Cómo los CHRO han conocido el momento

A menudo están al mando de la respuesta de la pandemia corporativa.
Cómo los CHRO han conocido el momento
Resumen.

Una característica distintiva de la pandemia de coronavirus ha sido elevar el papel del Director de Recursos Humanos, que a menudo ayuda visiblemente a los directores ejecutivos a gestionar el presente y dirigir sus empresas hacia el futuro. Esto incluye todo, desde garantizar que sus empleados se sientan apoyados hasta crear culturas ágiles hasta participar en las difíciles decisiones de reducción de costos que han provocado pérdidas de puestos de trabajo sin precedentes. Cuando los CHRO y otros líderes no se cuidan a sí mismos, la innovación, la creatividad, la resiliencia, la empatía, la toma de decisiones y la formación de equipos se ven afectadas, con consecuencias para toda la organización. El autor ofrece tres formas para que los CHRO desarrollen su propia resiliencia: 1) Póngase primero su propia máscara de oxígeno; 2) Modele comportamientos saludables a través de micropasos; y 3) Céntrese sin descanso en las necesidades de su gente.


Lleva mucho tiempo llegar a la cima de una organización: un alto IQ, inteligencia emocional, competencia técnica y una variedad de características personales, como fortaleza y resiliencia. Incluso con esas cualidades, muchos líderes fracasan en el puesto superior, a menudo porque no saben cómo hacer que la organización haga lo que quiere.

Lo que les falta, y lo que encarnan los líderes exitosos, hasta la médula, es inteligencia organizacional. El OQ, como lo llamaremos, consiste en cinco competencias: enviar mensajes que refuercen la estrategia, fomentar un ethos, usar la «estrategia de acción», rebelarse desde arriba y escenificar momentos de teatro. Echemos un vistazo a cada una de ellas, basándonos en ejemplos de nuestra propia experiencia y de líderes exitosos reconocidos.

Los líderes de alto coeficiente intelectual envían mensajes que refuerzan la estrategia y minimizan otros mensajes. Las estrategias no las implementan los CEOs y otros altos ejecutivos, sino las muchas personas que eligen diariamente si tomar medidas que apoyen o socaven lo que la alta dirección quiere lograr. Una de las competencias clave de OQ es el envío de mensajes que refuerzan la estrategia. Cuanto más simple y claro, mejor; los miembros de la organización en todos los niveles sufren sobrecarga de información, por lo que los líderes deben ser selectivos en cuanto a qué mensajes enviar.

Como decano de la Escuela de Administración de Rotterdam (RSM), uno de nosotros, George, estableció el objetivo estratégico de persuadir a los profesores para que publiquen en revistas profesionales como HBR y Revisión de la gestión de MIT Sloan además de las revistas académicas. (La publicación académica, creía, era una condición necesaria pero no suficiente para que RSM fuera reconocida como una de las mejores escuelas de negocios). Al comienzo de su mandato, solo el 1% de las 300 publicaciones del profesorado al año se publicaban en revistas de gestión, y esas no eran las principales revistas.

Tras un debate limitado, George instituyó un programa que premiaba a los profesores que publicaban en las revistas de los mejores profesionales con una bonificación de hasta 15.000 euros. Contrajo editores de las revistas objetivo para ayudar a capacitar a la facultad sobre cómo escribir más eficazmente para ellos. Para reforzar el mensaje, envió correos electrónicos de felicitación cuando los profesores tenían aceptaciones en tales revistas (pero no para las aceptaciones en publicaciones académicas). Este mensaje selectivo no era popular, pero sí muy eficaz. Otro objetivo estratégico era mejorar la cooperación entre el profesorado y el personal. Una gran oportunidad surgió cuando un profesor superior se quejó de que el personal del programa de enseñanza actuaba como si el profesorado trabajara para ellos, y no al revés. En lugar de emitir una respuesta de ecualización para apaciguar al profesor, George envió una respuesta de OQ: «Todos trabajamos para RSM».

Los líderes de alto coeficiente intelectual fomentan la comprensión, o ética, de «quiénes somos». Cuando los líderes pasan de administrar individuos o grupos pequeños a dirigir organizaciones enteras, necesitan crear una comprensión compartida de lo que es importante y lo que representa la organización, es decir, un espíritu.

La china Huawei se convirtió rápidamente en una de las empresas de equipos de telecomunicaciones más exitosas del mundo, con ingresos que superaron los 122 000 millones de dólares en 2019. Su éxito se debe en gran parte a su espíritu, «el espíritu lobo de Huawei», creado por el fundador y presidente Ren Zhengfei al principio.

Ren dijo: «Los empleados de Huawei, especialmente los líderes, están destinados a trabajar duro toda la vida y a dedicar más y sufrir más que los demás». Ese espíritu enfatiza que las aspiraciones individuales están sutidas a las necesidades de la empresa, al igual que los lobos individuales están subordinados a la manada. Ren lo describió como una mezcla de tres cualidades: resistencia extrema, voluntad de sacrificarse y agudos instintos de depredador.

Fomentar un espíritu requiere dar dos pasos importantes. El espíritu debe resumirse en una declaración evocadora que señale los comportamientos deseados en los miembros de la organización. Y es necesario que se comunique ampliamente.

Los líderes de alto coeficiente intelectual utilizan la «estrategia de acción» en lugar de la creación de consenso para perseguir objetivos estratégicos. Para los líderes de nivel medio, la estrategia generalmente consiste en persuadir a otros de la necesidad de cambiar. Es posible que ese enfoque no sea una opción en la parte superior. A menudo tiene sentido adoptar una estrategia de sigilo en lugar de una declarada formalmente y acercar a la gente gradualmente, a medida que empieza a demostrar su valía. (Richard Pascale, de la Escuela de Negocios de Stanford, dijo una vez: «Es más fácil abrirse camino hacia una mejor forma de pensar que abrirse camino hacia una mejor forma de actuar»). El enfoque es particularmente útil en organizaciones en las que el líder tiene un poder jerárquico limitado.

Cuando George comenzó como decano de RSM, en 2008, era un forastero y un extranjero. La universidad le había encargado aumentar los ingresos y fortalecer las relaciones con la comunidad empresarial, manteniendo al mismo tiempo el alto nivel de investigación académica de RSM. Se dio cuenta de que no sería capaz de instituir un cambio rápido a través de la persuasión, porque la cultura nacional hacía hincapié en la construcción lenta e intensiva de consenso. Y tenía un contrato de cuatro años y tenía un tiempo limitado. Así que enfatizó la acción.

Comenzó por abandonar la tradición de que el decano presidía todas las defensas de las disertaciones doctorales; dejó claro que su prioridad era comprometerse con las partes interesadas externas, particularmente con los ejecutivos corporativos. Los académicos se mostraron reacios a comprometerse con los ejecutivos. Así que George renovó las reuniones del consejo asesor de la universidad. Debido a que los miembros de la junta eran altos ejecutivos, llevó a uno o dos académicos senior a cada reunión para presentar su investigación, enfatizando que necesitaban hacerla relevante para la audiencia. E inició una conferencia anual cuyos paneles combinaban a ejecutivos y profesores.

En cuanto al personal, George reemplazó a las personas que probablemente generarían la mayor oposición y nombró un nuevo vicedecano de apoyo entre los presidentes de departamento existentes. Creó un nuevo puesto, director de relaciones externas, y colocó a ese director y al director de marketing en el comité de gestión.

Para dar tiempo a que los nuevos cambios entraran en vigor, retrasó una discusión formal de la nueva estrategia hasta su tercer año, momento en el que tanto los ingresos como la clasificación eran más altos y las actitudes se habían vuelto más favorables.

La estrategia de acción consiste en hacer que las cosas sucedan. Al tomar un conjunto de acciones coordinadas que se suman a un cambio estratégico, un líder puede poner en marcha el proceso sin crear una oposición organizada.

Los líderes de alto coeficiente intelectual se rebelan desde arriba. Los líderes fuertes suelen tener puntos de vista sólidos sobre cómo deben hacerse las cosas, lo que puede llevarlos a enfrentarse a demasiadas peleas demasiado pronto en sus carreras. No querrás ser como John DeLorean, que luchó contra casi todo en su camino hacia arriba y luego fuera de General Motors. Los líderes realmente efectivos aprenden temprano a abordar solo temas importantes, y aquellos en los que tienen una oportunidad justa de ganar. Eso requiere dos habilidades. La primera es la capacidad de estimar con precisión el nivel de conflicto que provocará una determinada línea de acción. (Aquí es donde la EQ puede soportar la OQ). La segunda es la madurez para no participar en cuestiones sin importancia. En muchos sentidos, la segunda habilidad es la más difícil de desarrollar; la mayoría de los altos directivos son competitivos y su reacción natural ante un desafío es afrontarla de frente. Rebelarse desde arriba significa afrontar los mayores desafíos solo cuando tienes la mayor potencia de fuego.

Terry Leahy trabajó constantemente para convertirse en el CEO de Tesco, una de las mayores empresas de supermercados del mundo, con sede en el Reino Unido. En el camino introdujo una innovación importante: la Clubcard, la primera tarjeta de fidelización de supermercados del Reino Unido, que permitió a Tesco saltar a Sainsbury’s al puesto minorista número uno. Como CEO, presentó el distintivo modelo online de Tesco, basado no en el clásico almacén centralizado sino en las tiendas existentes, donde los empleados de Tesco.com recogían y empaquetaban pedidos en línea durante los períodos de menor actividad. Las críticas fueron mordaces, incluidas las de McKinsey y otras firmas consultoras de primer nivel. Pero en 2003 Sainsbury’s había seguido su ejemplo, momento en el que Tesco tenía una ventaja de cinco años y una base de usuarios en expansión.

Leahy tuvo éxito con ambos cambios dramáticos en parte porque mantuvo un comportamiento modesto a lo largo de todo. Y dejó intactas otros aspectos centrales del negocio, como la mejora constante de la oferta minorista («Cada poco ayuda»).

Para rebelarse desde lo más alto, los líderes deben encontrar un equilibrio difícil. Necesitan reconocer qué aspectos del statu quo deben ser desafiados, y necesitan la disciplina para evitar perder el tiempo rebelándose de formas que no son estratégicas y que no hacen avanzar a la organización.

Los líderes de alto coeficiente intelectual organizan momentos teatrales que serán contados y contados en toda la organización. Un buen momento teatral resuena a medida que se transmiten historias (y, más recientemente, vídeos) del evento. Los momentos efectivos del teatro tienen tres características importantes. Llevan un mensaje claro. Están fuera de lo común e inesperados. Por lo general, son de bajo costo y relativamente fáciles de ejecutar.

Los momentos de teatro son una parte importante del conjunto de herramientas de un CEO para comunicar y reforzar un espíritu. Y hay que tener cuidado de que no entren en conflicto con el espíritu deseado.

En la sede de Qingdao de la empresa china Haier se encuentra una vitrina que contiene un mazo. Conmemora el día de hace mucho tiempo cuando el CEO Zhang Ruimin sacó 76 refrigeradores de la línea de producción. No había nada malo en ellos, solo unos rasguños y otros defectos menores. Pero Zhang quería enviar el mensaje de que incluso los defectos menores son inaceptables y que Haier pretendía igualar la calidad de cualquier competidor en todo el mundo. Así que él y sus gerentes destrozaron los aparatos defectuosos. Su mensaje resonó en todo el mundo corporativo chino; uno de los mazos ahora se encuentra en el Museo Nacional de China.

Cuando los diseñadores mostraron el primer prototipo de iPod a Steve Jobs, dijo que era demasiado grande. Respondieron que no podían hacerlo más pequeño. Luego, Jobs dejó caer el dispositivo en un acuario y las burbujas flotaron. Dijo: «Son burbujas de aire. Eso significa que hay espacio ahí. Hazlo más pequeño».[1] Ese momento de teatro se convirtió en parte del folclore de Apple, personificando la incesante búsqueda de la perfección de Jobs.

El secreto es aprovechar las oportunidades para hacer algo simbólico de una manera sorprendente y de alto impacto que capte la atención (y, con suerte, el corazón y la mente) de los miembros de la organización. Eso requiere salir del flujo normal de la vida organizacional. Se trata de una competencia desafiante y poderosa.

Cómo desarrollar tu OQ

En primer lugar, adopte la burocracia en lugar de atacarla. Utilice los puntos fuertes de su organización para alcanzar sus objetivos. Como un maestro de judo, debes practicar cómo obtener el máximo efecto de tu gran organización con un mínimo esfuerzo de tu parte: el correo electrónico juicioso, el momento agudo del teatro. Por lo demás, deja que la organización siga haciendo lo que hace bien.

En segundo lugar, desarrollar una personalidad organizativa. ¿Sabe la gente qué tipo de líder eres y qué esperar cuando interactúan contigo? Todos en GE sabían qué esperar del «Neutron» Jack Welch. Sheryl Sandberg es conocida por combinar habilidades sociales e inteligencia de una manera que le permitió romper el club de chicos en Facebook. Dong Mingzhu, la empresaria más exitosa de China y directora de Gree Electric, tiene un personaje que dice: «Donde camina la hermana Dong, no crece hierba», lo que significa que es muy, muy dura.

Tercero, sigue las reglas pequeñas para que puedas romper las grandes. Vernon Hill tuvo un éxito transformador en el líder de Commerce Bank en los Estados Unidos y luego en Metro Bank en el Reino Unido. Pero en ambos casos fue derribado en parte por acusaciones de tratos inapropiados con insiders, como conseguir que sus bancos compraran servicios del estudio de arquitectura de su esposa. En 2019, poco después de que Metro Bank revelara un error contable relacionado con la clasificación errónea de préstamos de más de 1.000 millones de dólares, Hill renunció. Con el error contable, Hill rompió una gran regla, pero sospechamos que si hubiera seguido las reglas más pequeñas en torno a temas como mostrar favoritismo a los miembros de la familia, habría tenido más posibilidades de sobrevivir.

Es posible que los ejecutivos quieran desarrollar estas competencias de OQ en el camino hacia arriba, y sin duda las necesitarán si quieren tener éxito en los niveles más altos.

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