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Cómo lo hice: El CEO de Duke Energy habla sobre aprender a trabajar con activistas ecológicos

La idea: cuando James Rogers se convirtió en CEO en la PSI de entonces enferma (ahora Duke Energy), estaba decidido a escuchar a todas sus partes interesadas. Pero los ambientalistas plantearon un desafío particular: el movimiento verde había visto mucho tiempo a la industria energética con escepticismo. “¿Cómo puede abogar por un futuro bajo en carbono cuando su empresa se encuentra entre los más […] más grande?
Cómo lo hice: El CEO de Duke Energy habla sobre aprender a trabajar con activistas ecológicos
Resumen.

Reimpresión: R1105A

Rogers era un CEO recién nombrado que intentaba llevar al Servicio Público de Indiana al borde de la bancarrota cuando se publicaron los resultados de un estudio federal de 10 años sobre la lluvia ácida. Se convenció de que la legislación para frenar las emisiones de dióxido de azufre era inevitable y que su industria debería tener un asiento en la mesa de negociaciones. Aunque sus pares se oponían a cualquier acción gubernamental, el tope y el comercio le parecían un compromiso inteligente y creativo que permitiría a las empresas de servicios públicos modernizar sus plantas y cumplir con objetivos agresivos de emisiones sin que los precios de la electricidad se dispararan.

En 1990 Rogers testificó ante el Congreso en apoyo del tope y el comercio, que fue establecido por las enmiendas a la Ley de Aire Limpio de ese año. Un número relativamente elevado de derechos de emisión dio tiempo a la ISP para hacer una transición deliberada y sostenible hacia una generación más limpia. En tres años, la capitalización bursátil de la compañía había aumentado en más del 65%, mientras que su precio a los clientes había bajado. En 1995, sus emisiones de dióxido de azufre habían disminuido en un 30%.

La ISP adquirió una reputación nacional; se fusionó con Cincinnati Gas & Electric para crear Cinergy, que en 2006 se fusionó con Duke Energy. Junto con otras 21 empresas y cinco organizaciones medioambientales líderes, Duke creó la Alianza de Acción Climática de los Estados Unidos para presionar por una legislación federal sólida para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.


La idea: Cuando James Rogers se convirtió en CEO de la entonces enferma PSI (ahora Duke Energy), estaba decidido a escuchar a todas sus partes interesadas. Pero los ecologistas planteaban un desafío particular: el movimiento ecológico había visto durante mucho tiempo a la industria energética con escepticismo.

«¿Cómo puede abogar por un futuro con bajas emisiones de carbono cuando su empresa se encuentra entre los mayores emisores de dióxido de carbono de los Estados Unidos?»

Me hacen esta pregunta mucho. Me recuerda a una época hace unas dos décadas, cuando tenía 42 años y en mi segundo año como CEO, tratando de llevar a una empresa de servicios públicos al borde de la bancarrota. Los efectos de lluvia ácida de la quema de carbón se había hecho evidente. Gran parte de nuestra industria negó los hechos y se resistió a cualquier regulación de las emisiones de dióxido de azufre. Mi empresa tomó un camino diferente.

Creo que el precio del carbono es inevitable y que los servicios públicos que adopten una visión a largo plazo formarán parte de la solución. Las políticas públicas inteligentes pueden servir a los intereses de las empresas y de la sociedad. Convale la pena ser colaborativo y construir un consenso. Pero no es fácil.

100 días de escucha

No estaba seguro de tener lo que se necesitaba para ser CEO cuando, en 1988, me entrevisté para el puesto de líder del Servicio Público de Indiana, que acababa de anotar una pérdida de 2.700 millones de dólares en una planta nuclear a medio construir. La ISP generó la mayor parte de su electricidad quemando carbón en varias plantas envejecidas en el corazón de los Estados Unidos.

En ese momento, no me consideraba ambientalista. Era abogada con experiencia en energía y buscaba algo con mayores desafíos y más responsabilidad. La ISP, una vez una empresa de servicios públicos muy respetada con profundos lazos locales, tenía muchos desafíos: sus finanzas estaban en desorden, la moral estaba dañada y el liderazgo había perdido la confianza de los reguladores, accionistas y clientes.

Pasé una semana preparándome para mi entrevista de trabajo con la junta directiva de la ISP y desarrollé un plan que llamé «100 días de escucha». La idea era reunirse con las numerosas partes interesadas de la empresa antes de tomar medidas. Eso me ayudaría a identificar los problemas, establecer prioridades, averiguar en quién puedo confiar y comenzar a reparar y reconstruir relaciones. Los otros candidatos tenían mucha más experiencia en la industria y el liderazgo, pero ninguno de ellos venía preparado con un plan. Me dieron el trabajo.

Todos los miembros de mi equipo directivo eran mucho más viejos que yo, y todos me aconsejaron que no me reuniera con ningún ambientalista. Fue un momento emotivo para los ejecutivos veteranos de la ISP; su proyecto de construcción más grande acababa de ser asesinado por los mismos grupos con los que planeaba hablar. La oposición interna a mi propuesta era tan fuerte que me planteé cambiar de rumbo. Pero eso me pareció una salida: había propuesto un plan y ahora tenía que ejecutarlo. Además, tenía curiosidad por conocer el punto de vista de los ecologistas y creía en el poder de la colaboración para abordar problemas difíciles. Decidí seguir mis instintos.

Mi equipo directivo no estaba satisfecho. Algunos de sus miembros pensaban que era ingenuo. Si la ISP no hubiera estado al borde de la quiebra, sus dividendos suspendidos y las tasas de emergencia vigentes, podría haberme enfrentado a un motín durante mi segunda semana de trabajo. Un sábado por la mañana conduje 100 millas al sur hasta el valle del río Ohio, donde se encontraba nuestra planta nuclear abandonada. Allí me senté a tomar un café en un restaurante con líderes de los grupos ecologistas que habían bloqueado la planta. Empecé diciéndoles que era nuevo en el trabajo y que quería entender mejor su punto de vista. Pronto hablaron directamente sobre sus perspectivas, como suelen hacer los del medio oeste.

Me enteré de que su oposición se basaba en tres creencias: la energía nuclear era demasiado costosa, la eliminación de residuos era inmanejable y los 2.360 megavatios adicionales de capacidad de generación de carga base no eran necesarios. No estaba de acuerdo con algunas de sus posturas, pero escuché. La energía nuclear a la que se oponían habría reemplazado las antiguas plantas de carbón por emisiones graves de dióxido de carbono, pero ese problema aún no había surgido. Hoy en día, algunos de ellos están replanteando su postura sobre las fuentes alternativas de energía al enfrentar el cambio climático.

Estaca en el suelo

Intenté crear un entorno colaborativo tanto interna como externamente. Creía firmemente que necesitábamos una cultura respetuosa de los puntos de vista divergentes, en la que los problemas pudieran identificarse pronto y se pudieran encontrar soluciones no convencionales.

Los 100 días me dieron tiempo para aprender el negocio y la dinámica personal. Luego di prioridad a mis tareas. Casi al principio de mi lista había surgido en una reunión con un senador estatal que presidía el comité ambiental: la ISP necesitaba integrar los riesgos ambientales en su toma de decisiones. No hacerlo casi había provocado la quiebra de la empresa. La dirección anterior no había considerado legítimos los riesgos de la oposición medioambiental hasta que ya era demasiado tarde.

Empezar con «100 días de escucha» me dio tiempo para aprender el negocio y la dinámica personal.

Propuse que estudiáramos las cartas medioambientales corporativas de otras empresas de servicios públicos y luego creáramos una para la ISP. Para mi sorpresa, no encontramos ninguna utilidad con una junta directiva que adoptó una declaración pública sobre consideraciones ambientales en su toma de decisiones. Decidimos redactar un estatuto convocando a nuestros diversos grupos de interés: clientes, inversores, funcionarios del gobierno estatal, defensores del consumidor, empleados y ambientalistas. A algunos miembros de mi equipo les preocupaba que el diálogo empoderara aún más a los grupos que se nos oponían y que se convirtiera en una negociación. Tenían razón, pero esa era parte de la razón para hacerlo. Queríamos una carta que estableciera suficientes puntos en común como para que nunca más gastáramos miles de millones de dólares en la construcción a medias de una planta.

Celebramos reuniones con unas dos docenas de líderes de diferentes grupos de stakeholder. Cada reunión comenzó con el reconocimiento de nuestro objetivo: proporcionar electricidad limpia, asequible y confiable a nuestros 575.000 clientes las 24 horas del día, los 365 días del año. Todos estuvieron de acuerdo con esta misión, pero los ecologistas se centraron en lo «limpio», los defensores de los consumidores destacaron lo «asequible» y los propietarios de las fábricas le dan prioridad a la «fiabilidad». Sin embargo, el marco dio a todos en la sala una idea de las compensaciones prácticas que implica proporcionar acceso universal a la electricidad. Usando ese marco, negociamos un estatuto corporativo de 10 puntos. (Ver la barra lateral «Lo que Rogers aprendió en su «gira de escucha»»)

Nuestra junta ratificó el estatuto en 1990. Lo imprimimos en nuestro informe anual y colgué una copia encima de mi escritorio. Habíamos plantado una estaca. Ahora teníamos que seguir nuestras palabras con acciones.

La primera capitalización y el comercio

La lluvia ácida se hizo más prominente en el debate público en 1989, después de que se publicaran los resultados de un estudio de 10 años del gobierno federal sobre los efectos de las emisiones de dióxido de azufre. Pasé dos meses consultando a varios expertos sobre el tema y me reuní con miembros del Congreso en Washington. Llegué a la conclusión de que la legislación para frenar SO2 las emisiones eran inevitables. Las preguntas prácticas eran: ¿Qué aspecto tendría esa legislación? ¿Qué impacto tendría en los clientes de Indiana y los otros 22 estados que generaron más del 50% de su electricidad a partir del carbón?

El presidente George H.W. Bush pronto comenzó a defender una solución innovadora basada en el mercado llamada cap and trade. En lugar de la Agencia de Protección Ambiental el enfoque tradicional de mando y control, Bush, en colaboración con el Fondo de Defensa Ambiental y otros grupos, propuso un tope decreciente para SO2 emisiones. El tope se combinaría con un mecanismo de comercio de derechos de emisión y una asignación decreciente de derechos gratuitos para estimular la innovación y crear un mercado para nuevas soluciones de bajo coste.

La capitalización y el comercio fueron un compromiso inteligente y creativo. Se apartó de las regulaciones uniformes que no consideraban las carteras generadoras ni la geografía de las empresas de servicios públicos individuales. Asignó generosamente subsidios a las empresas de servicios públicos en los estados dependientes del carbón en los primeros años y proporcionó incentivos para abrir minas de carbón con bajo contenido de azufre. Lo que es más importante, permitió a las empresas de servicios públicos modernizar sus plantas y cumplir objetivos de emisiones agresivos sin que los precios de la electricidad se dispararan.

Supuse que mis colegas de la industria adoptaron una visión similar de esta idea. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos en la reunión anual de 1989 de nuestra asociación comercial, la Instituto Edison Electric, se oponían a la acción del gobierno. Los directores ejecutivos de las empresas de servicios públicos más grandes tomaron la línea más difícil. Se disputaban la ciencia. Argumentaron que los peligros para la salud no habían sido probados y que la tecnología para reducir las emisiones era demasiado cara. La mayoría de ellos fueron desdeñosos cuando hablé para preguntar: «¿No hay forma de que podamos apoyar esto en nuestro beneficio? La tecnología está evolucionando y parece que podríamos hacerlo».

Estos corredores de poder veían a la ISP como un pequeño jugador sin influencia y a mí como un joven que aún no sabía cómo funcionaba la industria. Pero mi creencia se profundizó en que surgiría algún tipo de tope y comercio y que nuestras partes interesadas se beneficiarían si tomáramos una posición frente al tema. Después de todo, como empresa de servicios públicos regulada, obtuvimos un rendimiento de todos nuestros gastos de capital, incluidos los relacionados con el cumplimiento medioambiental.

En la primavera de 1990 testifiqué ante el Congreso en apoyo de la capitalización y el comercio basados en el mercado. Algunos de mis compañeros de la industria estaban molestos por mi acción, pero otros empezaron a reconocer que el mundo estaba cambiando, y sentarse a la mesa podría ser útil. Sin duda fue útil para la ISP. El Modificaciones a la Ley de Aire establecieron tope y comercio ese año, y a la ISP y a otras empresas de servicios públicos dependientes del carbón se les asignó un número relativamente alto de derechos de emisión, lo que nos dio tiempo para hacer una transición deliberada y sostenible hacia una generación más limpia.

Los resultados hablaban por sí solos. De 1990 a 1993 nuestra capitalización bursátil aumentó en más del 65%, pasando de 900 millones de dólares a 1.500 millones de dólares. Es significativo que este aumento del valor para los accionistas no se haya producido a expensas de nuestros clientes. De hecho, hemos reducido el precio real de la electricidad en Indiana de 6,2 centavos a 5,87 centavos por kilovatio hora. Nuestras tarifas estaban entre las más asequibles del país. En 1995 también habíamos reducido nuestro SO2 emisiones en un 30%.

Cómo lo hice: El CEO de Duke Energy habla sobre aprender a trabajar con activistas ecológicos

Nuestros lazos con las comunidades locales se fortalecieron a medida que la ISP adquirió una reputación más nacional. Eso nos ayudó a crecer y atraer nuevos talentos a la empresa. En 1994 nos fusionamos con Cincinnati Gas & Electric, duplicando efectivamente nuestro tamaño y ampliando nuestro territorio de servicio a Ohio y Kentucky. Una de mis primeras acciones como CEO de Cinergy, la nueva empresa, fue crear una carta medioambiental actualizada, que se adoptó en la primera reunión del consejo.

Avance rápido una década hacia el tema del cambio climático global. Aquí, también, fuimos los primeros defensores de la acción. Mientras investigábamos la ciencia que conectaba las emisiones de carbono con el aumento de la temperatura terrestre, recordé los días de los debates sobre la lluvia ácida. Escuché voces similares de resistencia y negación entre mis colegas en las reuniones de la industria. Pero esta vez fuimos un jugador importante en la sala. En 2006, Cinergy se fusionó con Duke Energy, con sede en Charlotte, Carolina del Norte, y fui nombrada presidenta, presidenta y CEO.

La marea de un futuro con bajas emisiones de carbono

«Hay una marea en los asuntos de los hombres», escribió Shakespeare. Tras una investigación más profunda sobre el cambio climático, me quedó claro que la ciencia era sólida: la quema de combustibles fósiles contribuye al calentamiento global. Como industria, necesitábamos averiguar cómo operar en un mundo con limitaciones de carbono. Como empresa, necesitábamos entender el problema, adelantarnos a él y ayudar a dar forma a una solución sostenible. Y, al igual que cuando era el nuevo CEO de la ISP, necesitábamos crear una coalición diversa de partes interesadas que pudieran colaborar, negociar y enfrentar el desafío de forma proactiva.

En julio de 2006, gracias en gran parte al liderazgo de General Electric y de la Instituto de Recursos Mundiales, una coalición única de 22 empresas (16 de ellas en el Fortuna 500) y cinco organizaciones medioambientales líderes crearon el Alianza de Acción Climática de Estados Unidos. El propósito de USCAP era instar al gobierno federal a promulgar una legislación sólida para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Tan pronto como se lanzó la USCAP, los críticos intentaron desacreditarla. Algunas personas incluso me pidieron que renunciara como presidente del Instituto Edison Electric.

Esas reacciones no fueron sorprendentes. Sabíamos que estábamos arriesgándonos y habíamos anticipado la resistencia. Un momento clave ocurrió en una reunión de la junta directiva de la EEI en enero de 2007, poco antes de que la USCAP emitiera su primera llamada a la acción pública. Propongo que recorramos la sala y dejáramos que cada CEO exprese sus puntos de vista. Algunos de los pequeños y medianos servicios públicos hablaron enérgicamente de nuestra necesidad como industria de hacer frente a la realidad de las emisiones de carbono. Sorprendentemente, nadie estuvo abiertamente en desacuerdo. Incluso los directores ejecutivos más escépticos reconocieron que si no teníamos asiento en la mesa, estaríamos en el menú. Abandonamos esa importante reunión con un consenso de la industria: la forma en que producimos y consumimos electricidad no era sostenible y necesitábamos un conjunto de principios para guiar nuestro apoyo a la legislación que establece un precio del carbono.

¿Cap and Trade, la secuela?

Durante los últimos cuatro años, la USCAP y la EEI han abogado por un tope y una política comercial integrales para el carbono. Han ayudado a dar voz a la comunidad empresarial en el debate sobre cómo hacer una transición responsable hacia un futuro con bajas emisiones de carbono. Sin embargo, recientemente nuestros esfuerzos han sufrido un revés debido al estancamiento político y a los malentendidos. Esto es lamentable, porque cuanto más esperemos como nación, más difícil será para Estados Unidos seguir siendo competitivo en la nueva economía energética. Necesitamos soluciones bipartidistas, porque la incertidumbre regulatoria complica la toma de decisiones empresariales. Esto es especialmente cierto para las empresas de servicios públicos, cuyas decisiones de inversión se basan en horizontes temporales de 20 a 60 años.

Independientemente de lo que suceda en Washington, el hecho es que hemos estado viviendo de tiempo prestado en los mercados eléctricos de Estados Unidos. El precio real de la electricidad se mantuvo estable durante más de cinco décadas en gran parte del país, en gran parte porque no reemplazamos nuestras anticuadas centrales eléctricas. Muchas de ellas se construyeron en las décadas de 1950, 1960 y 1970; a medida que se retiren y se sustituyan, el precio de la electricidad aumentará sustancialmente.

Hemos estado viviendo de tiempo prestado en los mercados eléctricos de EE. UU.

En ausencia de una política energética nacional constructiva, debemos seguir innovando e integrando nuevas tecnologías que nos ayuden a generar electricidad más limpia y sostenible. Una vez más, nos encontramos colaborando con grupos que algunos pueden considerar polémicos. Por ejemplo, hemos establecido alianzas con varias empresas energéticas líderes de China para compartir las mejores prácticas y aprender de los chinos a medida que amplían las nuevas tecnologías energéticas. Mi apuesta es que la tecnología desarrollada a partir de colaboraciones únicas nos llevará a un futuro con bajas emisiones de carbono más rápido que las políticas nacionales o mundiales. Pero seguimos necesitando una acción gubernamental inteligente. Todavía necesitamos una hoja de ruta, por el bien de las empresas, la sociedad y el medio ambiente.

Así que cuando estoy de viaje estos días hablando de nuestra visión, y me hacen la siguiente pregunta: «¿Cómo puedes abogar por un futuro bajo en carbono…?» mi respuesta comienza con cuatro palabras: «¿Cómo no podemos hacerlo?»


Escrito por
James E. Rogers




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