a los socios a su punto de vista. Además, estaba dispuesto a vender sus acciones a valor contable para que el capital de la firma se compartiera ampliamente.4

Medición del atractivo

Los emprendedores también deben evaluar su atractivo, sus riesgos y recompensas, en comparación con otras oportunidades. Deben tenerse en cuenta varios factores. Los requisitos de capital, por ejemplo, son importantes para el empresario que carece de fácil acceso a los mercados financieros. Una necesidad inesperada de dinero en efectivo porque, por ejemplo, un gran cliente no puede hacer un pago puntual puede cerrar una empresa o forzar una venta inmediata del capital del fundador. Por lo tanto, los emprendedores deben favorecer las empresas que no requieren mucho capital y tienen los márgenes de beneficio necesarios para sostener un rápido crecimiento con fondos generados internamente. De manera similar, los emprendedores deberían buscar un margen de error alto, emprendimientos con operaciones simples y bajos costos fijos que tengan menos probabilidades de enfrentarse a una crisis de caja debido a factores como retrasos técnicos, sobrecostos y acumulación lenta de ventas.

Otros criterios reflejan la incapacidad del empresario típico para emprender múltiples proyectos: una empresa atractiva debe proporcionar una recompensa lo suficientemente sustancial como para compensar el compromiso exclusivo del empresario con ella. Los costos de cierre deben ser bajos: la amortización debe ser rápida, o el fracaso debe reconocerse pronto para que la empresa pueda ser rescindida sin una pérdida significativa de tiempo, dinero o reputación. Y el empresario debería tener la opción de sacar provecho, por ejemplo, vendiendo todo o parte del capital. Un empresario encerrado en un negocio ilíquido no puede buscar fácilmente otras oportunidades y corre el riesgo de fatiga y agotamiento.

Una empresa atractiva debe proporcionar una recompensa lo suficientemente sustancial como para compensar el compromiso exclusivo del empresario con ella.

Estos criterios no se pueden aplicar mecánicamente como, por ejemplo, una regla de libro de texto de respaldar todos los proyectos con valor presente neto (VAN) positivo. Las empresas que brillan por una medida suelen ser cuestionables por otra. Por ejemplo, una empresa biotecnológica exitosa cuyas patentes ofrecen ventajas sostenibles puede hacerse pública más fácilmente que una agencia de publicidad. Pero los emprendedores biotecnológicos necesitan obtener un capital importante y pueden quedar atrapados en una empresa cuyo éxito no se puede determinar durante muchos años.

Las empresas también deben ajustarse a lo que el empresario individual valora y quiere hacer. Sobrevivir a las inevitables decepciones y a los desastres cercanos a los que se encuentra en el difícil camino hacia el éxito requiere pasión por el negocio elegido. Los emprendedores deben evaluar una nueva empresa potencial en comparación con lo que buscan y los sacrificios que están dispuestos a hacer. ¿Quieren hacer una fortuna o una pequeña ganancia será suficiente? ¿Buscan el reconocimiento público? ¿Es importante para ellos el estímulo de trabajar con tecnologías, clientes o colegas interesantes? ¿Están preparados para dedicar sus vidas a un negocio o quieren cobrar rápidamente? ¿Pueden tolerar trabajar en una industria que tiene normas éticas cuestionables? ¿O una industria en la que hay mucha incertidumbre? ¿Qué riesgos financieros y profesionales están dispuestos a asumir y durante cuánto tiempo?

Sobrevivir a las inevitables decepciones en el difícil camino hacia el éxito requiere pasión por el negocio elegido.

Estas preferencias profundamente personales determinan los tipos de emprendimientos que entusiasmarán y fortalecen a un emprendedor. Por ejemplo, empresas ambiciosas como Federal Express son adecuadas para personas que están dispuestas a ganar o perder a gran escala. El éxito puede crear fortunas dinásticas y convertir al empresario en una figura casi de culto. Sin embargo, los riesgos también son sustanciales. Los esquemas visionarios pueden fallar por varias razones: el producto es defectuoso, no se puede fabricar ni distribuir de forma rentable, no responde a una necesidad imperiosa o exige que los clientes incurran en costes de cambio inaceptables. Peor aún, el fracaso puede no ser evidente durante varios años, lo que encierre al empresario en un largo período de frustrante esfuerzo. Incluso las empresas que tienen éxito pueden no ser económicamente gratificantes para sus fundadores, especialmente si encuentran retrasos en el camino. Los inversores pueden deshacerse de los fundadores visionarios o exigir una parte elevada del capital para financiamiento adicional. Por lo tanto, el empresario debe anticipar decepciones recurrentes y una alta probabilidad de que años de trabajo duro se anulen. A menos que los empresarios tengan un deseo ardiente de cambiar el mundo, no deberían emprender emprendimientos revolucionarios.

Sorprendentemente, las pequeñas empresas suelen tener más promesas financieras que las grandes. A menudo, los fundadores pueden quedarse con una mayor parte de las ganancias porque no diluyen su participación en el capital mediante múltiples rondas de financiamiento. Pero los empresarios deben estar dispuestos a prosperar en un remanso; dominar un segmento de mercado descuidado a veces es más rentable que estimular intelectualmente o ser glamoroso. Las empresas especializadas también pueden entrar en la «tierra de los muertos vivientes» porque su mercado es demasiado pequeño para que el negocio prospere, pero el empresario ha invertido demasiado esfuerzo para estar dispuesto a renunciar.

Especuladores como Zell, que no construyen una empresa ni introducen una innovación en el mundo, pueden disfrutar de mostrar a la multitud. Sus riesgos financieros y rendimientos dependen de los términos de la operación, del capital en riesgo, de las condiciones y del monto del préstamo y, por supuesto, del precio del activo adquirido. Por lo general, los riesgos no están escenificados; el empresario queda totalmente expuesto cuando se adquiere el activo. Las opciones de liquidez o salida a menudo giran en torno al éxito de la especulación: si, como se esperaba, los precios suben, el especulador puede esperar muchos compradores por el activo que posee, pero si los precios bajan o permanecen deprimidos, la liquidez del mercado del activo será generalmente pobre. A fin de cuentas, estas empresas atraen más a los empresarios que disfrutan haciendo tratos y tirando los dados.

Una nueva empresa que se basa en el ajetreo, por ejemplo, en la consultoría o la publicidad puede proporcionar la satisfacción de trabajar con colegas talentosos en un mercado dinámico y competitivo. Los requisitos de capital son bajos y las inversiones pueden organizarse a medida que el negocio crece. Por lo tanto, los empresarios pueden evitar riesgos personales significativos y la intromisión de inversores externos. Pero aunque estas empresas pueden proporcionar ingresos actuales atractivos, una gran riqueza en esas situaciones es difícil de alcanzar: las empresas ajetreadas, que carecen de una franquicia sostenible, no pueden venderse ni hacerse públicas fácilmente con un múltiplo elevado de ganancias. Por lo tanto, el empresario debe saborear la empresa lo suficiente como para hacer una carrera a largo plazo en lugar de disfrutar de los frutos de una cosecha rápida.

Planificación y análisis parsimoniosos

Para ahorrar tiempo y dinero, los emprendedores exitosos minimizan los recursos que dedican a investigar sus ideas. A diferencia del mundo corporativo, donde el dominio del foil y el trabajo completo del personal pueden hacer carrera, el empresario solo hace tanta planificación y análisis como parece útil y hace juicios subjetivos cuando es necesario.

Como ha señalado Michael Porter de Harvard, una start-up se enfrenta a la competencia no solo de rivales que ofrecen los mismos productos, sino también potencialmente de sustitutos, proveedores, compradores y otros nuevos participantes. Una start-up incluso compite con empresas ajenas a su sector por empleados y capital. Por lo tanto, un análisis completo abarcaría a muchos participantes de la industria y sondearía las competencias y debilidades básicas internas. Pero al emprendedor astuto no le interesa la integridad. Entiende que los rendimientos de los análisis adicionales disminuyen rápidamente y evita utilizar software de hojas de cálculo para producir análisis detallados, pero no particularmente perspicaces, del punto de equilibrio, los requisitos de capital, el período de amortización o el VAN de un proyecto.

Al establecer sus prioridades analíticas, los empresarios deben reconocer que algunas incertidumbres críticas no se pueden resolver con más investigación. Por ejemplo, los grupos focales y las encuestas suelen tener poco valor para predecir la demanda de productos que son realmente novedosos. Al principio, los consumidores habían descartado la necesidad de fotocopiadoras, por ejemplo, y dijeron a los investigadores que estaban satisfechos con el uso de papel carbón. Con temas como este, los emprendedores tienen que resistir la tentación de una investigación interminable y confiar en su juicio.

El analista parsimonioso también debe evitar la investigación sobre la que no puede actuar. Por ejemplo, es poco probable que comprender las tendencias generales del mercado y las estrategias de los líderes de la industria afecte a lo que hace una start-up en un negocio ajetreado como la publicidad y, por lo tanto, no vale la pena molestarse en ello. En cambio, los empresarios deben concentrarse en cuestiones que pueden esperar razonablemente resolver mediante análisis y que determinan si van a proceder y cómo proceder. Resolver algunas preguntas importantes: entender qué cosas mosto ir a la derecha y anticiparse a las trampas que destruyen la empresa, por ejemplo, es más importante que investigar muchos asuntos agradables de conocer.

Las listas de verificación estándar o los enfoques de talle único no funcionan para los emprendedores. El presupuesto analítico adecuado y las cuestiones más dignas de investigación y análisis dependen de las características de cada empresa.

Las listas de verificación estándar o los enfoques de talle único no funcionan. Las prioridades analíticas adecuadas varían para cada empresa.

Las empresas ambiciosas como Federal Express, por ejemplo, requieren un capital importante y deben investigarse y documentarse mejor que las empresas que pueden autofinanciarse. Los inversores profesionales suelen pedir un plan de negocios por escrito porque proporciona pistas sobre la seriedad del propósito, la preocupación por los inversores y la competencia del empresario. Por lo tanto, los emprendedores deben redactar un plan detallado aunque sean escépticos sobre su relación con los resultados posteriores.

Los ingresos son notoriamente difíciles de predecir. En el mejor de los casos, los empresarios pueden convencerse de que su producto o servicio novedoso ofrece un valor considerablemente mayor que las ofertas actuales; la rapidez con la que el producto se pone de manifiesto es una suposición ciega. Sin embargo, el apalancamiento se puede obtener mediante el análisis de cómo los clientes pueden comprar y usar el producto o servicio. Comprender el proceso de compra puede ayudar a identificar a los responsables de la toma de decisiones adecuados para la nueva oferta. Con Federal Express, por ejemplo, era importante ir más allá de los gerentes de las salas de correo que tradicionalmente compraban servicios de entrega. Comprender cómo se utilizan los productos también puede ayudar al revelar los obstáculos que deben superarse antes de que los consumidores puedan beneficiarse de una nueva oferta.

Los emprendedores visionarios deben evitar enriquecer a sus competidores con su trabajo. Muchos conceptos son difíciles de probar pero, una vez probados, fáciles de imitar. A menos que el pionero esté protegido por barreras de entrada sostenibles, los beneficios de una revolución que se ha librado duramente pueden convertirse en un bien público y no en una bendición para el innovador. Sun Microsystems y Apple, por ejemplo, ganaron mucho gracias a las innovaciones pioneras desarrolladas en el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox.

Los emprendedores que esperan asegurarse un nicho enfrentan problemas diferentes: a menudo fracasan porque los costos de atender a un segmento especializado superan los beneficios para los clientes. Por lo tanto, los empresarios deben analizar cuidadosamente los costes incrementales de servir a un nicho y tener en cuenta su falta de escala y la dificultad de marketing en un segmento pequeño y difuso. Y sobre todo si la desventaja de costos es significativa, los empresarios deben determinar si su oferta proporciona un beneficio significativo en el rendimiento. Mientras que las empresas establecidas pueden competir por la participación mediante extensiones de línea o la adaptación marginal de sus productos y servicios, la start-up debe sorprender realmente a sus clientes objetivo. Un cereal ligeramente más sabroso no sacará a Kellogg’s Cornflakes de las estanterías de los supermercados.

Las start-ups con competidores poderosos deben sorprender a sus clientes. Un cereal ligeramente más sabroso no sacará a Kellogg’s Cornflakes de las estanterías de los supermercados.

Los pagos inadecuados también suponen un riesgo para las empresas que se dirigían a los mercados pequeños. Por ejemplo, una empresa de nicho que no puede apoyar a una fuerza de ventas directas puede no generar comisiones suficientes para atraer a un corredor independiente o a un representante de fabricantes. Los emprendedores también perderán interés si las recompensas no están a la altura de sus esfuerzos. Por lo tanto, el empresario debe asegurarse de que todos los que contribuyen puedan esperar un rendimiento alto, rápido o sostenible, incluso si los beneficios totales de la empresa son pequeños.

Los emprendedores que buscan aprovechar factores como las tecnologías cambiantes, las preferencias de los clientes o las regulaciones deben evitar un análisis exhaustivo. La investigación realizada en condiciones de tales turbulencias no es fiable, y la importancia de una respuesta rápida impide dedicar tiempo a asegurarse de que todos los detalles estén cubiertos.

El emprendedor tiene que vivir con incertidumbres críticas, como la competencia relativa de los rivales o las preferencias de los clientes estratégicos, que no son fáciles de analizar. ¿Quién podría haber pronosticado, por ejemplo, que los cuatro fundadores de Sun Microsystems, con 27 años de antigüedad, que prácticamente no tenían experiencia empresarial o industrial, ganarían a más de una docena de Startups, incluida Apollo, una empresa de libros de texto lanzada por superestrellas de la industria? ¿O que IBM recurriría a Microsoft en busca de un sistema operativo, ganaría el dominio de su hardware y destronaría el arraigado sistema operativo CP/M de Digital Research? Entrar en una carrera requiere tener fe en la capacidad de terminar por delante de quien más juegue.

Sin embargo, analizar si las recompensas por ganar son proporcionales a los riesgos puede ser un ejercicio más factible y útil. En algunas carreras tecnológicas, el éxito es previsiblemente efímero. En el sector de las unidades de disco, por ejemplo, las empresas que tienen éxito con una generación de productos a menudo se ven superadas cuando llega la siguiente generación. Sin embargo, en las estaciones de trabajo de ingeniería, Sun disfrutó de beneficios a largo plazo gracias a su éxito inicial porque estableció un estándar arquitectónico duradero. Si es poco probable que el éxito se mantenga, los emprendedores deben tener un plan para obtener un buen rendimiento mientras dure.

Es más probable que las empresas en mercados que cambian rápidamente se retiren porque no pueden diseñar, producir o vender un producto rentable y oportuno que funcione que porque siguieron una estrategia deficiente. Por lo tanto, los empresarios exitosos suelen dedicar más atención al análisis y la planificación operacionales que a la planificación estratégica. El plan de negocios de Sun, recuerda un fundador, era principalmente un plan operativo, que contenía calendarios específicos para el desarrollo de productos, la apertura de oficinas de ventas y servicios y la contratación de ingenieros.

Para especuladores como Zell que buscan comprar activos a precios bajos, dos conjuntos de análisis son cruciales. Una se refiere a la dinámica del mercado del activo que se adquiere o, más concretamente, a por qué se espera que los precios del activo suban. Los empresarios deben tratar de determinar si los precios son temporalmente bajos (debido, por ejemplo, a un pánico irracional o a un aumento temporal de la oferta), si están en declive secular debido a cambios permanentes en la oferta o la demanda, o simplemente se corrigen después de un aumento irracional anterior. También es importante analizar la capacidad del empresario para mantener o cargar el activo hasta que se pueda vender con un beneficio porque es difícil predecir cuándo los precios bajados temporalmente volverán a la normalidad. La capacidad de carga depende del grado de endeudamiento utilizado para comprar el activo, de las condiciones en las que se puede revocar la financiación y de los ingresos generados por el activo. Las propiedades de alquiler o un pozo productor que proporciona ingresos continuos, por ejemplo, pueden transportarse más fácilmente que las tierras brutas o los derechos de perforación. Para ciertos tipos de activos, minas y propiedades de alquiler urbano, por ejemplo, el empresario debe considerar también los riesgos de expropiación (por ejemplo, mediante el control de alquileres) y la imposición inesperada.

En las empresas basadas en el ajetreo más que en las ventajas propias, un análisis detallado de los competidores y la estructura de la industria rara vez tiene mucho valor. La capacidad de aprovechar oportunidades de corta duración y ejecutarlas de manera brillante es mucho más importante que una estrategia competitiva a largo plazo. El análisis de clientes y relaciones específicas domina las encuestas generales de mercado. Los acuerdos de asociación, las condiciones para ofrecer equidad a los empleados posteriores, los criterios de medición del rendimiento y los planes de bonificación son determinantes importantes del éxito de la empresa y es mejor pensarlos antes del lanzamiento en lugar de improvisarse apresuradamente más adelante. Y aunque las proyecciones de flujos de efectivo a largo plazo no son significativas, las previsiones de efectivo a corto plazo y los análisis de los desembolsos pueden mantener al empresario alejado de problemas. Sin embargo, en general, la preparación analítica necesaria para tales empresas es modesta.

Integración de acción y análisis

El procedimiento operativo estándar en las grandes corporaciones suele establecer una clara distinción entre análisis y ejecución. Al contemplar un nuevo emprendimiento, los gerentes de empresas establecidas se enfrentan a problemas sobre su adaptación a las actividades en curso: ¿Aprovecha la empresa propuesta las fortalezas corporativas? ¿Los recursos y la atención que requiere reducirán la capacidad de la empresa para fidelizar a los clientes y mejorar la calidad en los principales mercados? Estas preocupaciones dictan un enfoque deliberado de «fideicomisario»: antes de que puedan lanzar una empresa, los gerentes deben investigar ampliamente una oportunidad, buscar el consejo de personas de más arriba, presentar un plan formal, responder a las críticas de los jefes y el personal corporativo, y asegurar una asignación de personal y capital.5

Sin embargo, los emprendedores que empiezan con borrón y cuenta nueva no tienen que saber todas las respuestas antes de actuar. De hecho, a menudo no pueden separar fácilmente la acción y el análisis. El atractivo de un nuevo restaurante, por ejemplo, puede depender de los términos del contrato de arrendamiento; los alquileres bajos pueden cambiar la empresa de una propuesta mediocre a una máquina de dinero. Pero la capacidad de un empresario para negociar un buen contrato de arrendamiento no se puede determinar fácilmente a partir de un análisis previo general; debe entablar una negociación seria con un propietario específico para una propiedad específica.

Actuar antes de que se analice por completo una oportunidad tiene muchos beneficios. Hacer algo concreto genera confianza en uno mismo y en los demás. Los empleados e inversores clave suelen seguir a la persona que se ha comprometido a actuar, por ejemplo, renunciando a un trabajo, incorporándose o firmando un contrato de arrendamiento. Al asumir un riesgo personal, el empresario convence a otras personas de que la empresa voluntad proceda, y pueden creer que si no se inscriben, podrían quedarse atrás.

La acción temprana también puede generar estrategias más sólidas y mejor informadas. Las encuestas exhaustivas y la investigación de grupos focales sobre un concepto pueden producir pruebas engañosas: puede surgir un desfase entre la investigación y la realidad porque los clientes potenciales entrevistados no son representativos del mercado, su entusiasmo por el concepto disminuye cuando ven el producto real o carecen de autoridad para firmar órdenes de compra. Se pueden desarrollar estrategias más sólidas construyendo primero un prototipo funcional y pidiendo a los clientes que lo utilicen antes de realizar una investigación de mercado exhaustiva.

La capacidad de los empresarios individuales para ejecutar rápidamente variará naturalmente. El ensayo y el error son menos factibles con empresas a gran escala y con gran intensidad de capital como Orbital Sciences, que tuvieron que recaudar más$ 50 millones para construir cohetes para la NASA, que con la start-up de una consultora. Sin embargo, algunas características son comunes a un enfoque que integra acción y análisis:

  • Manejo de tareas analíticas por etapas. En lugar de resolver todos los problemas a la vez, el empresario solo investiga lo suficiente para justificar la próxima acción o inversión. Por ejemplo, una persona que ha desarrollado una nueva tecnología médica puede obtener primero estimaciones brutas de la demanda del mercado para determinar si vale la pena consultar a un abogado de patentes. Si las estimaciones y el abogado son alentadores, el individuo puede hacer más análisis para investigar la conveniencia de gastar dinero para obtener una patente. Varias iteraciones más de análisis y acción seguirán antes de que el empresario prepare y haga circular un plan de negocios formal a los capitalistas de riesgo.
  • Taponamiento rápido de agujeros. Tan pronto como aparecen problemas o riesgos, el emprendedor comienza a buscar soluciones. Por ejemplo, supongamos que un empresario ve que será difícil obtener capital. En lugar de acabar con la idea, piensa creativamente en resolver el problema. Quizás la inversión se pueda reducir modificando la tecnología para utilizar más equipos estándar que se pueden alquilar en lugar de comprar. O en los términos correctos, un cliente podría asumir el riesgo proporcionando un pedido inicial grande. O bien, las expectativas y los objetivos de crecimiento podrían reducirse y, en primer lugar, se podría abordar un nicho de mercado. Salvo con ideas evidentemente inviables que pueden descartarse mediante la lógica elemental, el objetivo del análisis no es encontrar fallas en nuevas empresas ni encontrar razones para abandonarlas. El análisis es un ejercicio sobre qué hacer a continuación más que qué no hacer.
  • Investigación evangélica. Los emprendedores suelen desdibujar la línea entre la investigación y la venta. Como recuerda un fundador, «mi investigación de mercado consistió en llevar un prototipo a una feria y ver si podía escribir pedidos». Los «sitios beta» de la industria del software ofrecen otro ejemplo de investigación y venta simultáneas; los clientes pagan para ayudar a los proveedores a probar las primeras versiones de su software y, a menudo, hacen pedidos más grandes si están satisfechos con el producto.

Desde el principio, los emprendedores no solo buscan opiniones e información, sino que también buscan el compromiso de otras personas. Los emprendedores tratan a todas las personas con las que hablan como clientes potenciales, inversores, empleados o proveedores, o al menos como una posible fuente de clientes potenciales en el futuro. Incluso si en realidad no piden un pedido, se toman el tiempo para generar suficiente interés y una buena relación para poder volver más tarde. Es posible que este enfoque de escucha y venta simultáneas no produzca una investigación de mercado verdaderamente objetiva ni resultados estadísticamente significativos. Pero el empresario con recursos limitados no tiene muchas opciones al respecto. Además, en las etapas iniciales, el conocimiento profundo y el apoyo de unos pocos suelen ser más valiosos que los datos amplios e impersonales.

  • Arrogancia inteligente. La voluntad de un empresario de actuar con planes incompletos y datos no concluyentes a menudo se sustenta en una confianza en sí mismo casi arrogante. Un empresario exitoso de alta tecnología compara a los suyos con los «jugadores en un casino que saben que son buenos en los dados y, por lo tanto, es probable que ganen. Creen: «Soy más inteligente, creativo y más trabajador que la mayoría de la gente. Con mis habilidades únicas y raras, estoy haciendo un favor a los inversores al quitarles su dinero’». Además, la arrogancia del empresario debe resistir la prueba de la adversidad. Los emprendedores deben tener una gran confianza en su talento e ideas para perseverar mientras los clientes se mantienen alejados en masa, el producto no funciona o el negocio se queda sin efectivo.

La voluntad de un empresario de actuar con planes incompletos y datos no concluyentes a menudo se sustenta en una confianza en sí mismo casi arrogante.

Pero los emprendedores que creen que son más capaces o aventureros que otros también deben tener la inteligencia para reconocer sus errores y cambiar sus estrategias a medida que se desarrollan los acontecimientos. Las empresas exitosas no siempre avanzan en la dirección en la que se establecieron inicialmente. Una proporción significativa desarrolla mercados, productos y fuentes de ventaja competitiva totalmente nuevos. Por lo tanto, aunque la perseverancia y la tenacidad son rasgos empresariales valiosos, deben complementarse con flexibilidad y voluntad de aprender. Si los prospectos que se esperaba que realizaran pedidos no lo hacen, el empresario debería considerar reelaborar el concepto. Del mismo modo, el empresario también debe estar preparado para explotar oportunidades que no figuraban en el plan inicial.

Los emprendedores deben ser lo suficientemente inteligentes para reconocer los errores y cambiar las estrategias.

La evolución de Silton-Bookman Systems ilustra la importancia de mantener la mente abierta. El plan original de la empresa era vender software de uso general basado en PC para el desarrollo de recursos humanos. Pero los competidores establecidos que ya vendían software similar en mainframes estaban empezando a desarrollar productos para PC. Por lo tanto, la empresa adoptó una estrategia de nicho y desarrolló un producto de registro de formación. Y aunque los fundadores se habían dirigido inicialmente a pequeñas empresas que no podían permitirse soluciones de mainframe, su primer cliente fue alguien de IBM que respondió a un anuncio. A partir de entonces, Silton-Bookman concentró sus esfuerzos en las grandes empresas, donde tuvieron un éxito considerable. «El mundo te da muchísimos comentarios», señala el cofundador Phil Bookman. «El desafío es aprovechar los comentarios que recibes».

La planificación aparentemente incompleta y la evolución desordenada de muchas empresas exitosas como Silton-Bookman no significa que los emprendedores deban seguir un enfoque listo para disparar. A pesar de las apariencias, los emprendedores astutos analizan y elaboran estrategias extensamente. Sin embargo, se dan cuenta de que los negocios no se pueden lanzar como los transbordadores espaciales, con todos los detalles de la misión planificados de antemano. Los análisis iniciales solo proporcionan hipótesis plausibles, que deben ser probadas y modificadas. Los emprendedores deben jugar y explorar ideas, dejando que sus estrategias evolucionen a través de un proceso fluido de conjeturas, análisis y acción.

Referencias

1. Scott Lewis, «Microsoft Corporation», en Directorio Internacional de Historias de Empresas, ed. Paula Kepos (Detroit, Michigan: St. James Press, 1992), pág. 258.

2. Erik Ipsen, «Bienes raíces: ¿el éxito echará a perder a Sam Zell?» Inversor institucional, Abril de 1989, págs. 90 a 99.

3. Véase Amar Bhide, «Hustle as Strategy», HBR septiembre-octubre de 1986.

4. Véase «McKinsey & Company (A): 1956», Caso No. 393-066 de Harvard Business School, 1992.

5. Véase Howard Stevenson y David Gumpert, «The Heart of Entrepreneurship», HBR marzo-abril de 1985.


Escrito por
Amar Bhide




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.