Cómo los directivos pueden hacer de la retroalimentación un hábito de equipo

por Helen Tupper

Estrategias para ayudar a las personas a compartir sin miedo y con frecuencia.

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En nuestro trabajo como expertos en desarrollo profesional, ayudamos a las personas a desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito en sus carreras cada vez más «onduladas» y no lineales. Una habilidad que tanto los directivos como las personas identifican con frecuencia como un área prioritaria de mejora es la retroalimentación: cómo pedirla, cómo darla y recibirla y cómo establecer los principios y las prácticas para hacer de la retroalimentación un hábito que ayude a las personas a crecer.

El flujo de comentarios es importante para todo el mundo, pero con demasiada frecuencia acaba siendo forzado, formal y poco frecuente. Como resultado, el desarrollo de las personas se estanca y el crecimiento de los equipos se sofoca. Hemos identificado estos cinco defectos más comunes en los comentarios:

1. 1. Enfoque: Muy pocas organizaciones o equipos tienen una idea compartida de lo que son los comentarios y por qué son importantes. Cuando las personas aplican sus propias interpretaciones, esto normalmente provoca inconsistencias y malentendidos sobre el propósito y la práctica de la retroalimentación.
   2. Formalidad: Cuando los comentarios están vinculados a reseñas formales y requieren rellenar formularios, parece un ejercicio de marcar casillas provocado por los procesos de recursos humanos trimestrales o anuales. Dar y recibir comentarios se convierte en algo que las personas sienten que deben hacer, en lugar de en algo que les resulta útil y quieren hacer.
   3. Miedo: El miedo a los comentarios impide que se inicien las conversaciones y se ponga en práctica la información. La preocupación por tener conversaciones difíciles puede llevar a los directivos a debilitar su comunicación de comentarios y a transmitir mensajes poco claros. Y la preocupación por lo que piensa la gente hace que los empleados eviten pedir (y ser capaces de actuar en función) de la información.
   4. Frecuencia: Las exigencias diarias de los gerentes son abrumadoras, lo que hace que se pierdan muchas oportunidades de recibir comentarios en tiempo real. Por lo tanto, los comentarios se convierten en una tarea adicional que hay que recordar y, a menudo, se les desprioriza en las horas punta.
   5. Enmarcar: Cuando los comentarios son ad hoc y están desconectados de las prioridades de las personas, pueden parecer demasiado genéricos para ser útiles o significativos. Los empleados tienen que unir los puntos con su desarrollo, lo que corre el riesgo de que no puedan actuar de forma eficaz en función de la información.

Para superar estos desafíos, los directivos pueden tomar la iniciativa para crear una comprensión compartida de la finalidad de los comentarios, aumentar la velocidad y la facilidad de los comentarios y desbloquear conversaciones difíciles mediante el arte de preguntar. He aquí cómo crear una cultura de comentarios intrépidos y frecuentes.

Cree un acuerdo compartido sobre los comentarios.

Si el objetivo es que los comentarios pasen a formar parte de la cultura del equipo, todos necesitan una comprensión compartida de lo que es y por qué es importante. Sin esto, los directivos podrían tener dificultades para crear el compromiso necesario para que la retroalimentación se convierta en una característica habitual del trabajo de las personas.

No estamos proponiendo una definición universal de comentarios para que la utilice todo el mundo. En cambio, recomendamos a los directivos que involucren a sus equipos en la creación de una descripción memorable de los comentarios que considere adecuada para el equipo. Las preguntas prompt iniciar una discusión podrían incluir:

• ¿Qué significan los comentarios para usted?
• Cuando los comentarios son efectivos, ¿cómo se siente?
• ¿Cuándo se siente forzada la retroalimentación?

A partir de estas discusiones, puede obtener información que sirva de base para su definición de equipo compartido. Estas son algunas definiciones que hemos visto encontrar a los equipos:

• Perspectiva procesable
• Datos para su desarrollo
• Perspectivas para ayudar a las personas a dar lo mejor de sí
• Información que permite mejorar
• Ideas que nos ayuden a crecer

Aumente la facilidad y la velocidad de entrega de comentarios.

Los directivos pueden poner en marcha un nuevo enfoque de la retroalimentación al hacer que las personas se den información de forma más rápida y sencilla. Estos son algunos enfoques que hemos visto a los equipos implementar con éxito:

Idea 1: «Brillante porque…»

Los elogios son un punto de partida fácil para que la gente comience con sus comentarios, pero rara vez proporcionan suficiente información para que la gente actúe. Los comentarios se vuelven mucho más útiles cuando la persona que los entrega incluye más detalles para ayudar al desarrollo del destinatario. Esto puede ser tan sencillo como que los directivos animen a los miembros del equipo a ampliar los momentos de elogio añadiendo «porque» a su respuesta. Por ejemplo, considere la diferencia entre «Me pareció brillante» y «Me pareció brillante porque mantenía la calma y la serenidad cuando alguien desafiaba lo que estaba presentando».

Idea 2: Preguntas sobre «Ideas de mejora»

Reformular los comentarios críticos como ideas para mejorar puede reducir el miedo de las personas a compartir lo que piensan. Una vez al mes, los directivos pueden iniciar esta conversación pidiendo comentarios a sus equipos mediante una pregunta de «ideas para mejorar», como:

• ¿De qué manera podría ayudarlo a hacer su trabajo aún mejor?
• ¿Qué cambio podríamos hacer para mejorar la forma de trabajar de nuestro equipo?
• ¿Qué es lo que lo frustra y cree que debemos cambiar?

Estas preguntas se pueden añadir a las agendas de reuniones existentes para que pasen a formar parte de la forma de trabajar diaria.

Idea 3: Reuniones de «Desafío y construcción»

Estas reuniones son una oportunidad para que cualquier miembro del equipo reciba comentarios sobre una idea o proyecto en el que esté trabajando. Los empleados comparten un resumen de una idea e invitan a la gente a asistir a una reunión sobre el desafío y la construcción. Estas reuniones dan a las personas la oportunidad (y el permiso) de practicar la retroalimentación y compartir su perspectiva de una manera que resulte segura, haciendo hincapié en un proyecto o una idea más que en una persona. Las preguntas pueden incluir:

• ¿Qué es lo que más le gusta de esta idea?
• ¿Por qué podría fracasar esta idea?
• ¿Cómo podrían abordar nuestros competidores la solución de este problema?

Mejore el arte de preguntar.

Muchas personas asocian los comentarios con conversaciones difíciles, lo que significa que incluso la palabra «comentarios» está envuelta en miedo. Los gerentes pueden reducir ese miedo centrándose en preguntar en lugar de contar, especialmente en las discusiones difíciles sobre el desarrollo de las personas.

Cuando los gerentes comienzan por preguntar en lugar de contar, se transforma la dinámica de las conversaciones difíciles. Estas preguntas pueden sonar como:

• ¿Cómo cree que ha ido la reunión?
• ¿Cuál es su experiencia trabajando con esa persona?
• Sé que está trabajando en sus habilidades de presentación. ¿Cómo está progresando?

Al preguntar primero, los gerentes pueden adaptar su enfoque en función del nivel de autoconciencia del destinatario. Las preguntas de seguimiento de los comentarios que pueden ayudar a alguien a pasar de la concienciación a la acción podrían incluir:

• ¿Qué puede aprender de alguien a quien vea que lo hace tan bien?
• ¿Cuál es un lugar cómodo en el que podría desarrollar esa habilidad?
• ¿Qué podría hacer de otra manera la próxima vez?

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Cuando los directivos abordan los factores que se interponen en el camino de los comentarios, ayudan a las personas a mejorar y a los equipos a trabajar mejor juntos. Reducir el miedo a los comentarios y aumentar la frecuencia de los comentarios es beneficioso para todos y ayudará a las personas a dar lo mejor de sí.

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