Liderar (ayudar a los que están por encima de nosotros a liderar bien y lograr lo que todos queremos (es decir, el éxito para la empresa) es una habilidad fundamental para todos los empleados, incluidos los ejecutivos en la cima de la pirámide de la empresa. En una era anterior, los directores ejecutivos estaban en la cúspide, sin rendir cuentas a nadie. Pero como los inversores se han vuelto más poderosos y las juntas directivas más soberanas, los directores ejecutivos han tenido que aprender a gestionar no solo hacia abajo en las filas de sus empresas, sino también hacia arriba. Para dirigir a sus directores e inversores de forma más activa y eficaz, sugiero el siguiente plan de cuatro puntos, que se basa en nuestro estudio de ejecutivos y directores de varias empresas en los EE. UU. y en el extranjero.
1. Genere credibilidad con inversores y empleados. Principal arriba con los consejeros simultáneamente requiere liderar fuera a la comunidad financiera y liderando abajo a través de los rangos gerenciales. La base de este liderazgo es su propia credibilidad, que depende, en parte, de mantener la confianza de los inversores y la fe de los empleados. Tu capacidad para liderar la junta puede verse comprometida fatalmente si los inversores o empleados cuestionan tu autoridad. Considere lo que le sucedió al CEO de Target, Gregg Steinhafel, tras la masiva violación de seguridad cibernética de la empresa en 2014. El director que despidió a Steinhafel ya había escuchado que muchos en las filas directivas habían perdido la confianza en él.
2. Recluta directores capaces. Una condición previa para las juntas directivas líderes es la contratación de directores de empresas que puedan trabajar en asociación con ejecutivos. Por supuesto, los directores deben poner un ojo de supervisión en la sala de juntas, desempeñando su función tradicional de proteger y promover el valor de los accionistas, pero también deben poner sobre la mesa el liderazgo empresarial. Al contratar nuevos directores, pregunte qué prospectos tendrán la capacidad de pensar estratégicamente sobre la empresa, su posición competitiva y qué crea o destruye valor en la empresa. ¿Tiene el candidato un historial comprobado de trabajar con ejecutivos de otras empresas y liderarlo? Por ejemplo, los ejecutivos de Infosys Technologies, la principal firma de tecnología de la información de la India, contrataron directores que aportaron una amplia experiencia en estrategia corporativa, bienes de consumo y servicios financieros, como K. V. Kamath, ex CEO de ICICI, el mayor banco no estatal de la India. Estas selecciones estratégicas del consejo de administración dieron a los ejecutivos de Infosys la posibilidad de recurrir a sus directores para obtener orientación informada sobre todo, desde adquisiciones hasta alianzas.
3. Reestructura el tablero. Los directores que gobiernan con éxito una empresa que está creciendo en su mercado interno pueden ser muy diferentes de aquellos que pueden ayudar a una empresa a globalizarse. Los ejecutivos necesitan reestructurar una junta directiva de vez en cuando para satisfacer las cambiantes necesidades del mercado. Considere las acciones del fabricante chino de computadoras personales Lenovo después de que adquiriera la división IBM PC en 2005, que la convirtió en un jugador mundial de la noche a la mañana. La alta dirección trajo a un grupo de nuevos directores que estaban más familiarizados con los fabricantes de computadoras extranjeros, las cadenas de suministro asiáticas y las operaciones interculturales, incluidos varios miembros no chinos y varios socios de capital privado.
4. Evaluar a los directores. Casi todos los directores parecen prometedores antes de entrar en la sala de juntas, pero no todos funcionan igual de bien una vez dentro. Más de un tercio de los directores encuestados en un informe de 2014 que al menos uno de sus compañeros de junta debería ser reemplazado. Los miembros de la junta que no contribuyen y el ocasional director disfuncional deberían ser una preocupación apremiante para los ejecutivos, quienes deberían trabajar con la junta para crear evaluaciones anuales de miembros individuales, así como revisar la junta en su conjunto. Hace quince años, solo una cuarta parte de las grandes empresas que cotizan en bolsa realizaban evaluaciones anuales de todo el consejo, y ahora prácticamente todas lo hacen, y la fracción de los consejos que evalúan a los directores individuales ha se triplicó durante el mismo período de 1 en 10 a 1 en 3.
Con el aumento de la influencia de los inversores y la fortaleza de los directores, el mando ejecutivo ya no está tan completo. Ahora se requiere lo mejor en liderazgo ascendente para que la empresa tenga un buen desempeño. Una sala de juntas con directores experimentados e informados puede funcionar mejor cuando está bien dirigida no solo por el presidente de la junta o el director principal, sino también desde abajo.
Este artículo se basa en varios de los libros del autor, entre ellos Capitalismo inversor (HarperCollins, 1996), Liderando (Random House, 2001) y Tableros que lideran(Harvard Business Review Press, 2014, con Dennis Carey y Ram Charan).
