Cómo lo hice: El CEO de Aramex habla de convertir una venta fallida en una gran oportunidad

La idea: Fadi Ghandour ha construido una de las empresas empresariales más exitosas para emerger del mundo árabe, Aramex International, superar los rechazos, las crisis del flujo de efectivo y los jugadores de Naysayers en todos los países donde intentó hacer negocios.

Cómo lo hice: El CEO de Aramex habla de convertir una venta fallida en una gran oportunidad
Resumen.

Reimpresión: R1103A

En 1984, la empresa de entrega urgente Aramex había puesto en marcha varias oficinas pequeñas en Oriente Medio, con la esperanza de convertirse en la primera empresa de mensajería con sede en esa región. El dinero era escaso, y el cofundador y CEO Ghandour describe a Aramex en aquellos días como un negocio desaliñado y mano a boca. Las empresas de mensajería globales se alejaron de Oriente Medio, en parte porque había poca demanda en el mercado de sus servicios y, en parte, porque las guerras civiles y las complejas relaciones políticas presentaban enormes desafíos logísticos y burocráticos. A menudo, las autoridades postales locales tenían prácticamente el monopolio de las entregas.

En este contexto, Aramex se puso en contacto con Airborne Express, una respetada compañía de logística, con sede en Seattle, y le ofreció vender una participación del 50% por 100.000 dólares. Airborne rechazó la oferta pero prometió enviar algunos negocios regionales a Aramex. Esto le dio a Aramex la credibilidad de acercarse a otros mensajeros líderes; en 1987 FedEx también era cliente.

Durante las dos décadas siguientes, la start-up aprovechó al máximo la experiencia, la tecnología y el alcance global de Airborne para aprender y crecer. Se convirtió en parte de la alianza global de compañías de mensajería regionales de Airborne, y el acceso a la tecnología de seguimiento de paquetes de Airborne le dio a Aramex una enorme ventaja competitiva a un coste muy bajo. En 1996 Airborne adquirió el 9% de Aramex por 2 millones de dólares, y al año siguiente Aramex se convirtió en la primera empresa árabe en operar en el NASDAQ.


En 1984, dos años después de construir la empresa de entrega urgente Aramex, me preparaba para la reunión más importante que había tenido. Mi compañera, Bill Kingson , y esperaba persuadir a los que tienen sede en Seattle Expreso aerotransportado comprar el 50% de Aramex por 100.000 dólares.

En ese momento, desde una modesta oficina en Ammán, Jordania, habíamos puesto en marcha otras pequeñas oficinas en Oriente Medio, con la esperanza de convertirnos en la primera empresa de mensajería con sede en esa región. Nuestras operaciones eran pequeñas (aún no habíamos superado el millón de dólares en ingresos), yo personalmente desempeñaba una serie de roles, desde jefe de ventas hasta repartidor ocasional, y el flujo de caja era incómodamente ajustado. Éramos lo que yo describiría como una organización guerrillera: un negocio desaliñado, mano a boca.

Oriente Medio todavía no se veía como una oportunidad de crecimiento para las empresas de mensajería globales: eludir las guerras civiles y las complejas relaciones políticas era un enorme desafío logístico y burocrático. Además, en algunos países el mercado empresarial aún no exigía servicios de mensajería; en otros esos servicios estaban monopolizados por las empresas o las autoridades postales. Pensamos que esta inversión de Airborne, junto con el respaldo explícito de una de las compañías logísticas más respetadas del mundo, podría sellar el futuro de nuestra start-up.

Bill y yo nos reunímos con el CEO y el director COO operaciones de Airborne Express, pero nos rechazaron rápidamente. Airborne estaba empezando a explorar la expansión fuera de Estados Unidos y no estaba preparada para invertir en un mercado pequeño como Oriente Medio, y mucho menos en una start-up. Fue una gran decepción para Bill y para mí. Pero salimos de la reunión con un valioso premio de consolación: la promesa de algunos negocios. En ese momento, ocasionalmente se le pedía a Airborne que enviara paquetes a varios países árabes; utilizaba un competidor o alguna pequeña empresa londinense para realizar entregas en la región. Debido a que Oriente Medio era una parte tan insignificante del negocio de Airborne, habría poco riesgo de entregar esos paquetes a Aramex. Pero para nosotros significó la cuenta más grande e importante durante mucho tiempo. Nuestro argumento era que podíamos manejar de forma fiable cualquier negocio que Airborne adquiriera en la región, para que no tuviera que recurrir a un competidor. Podríamos ser un socio neutral, actuando en su nombre.

La oferta de Airborne significaba que, en lugar de tener un propietario del 50%, obtendríamos una clase magistral sobre cómo hacer crecer nuestro propio negocio.

Me di cuenta de inmediato de que la oferta de Airborne nos daría la oportunidad de aprender de una de las empresas de mensajería más exitosas del mundo y, lo que es más importante, de aprovechar su tecnología y su alcance global. En lugar de tener un propietario del 50%, obtendríamos una clase magistral sobre cómo hacer crecer nuestro propio negocio. Esa asociación marcaría la diferencia en nuestra supervivencia y nos proporcionaría una curva de aprendizaje rápida para elevar nuestras propias ambiciones. Diecinueve años después, cuando Airborne se vendió a su antiguo archival, DHL, no solo habíamos aprendido todo lo que pudimos de él, sino que estábamos preparados para ser líderes mundiales por derecho propio.

«Somos Airborne Express… y Federal Express… y…»

Los negocios de Airborne nos dieron suficiente credibilidad para llamar a otras puertas. Me di cuenta de que los principales competidores del negocio de logística y mensajería se temían unos a otros más de lo que nos temían a nosotros. Así que vendimos nuestros servicios como si fueran proporcionados por manos seguras y neutrales. Llamábamos a los clientes y les decíamos: «Somos Airborne Express» o «Somos Emery», sea cual sea la compañía a la que representábamos. Usamos muchos sombreros y personalizamos nuestros servicios para adaptarnos a quien nos dio negocios. Si miramos hacia atrás en las oficinas globales de algunas de las principales empresas de entrega de paquetes de los años ochenta y noventa, encontrarías algunas direcciones recurrentes. En realidad eran oficinas de Aramex.

Después de llamar a la puerta en Federal Express una y otra vez, finalmente lo ganamos como cliente en 1987. Por lo tanto, Aramex adquirió su cuenta más grande hasta la fecha, porque FedEx tenía más paquetes que todos sus competidores juntos, lo que nos proporcionó una saludable infusión mensual de efectivo.

Pero nuestra primera relación seria iba a ser nuestra más significativa. Airborne Express comenzó a construir una alianza global de empresas de mensajería regionales como Aramex para ofrecer servicio a los clientes en todos los rincones del mundo sin tener que ejecutar ni adquirir todas esas operaciones por sí mismo. Fuimos de las primeras de lo que serían unas 40 compañías de la alianza, que se llamaba Overseas Express Carriers ( OEC ), cuyas responsabilidades incluían establecer procedimientos operativos comunes, tarifas y garantía de calidad. Puesto que Airborne proporcionó su tecnología de seguimiento de paquetes a todos sus socios de la OEC, tuvimos una enorme ventaja competitiva a un coste muy bajo. (También adquirimos correo electrónico desde el principio, logrando un salto cualitativo en la eficiencia de la administración). Anteriormente, Aramex había confiado en máquinas de fax y télex para rastrear y rastrear; no teníamos los recursos ni la experiencia para crear nuestro propio sistema. De repente formamos parte de una operación global sofisticada. Nos habían dado acceso a sistemas similares de FedEx y Emery, pero sin permiso para usarlos para nuestros propios clientes de Oriente Medio. El sistema de Airborne nos elevó a un nivel de servicio completamente nuevo.

Sin embargo, construir una empresa regional de Oriente Medio en aquellos días era un gran desafío. Como dije, las guerras, las invasiones y los monopolios de las oficinas de correos eran a menudo barreras casi insuperables para la prestación de servicios. A veces teníamos que operar bajo un paraguas de transporte de carga mientras esperábamos una licencia de empresa de mensajería, o nos arriesgábamos a que los funcionarios locales cerraran nuestras operaciones. En Egipto, esa licencia costaría 80.000 dólares al año, una cantidad considerable para una start-up. Me mantuvieron ocupado viajando por la región en busca de socios que hicieran una empresa conjunta con nosotros, aceptaran representarnos o «patrocinarnos». Nuestro objetivo entonces era simplemente una dirección de oficina, un par de autos y un teléfono; subcontratamos el despacho de aduanas a los agentes y encontramos otras pequeñas empresas de mensajería para entregar cualquier paquete que teníamos. Los primeros cinco años de vida de la empresa los dedicamos a asegurarnos de tener una oficina en cada país para poder prestar los servicios que nuestros clientes globales necesitaban.

Adición de negocio poco a poco

Pero en 1994, con relativa paz en la región, nuestro negocio había alcanzado los 38 millones de dólares en ingresos y podíamos ver un enorme potencial de crecimiento. Por desgracia, también podrían hacerlo algunos de nuestros clientes más importantes. Federal Express comenzó a reducir los países que quería que manejáramos y a establecer sus propias operaciones en toda la región. Para entonces ya teníamos una marca establecida y una base de clientes autóctonos en Oriente Medio. Nuestra estrategia era ser cautelosos y sigilosos. Comenzamos centrándonos en las pequeñas y medianas empresas sensibles a los costos. Nuestros vendedores apuntaron a clientes que nos darían negocios directos por un valor de entre 200 y 1.000 dólares al mes. Descubrimos que algo tan simple como un 10% de descuento sobre la competencia, con nuestra capacidad de ofrecer un seguimiento fiable otorgada por Airborne, era suficiente para ganárselos. Fueron las ventas de base: un envío aquí, un envío allá, aumentando lentamente nuestros ingresos y número de clientes.

Al mismo tiempo, la industria logística global se estaba consolidando: FedEx y UPS habían adquirido empresas como Gelco e IML en Europa y Asia; Emery y Purolator se habían fusionado. FedEx compró Flying Tigers, una aerolínea de carga completa. Además de expandir nuestra presencia geográficamente, diversificamos nuestro flujo de ingresos convirtiéndonos en una ventanilla única para el transporte de mercancías; envíos por aire, mar y tierra; y una variedad de servicios logísticos en toda la región.

También nos centramos en aprovechar al máximo nuestra participación en la alianza OEC de Airborne. Nos mantuvimos muy involucrados en su gobernanza por razones estratégicas; queríamos seguir desarrollando nuestra relación comercial con Airborne y nuestros colegas de la alianza. Hicimos llamadas de ventas conjuntas con ellos. Impulsamos a Airborne para que nos trajera negocios estadounidenses en Oriente Medio. Aprovechamos todas las oportunidades para conocer lo que los clientes necesitaban y nos diferenciamos ofreciendo servicios personalizados. Intentamos alinearnos lo más cerca posible con Airborne; puede haber mirado al mundo exterior como si Airborne nos perteneciera.

Cómo lo hice: El CEO de Aramex habla de convertir una venta fallida en una gran oportunidad

En 1996 lo hizo, al menos una parte de nosotros. Poco más de una década después de haber ofrecido el 50% de nuestra pequeña empresa por 100.000 dólares, Airborne compró el 9% por 2 millones de dólares. Veía a Aramex como una plataforma potencial para globalizarse sin tener que construir sus propias operaciones en Oriente Medio desde cero.

La primera noche de sueño reparador

Tener un pie en Oriente Medio fue bueno para las ambiciones globales serias de Airborne. Para nosotros, el trato fue catalizador. Aunque en ese momento teníamos ingresos de 52 millones de dólares, nuestros ingresos de explotación eran solo 2,4 millones de dólares. Peor aún, como sucede con muchos emprendedores, nuestro flujo de caja mensual era siempre precario. Con esos 2 millones de dólares en el banco, tuve la primera noche de sueño reparador en 14 años. Hasta ese momento, mi vida había girado en torno a reuniones diarias sobre cuentas por pagar, cuánto dinero teníamos en bancos de todo el mundo y cómo podíamos desembolsar y pagar. Teníamos una reputación algo justificada de ser moroso.

Inmediatamente comunicamos a todos nuestros proveedores estratégicos que estábamos preparados para gestionar mejor nuestras cuentas por pagar con ellos. Hasta que conseguimos esos 2 millones de dólares, no estaba seguro de que pudiéramos sobrevivir. De repente, en lugar de una start-up boca a boca, éramos una start-up que podía pagar sus cuentas a tiempo, y que ya tenía ingresos considerables. Nos puso en un lugar excelente para estabilizar y hacer crecer el negocio.

Tras la inversión de Airborne, intentamos obtener capital adicional para la expansión, pensando que podríamos atraer inversores regionales interesados en nuestra historia de crecimiento. Pero fracasamos, sobre todo porque no podían entender nuestro modelo de negocio no basado en activos ni comprender que una pequeña empresa de la región podía competir con los gigantes de la industria.

En julio de 1996 Bill dijo que deberíamos hacer público el NASDAQ. Mi reacción fue: «¡Debes estar bromeando!» Pero en enero de 1997, después de unos meses difíciles de prepararnos para cumplir con los requisitos de la SEC, nos convertimos en la primera empresa del mundo árabe en salir a bolsa en el NASDAQ. Nuestra IPO fue de solo 7 millones de dólares, pero el nombre de Airborne marcó una gran diferencia para nosotros. En todas nuestras exposiciones itinerantes hablábamos de la asociación y pudimos ver que daba confianza a los inversores institucionales estadounidenses en nosotros. De repente, los inversores regionales también se interesaron. Seguimos con ofertas secundarias y, en última instancia, recaudamos un total de unos 14 millones de dólares.

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Aunque seguíamos activos en la alianza de Airborne, esa afluencia de capital nos permitió aumentar nuestro propio crecimiento y no perdimos ni un minuto. Estábamos lo suficientemente confiados como para empezar a traspasar los límites. Comenzamos a trasladarnos a territorios fuera de Oriente Medio, como India, Sri Lanka, Bangladesh y Hong Kong. Esta expansión agresiva fue un punto constante de desacuerdo entre nosotros y Airborne, ya que nos volvimos mucho más independientes y dependíamos menos de los socios de la OEC en nuestras operaciones.

Temíamos perder el acceso al sistema de rastreo de Airborne, que nos había llevado más de 10 años. Así que hice de la construcción de nuestro propio sistema la principal prioridad de la empresa. En el año 2000 habíamos contratado a un buen equipo de IT que estaba ocupado creando el sistema internamente y con proveedores externos. El equipo recibió un impulso cuando un empleado sénior de Airborne en Europa, que tenía una considerable experiencia en operaciones globales y un profundo conocimiento de la tecnología necesaria para los sistemas de rastreo y rastreo, decidió renunciar. Eso nos permitió reclutarlo, a pesar de las molestias de Airborne. Su trabajo desde el primer día fue centrarse exclusivamente en construir el sistema con nuestro equipo de tecnología en Jordania, lo que llevó unos dos años.

Nuestro lugar en el sol

En 2003, nuestro plan de preparación dio sus frutos cuando, como habíamos temido durante mucho tiempo, Airborne anunció que DHL lo adquiriría. Airborne nos avisó con nueve meses de antelación de que nos retiraría todo su apoyo y negocio. Para entonces teníamos operaciones u operaciones esqueleto en mercados clave y solo nos quedaban seis meses para tener un sistema totalmente independiente de seguimiento y rastreo de paquetes. Inmediatamente después del anuncio de la adquisición de Airborne, convocamos una reunión de los socios de la OEC en Londres. Me puse de pie y dije: «Escucha, Airborne se va, pero para cuando se apague, Aramex podrá proporcionarte un sistema de rastreo que mantendrá la alianza». Estábamos listos para reemplazar o asumir todas las operaciones que Airborne iba a salir.

En marzo de 2004, Aramex pasó de ser esperanzador a ser líder mundial. Fue una sensación fantástica.

Cuando Airborne apagó sus sistemas, en marzo de 2004, dijimos: «Muchas gracias» y encendimos el nuestro. Fue casi un acontecimiento sin eventos. En ese momento Aramex pasó de ser esperanzador a ser líder mundial. Fue una sensación fantástica. Habíamos aprendido y desarrollado con nuestros socios a lo largo del camino, y ahora estábamos listos para liderar.

En cierto modo fue un triste final para nuestra relación con Airborne, pero dentro de Aramex estábamos celebrando. Éramos realmente una empresa emprendedora y la asociación nos había impedido desarrollar todo nuestro potencial. Así que por fin íbamos a ocupar nuestro lugar bajo el sol.

En enero de 2002, volví a tomar la empresa en privado mediante una compra apalancada en asociación con la recién formada firma de capital privado. Abraaj Capital . Este acuerdo fue el primero de su tipo en Oriente Medio y preparó el escenario para una industria de capital privado en auge en la región. En 2005, Abraaj salió de la inversión a través de una IPO en el mercado financiero de Dubái que tuvo un éxito espectacular: habíamos querido recaudar 270 millones de dólares y teníamos un exceso de suscripciones por un factor de 64.

A finales de año, nuestros ingresos globales de 2010 se estimaron en 600 millones de dólares y nuestros ingresos operativos en 60 millones de dólares. Nuestra capitalización bursátil es ahora de 900 millones de dólares. Lo que se sintió como una gran decepción en 1984 no salió tan mal después de todo.


Escrito por
Fadi Ghandour



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