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Cómo lo hice: el CEO de Maclaren habla sobre cómo aprender de un retiro

La idea: aunque Maclaren USA había pasado meses planeando cuidadosamente un retiro, cuando la noticia se filtró un día antes, la compañía no estaba preparada. Lo que siguió enseñó a su CEO algunas lecciones valiosas.
Cómo lo hice: el CEO de Maclaren habla sobre cómo aprender de un retiro
Resumen.

Reimpresión: R1101A

Cuando el director ejecutivo de Maclaren USA se enteró de un aumento de las lesiones en los dedos de los niños relacionadas con las bisagras de sus cochecitos, similares a las que se usan en casi todos los cochecitos del mercado, él y sus colegas comenzaron inmediatamente a trabajar con la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo de los Estados Unidos para planificar un «retirada» voluntaria, durante la cual la empresa enviaría cubiertas protectoras para bisagras a cualquiera que las quisiera. Maclaren vio esto como una oportunidad para educar a los padres sobre la seguridad de los cochecitos, así como para proteger a los niños. Pero la noticia del retiro se filtró al principio de un informe sensacionalista, y la compañía no estaba preparada para hacer frente a la respuesta. Miles de padres preocupados trataron de comunicarse con Maclaren, lo que provocó que sus sistemas de comunicación fallaran: las personas que llamaban recibieron una señal de ocupado; los correos electrónicos entraron en el éter; el sitio web se congeló. Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que necesitarían cuatro veces más empleados adicionales y tres veces más cubiertas de bisagras de lo que pensaban para gestionar el retiro. Rastegar explica cómo y por qué su cuidadosa planificación se quedó corta, analiza las lecciones que él y Maclaren aprendieron y afirma su compromiso de seguir los estándares de seguridad de toda la industria.


Como muchos directores ejecutivos, me suscribo a un servicio diario de correo electrónico que me avisa cuando mi empresa aparece en las noticias. En la mañana del 9 de noviembre de 2009, un lunes, el primer titular que vi fue «Maclaren Stroller Recall».

La historia, de Nueva York Noticias diarias, continuó explicando que Maclaren USA, una empresa que dirijo desde 2001, estaba retirando del mercado un millón de cochecitos tras lesiones en los dedos de 12 niños. La información sobre el retiro era cierta. Pero no esperaba leerlo en el periódico ese día.

Maclaren había estado planeando publicar una declaración en el mismo sentido el 10 de noviembre, siguiendo las pautas establecidas por el Comisión de Seguridad de Productos de Consumo de EE.UU.. Pero la noticia se había filtrado antes de lo previsto y, en mi opinión, el giro fue injusto e inexacto. A Maclaren no se le había ordenado sacar del mercado cochecitos defectuosos. Estábamos respondiendo voluntariamente a un aumento en los informes de que las yemas de los dedos de los niños quedaban atrapadas, pellizcadas, magulladas o cortadas, principalmente en las bisagras del sillín de dos de nuestros modelos. Algunos casos habían implicado laceración o amputación distal. Estos incidentes ocurrieron solo en Estados Unidos, solo afectaron a dos de nuestros modelos, y no se habían producido cuando los cochecitos estaban en uso, con los niños atados, sino cuando los cuidadores abrieron los dispositivos sin darse cuenta de que sus cargas estaban lo suficientemente cerca como para alcanzarlas. Durante varios meses trabajamos con la CPSC en un plan para que los propietarios fueran más conscientes del peligro y para proporcionar cubiertas protectoras para bisagras para todos nuestros modelos (incluidos los que no están asociados con los incidentes denunciados) a cualquier persona que las quisiera, sin duda lo correcto. Pero la noticia no proporcionó nada de este contexto. Tampoco explicaba que prácticamente todos los cochecitos del mercado tienen bisagras similares.

Esa mañana me vestí de inmediato, me dirigí a la oficina y llamé a mis altos ejecutivos y al equipo del proyecto de retirada para hablar sobre una respuesta. Mi primera preocupación era corregir lo que ahora era una percepción errónea que se estaba extendiendo rápidamente. Otros medios de comunicación habían recogido la historia; los clientes ya nos llamaban, muchos de ellos comprensiblemente molestos o preocupados. Teníamos la esperanza de que el retiro del mercado creara conciencia sobre los riesgos más amplios de operar un cochecito, no solo sobre las bisagras. En cambio, tendríamos que empezar a defender nuestra marca. Pero nos mostramos reacios a hablar públicamente sin la aprobación de la CPSC. Nos pusimos en contacto con la agencia para ver si podíamos publicar nuestra declaración antes. Los reguladores tardaron unas horas en volver a nosotros con un sí, pero para entonces ya estábamos poniéndonos al día.

También tuvimos un problema mayor y más perjudicial. Los expertos que nos asesoraron, incluida la CPSC, estimaron que en los primeros 30 días del retiro del mercado recibiríamos 50.000 solicitudes de fundas para bisagras, lo que representa el 5% del millón de cochecitos que teníamos en el mercado. Para estar seguros, nos habíamos preparado para más del doble de eso; contratamos a más personas para que se encargaran de las llamadas, los correos electrónicos y el cumplimiento; y organizamos la capacidad de computación en la nube para que nuestro sitio web no se sobrecargara. Sin embargo, el 9 de noviembre nada de esto estaba listo para funcionar. Fue un descuido colosal; deberíamos haber anticipado una filtración, o al menos habernos preparado con mucha antelación.

A medida que la noticia se difundió, lo que llevó a miles de padres preocupados a ponerse en contacto con nosotros, nuestros sistemas de comunicaciones primero se bloquearon y luego se bloquearon. Las personas que llaman tienen señal de ocupado. Los correos electrónicos entraron en el éter. Nuestro sitio web se congeló. La sala de exposición de nuestra sede en South Norwalk, Connecticut, estaba cerrada, porque el lunes es un día libre para el equipo de ventas en el piso, así que cuando apareció un equipo de televisión de la filial local de ABC, miró por las ventanas oscuras y luego comencé a irme, tuve que bajar corriendo de mi oficina del segundo piso para ver los reporteros.

A medida que se difundió la noticia, nuestros sistemas de comunicaciones primero se bloquearon y luego se colapsaron. Los correos electrónicos entraron en el éter. Nuestro sitio web se congeló.

Al comunicarnos a través de teléfonos móviles personales y direcciones de correo electrónico, mis colegas y yo evaluamos la situación. Nuestro equipo de IT trabajaba febril para recuperar nuestros sistemas. Inmediatamente nos dimos cuenta de que necesitaríamos más de todo. Habíamos contratado a 10 personas más; necesitaríamos 40. Habíamos producido 125.000 cubiertas de bisagras; necesitaríamos más del triple de ese número. Estábamos en el triaje, lidiando con un tema tras otro, y la frustración era profunda. Nos habíamos estado preparando para ejecutar el retiro del mercado durante meses. Éramos como atletas obligados a jugar el gran partido un día antes, bajo la lluvia. Todo el mundo se quedó sin aliento. Y las cosas permanecieron así durante al menos dos semanas, hasta que se recuperaron casi todas las comunicaciones con los clientes y estuvimos transportando cubiertas adicionales para bisagras desde nuestro centro de producción.

La seguridad ante todo

Tener un retiro de seguridad en Maclaren, y mucho menos uno que se salió de la pista, fue particularmente doloroso para mí. Mi primera experiencia con la empresa había sido como madre, años antes, después de que un cochecito que había comprado para mi hija, una marca de primera línea, se derrumbara en medio de la Quinta Avenida de Nueva York. Mi cuñada londinense me recomendó comprar un Maclaren, una marca que entonces se comercializaba principalmente en el Reino Unido. Lo hicimos, y me impresionó tanto su calidad que empecé a investigar un poco sobre la empresa. Fundada por Owen Maclaren en 1945, la empresa tenía su sede en Northamptonshire y empleaba a casi 500 personas. Trabajaba en la empresa de inversión de mi familia en ese momento, buscando oportunidades. Esta me pareció la perfecta. Adquirimos la empresa y me convertí en el CEO de la empresa estadounidense.

La máxima prioridad de Maclaren siempre ha sido la seguridad. Todo el mundo habla de lo caro y de moda que son nuestros cochecitos en comparación con otros modelos de paraguas del mercado, pero eso se debe a que están fabricados con los mejores materiales y resistentes y probados con los más altos estándares de la industria, incluso en ausencia de requisitos reglamentarios en los Estados Unidos y muchos otros países. Un niño es un niño sin importar dónde viva, y su seguridad nunca debe verse comprometida. Los padres de todo el mundo tienen exactamente los mismos modelos que los padres en Estados Unidos.

En gran parte gracias a este compromiso con la calidad, Maclaren ha tenido un gran éxito. Es una marca líder, con sede de ingeniería y licencias en Hong Kong, un centro de diseño en el Reino Unido, fabricación subcontratada y una red de distribuidores, muchos de ellos de propiedad independiente, en varias regiones. Esta estructura ha servido bien a la empresa de varias maneras. La gestión centralizada de productos y marcas garantiza una calidad constante, mientras que los equipos de ventas y comunicaciones locales pueden decidir qué estrategias funcionan mejor para sus mercados. Sin embargo, durante la crisis de retirada de Estados Unidos, la falta de un órgano directivo general dificultó la coordinación global.

Demora no deseada

Después de descubrir el aumento de los informes de lesiones en los dedos en los Estados Unidos, nombramos un equipo de investigación para que investigara el asunto. Luego, después de muchas consultas e intercambio de ideas con mis homólogos de todo el mundo, en consonancia con el enfoque global de Maclaren para el desarrollo de productos, decidimos que la empresa debía actuar de dos maneras. En primer lugar, mejoraríamos o añadiríamos advertencias en todos nuestros cochecitos y en todos nuestros manuales de instrucciones en todo el mundo. En segundo lugar, nos dirigimos a los organismos reguladores de EE. UU. y otros mercados cuando proceda.

Dada nuestra reputación de seguridad y nuestro trabajo con la CPSC, pensamos que el RR.PP. se arreglaría solo. Nos equivocamos.

Enviamos un informe a la CPSC el 9 de julio y solicitamos una reunión. Varias semanas después, la agencia nos dio una fecha, el 12 de agosto, así que sacamos a nuestros ingenieros y ejecutivos de sus vacaciones de verano y nos reunimos. Hicimos una propuesta para lanzar una cubierta protectora para bisagras a tiempo para la feria anual de la industria en Las Vegas en septiembre. Como retirada voluntaria, el proceso podría haberse completado en tres semanas. Sin embargo, finalmente tuvimos que llegar a un acuerdo con la CPSC en una fecha de puesta en marcha el 10 de noviembre. Nuestra revisión técnica y las pruebas del diseño de la tapa de las bisagras se completaron en septiembre; en nuestra opinión, las idas y venidas con la CPSC fueron lentas. Tal vez el retraso implicó un debate sobre cómo hacer frente a un riesgo potencial para toda la industria cuando solo una marca había expuesto el problema. O tal vez la agencia tenía preocupaciones más amplias sobre cómo regular una categoría de productos de consumo que no tiene estándares mínimos obligatorios en Estados Unidos, aunque solo es superada por los juguetes en cuanto a causar lesiones a niños menores de cinco años. El objetivo de Maclaren no era solo ejecutar el retiro, sino también concienciar a los padres sobre los problemas de seguridad. En los meses previos a noviembre habíamos invertido en muchas cosas: expertos en seguridad de productos, producción y transporte de cubiertas de bisagras, gerentes de proyectos consultores con MBA para supervisar el retiro, extensas actividades de divulgación con los minoristas y el personal adicional y el apoyo técnico antes mencionados. No invertimos en gestión de crisis ni en asesoramiento de comunicación. Dada nuestra reputación de seguridad y nuestro trabajo con la CPSC, pensamos que las RR.PP. se manejarían solas y que nuestro dinero se gastaría mejor en apoyar el retiro del mercado.

Una filtración sensacionalista

Nos equivocamos. Si hubiéramos contratado a los asesores adecuados, habríamos aprendido lo fácil que podía ocurrir una filtración sensacionalista temprana y luego habíamos preparado una estrategia de respuesta integral para cualquier escenario. De hecho, habíamos planteado la cuestión de la confidencialidad a la CPSC, porque de acuerdo con su reglamento, los minoristas tenían que ser informados previamente sobre el retiro del mercado. Se suponía que debían esperar hasta nuestro anuncio antes de dar a conocer cualquier información, pero desafortunadamente, esa directriz no era garantía. Cuando se supo la noticia, nuestra reacción fue totalmente ad hoc. Aparte de la entrevista con el equipo de televisión local, no hablé con ningún representante de prensa ese día. Cuando llegué a casa, mi esposa me señaló una publicación de Julia Kirby en el sitio web de HBR, y como estaba tan impresionada con la claridad de su análisis, respondí a ella. Unos días más tarde concedí una entrevista a la Financial Times. Pero incluso este alcance limitado fue criticado en la prensa («¿Por qué el Sr. Rastegar tiene tiempo para entrevistas en medio de la retirada de un producto?») , así que mis colegas y yo decidimos, erróneamente, que debía dejar de hablar. En cambio, nuestra gerente de marketing, Charlotte Addison, quien había comenzado su trabajo solo semanas antes del anuncio de retirada, envió llamadas de prensa y trabajó para difundir nuestro mensaje en los sitios web de crianza. Era una lucha mantenerse al día con informes a veces erróneos y a veces viciosos.

Sin duda, un experto en RR.PP. también habría predicho la respuesta emocional vehemente y las consecuencias globales. En Canadá, Gran Bretaña, Europa y Japón, periodistas, reguladores y padres se preguntaban por qué Maclaren no había «retirado» sus cochecitos de sus países también. De hecho, habíamos preguntado a la CPSC sobre la necesidad de una acción global. Su respuesta fue que las lesiones se produjeron en Estados Unidos, Maclaren USA era una empresa estadounidense y se deben observar los protocolos estadounidenses. Teníamos desconcierto sobre ese enfoque, pero seguimos el ejemplo de la CPSC. En retrospectiva, fue una mala decisión. Por un lado, el término «recordar» tiene significados diferentes en diferentes países. Por ejemplo, en EE. UU. significa cualquier acción correctiva, incluida una medida como la emisión de tapas de bisagras, pero en el Reino Unido es un producto defectuoso que debe devolverse para obtener un reembolso o reemplazo.

La reacción negativa fue como una explosión de un mercado a otro. Y debido a la descentralización de Maclaren, fue difícil elaborar una respuesta global. El distribuidor canadiense no quería hacer nada. La empresa británica estaba desesperada por hablar con la prensa. Cuando la Comisión Europea solicitó una reunión, fui la persona enviada. Finalmente decidimos que Charlotte sería la persona de contacto global para la prensa, y yo me encargaría de los tratos con los reguladores.

Contratamos a una gran empresa de RR.PP. en medio de la crisis, pero eso también resultó ser un error. El consejo de la firma, que iba desde pedir disculpas hasta limitar mis apariciones personales en los medios de comunicación por mi acento «extranjero» (soy de origen persa), estaba fuera de línea con mi deseo de defender la seguridad fundamental de nuestros productos y de comunicarme directa y abiertamente con nuestros clientes.

Lecciones valiosas

Cuando miro hacia atrás en el período que sigue a esa inicial Noticias diarias artículo, creo que fue probablemente uno de los momentos más difíciles de mi vida empresarial; sin duda fue el peor de la historia de Maclaren. Pero salió bien de ello. He aprendido mucho sobre mí mismo, sobre mi papel como CEO y lo que significa liderar una empresa global en crecimiento.

En primer lugar, siento una nueva admiración por todos nuestros grupos de interés: minoristas, clientes y empleados. Me siento constantemente humilde por lo inteligentes, razonables y solidarios que son. Incluso durante la crisis, muchos padres escriben testimonios en blogs y tiendas como Mothercare en el Reino Unido emitieron declaraciones de apoyo. Mientras tanto, nuestros empleados se desempeñaron excepcionalmente bien bajo una enorme presión, y muchas de las contrataciones adicionales se han mantenido. Nuestro negocio se vio afectado en los EE. UU. hasta febrero de 2010, pero creemos que se debió más a problemas con las políticas posteriores a la retirada de algunos grandes minoristas que a que los clientes se negaron a comprar los productos Maclaren. En general, nuestras ventas en todo el mundo se han mantenido sólidas y nuestra marca sigue disfrutando del apoyo apasionado de los clientes. A todos los miembros de la empresa se les ha recordado lo importante que es mantenerse fieles a nuestros valores que dan prioridad a la seguridad.

En segundo lugar, el retiro demostró al equipo de alta dirección de Maclaren que la empresa debe ser más cohesiva. Estamos trabajando en una iniciativa llamada One Maclaren, con el objetivo de poseer casi toda la distribución bajo un único paraguas global a finales de 2011.

En tercer lugar, y lo que es más importante, nos hemos dado cuenta de que Maclaren debe desempeñar un papel de liderazgo más importante en la industria, movilizando a otras marcas, fabricantes, minoristas y reguladores de todo el mundo para trabajar hacia estándares globales mínimos obligatorios con definiciones comunes, procedimientos armonizados y protocolos uniformes. En los Estados Unidos, los cochecitos siguen siendo una de las pocas categorías principales de bienes de consumo sin regulaciones. Ya nos hemos puesto en contacto con nuestros socios clave y estamos preparando una serie de propuestas. La CPSC está avanzando hacia la regulación de más productos infantiles y ha establecido un calendario para su implementación. Sin embargo, la seguridad de los niños es un problema internacional.

Gracias a la retirada, nos hemos dado cuenta de que Maclaren es una pequeña empresa con un nombre gigante. Podemos tener un impacto en nuestra industria; podemos mantener a nuestros hijos seguros y concienciar a sus padres. Nunca antes estuvimos en una posición de defensa, pero ahora lo estamos, y de manera obsesiva.


Escrito por
Farzad Rastegar




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