Cómo lo hacen los valores atípicos de crecimiento

El crecimiento constante y predecible es lo que toda gran empresa busca y lo que los inversores valoran por encima de todo. Recientemente, algunos colegas y yo llevamos a cabo una investigación para averiguar lo difícil que es lograrlo. Para empezar, hicimos una pregunta sencilla: ¿cuántas empresas que cotizan en bolsa con una capitalización bursátil de al menos 1.000 millones de dólares estadounidenses crecieron un 5% cada año durante los cinco años que finalizaron en 2009? Hemos peinado la enorme base de datos de Capital IQ. (Seleccionamos el umbral del 5% porque el crecimiento anual del PIB mundial fue de un promedio del 6% durante ese período. Y tenga en cuenta que buscábamos un rendimiento estable, no un crecimiento anual compuesto). La respuesta nos sorprendió: solo el 8% de las 4.793 empresas de nuestra muestra aumentaron sus ingresos al menos un 5% año tras año, y solo el 4% logró un crecimiento de los ingresos netos de al menos un 5% en cada uno de los cinco años.

Pensando que quizá habíamos elegido un período injusto, dado que la Gran Recesión comenzó en 2008, repitimos el estudio durante los cinco años anteriores. Las cifras eran más altas (15% y 7%, respectivamente), pero las probabilidades parecían estar en contra del crecimiento constante.

Luego nos preguntamos cómo serían los resultados si hiciéramos un escaneo de 10 años. La respuesta: Solo 10 de las 2.347 empresas que calificaron durante todo ese período aumentaron sus ingresos netos un 5% en los 10 años, y solo cinco aumentaron los ingresos y los ingresos netos cada año.

El contraste entre lo que esperan los inversores y los observadores y lo que ofrece la gran mayoría de las empresas nos pareció importante. Los datos sugieren la necesidad de replantear nuestras hipótesis sobre el desempeño corporativo. Es difícil lograr un crecimiento constante y constante incluso a tasas modestas, sin importar los dos dígitos que a los líderes corporativos les gusta prometer. (Y parece que no existe un período «normal» para evaluar el desempeño de la empresa: cualquier período de cinco años que pudiéramos haber elegido incluía eventos inesperados en la economía y el medio ambiente que habrían provocado el abandono de algunos de nuestra muestra). Reconocemos, por supuesto, que la suerte juega un papel importante en el éxito estratégico y, como advierten algunos anuncios en las exenciones de responsabilidad, que el éxito pasado no predice el rendimiento futuro. Sin embargo, los valores atípicos que encontramos —aquellos que desafiaron las probabilidades logrando un crecimiento constante durante 10 años consecutivos— resultaron tener rasgos interesantes en común, algunos predecibles y otros sorprendentes.

Qué no son los valores atípicos

Las empresas reveladas por nuestro estudio (ver la exposición «The Growth Outliers») no coinciden bien con algunas ideas convencionales sobre el crecimiento. Una escuela de pensamiento en estrategia dice que la tasa de crecimiento de una empresa estará determinada en gran medida por la industria en la que se encuentra. Esto no parece aguantar. Nuestros valores atípicos se encuentran en industrias muy diferentes, incluidas la farmacéutica, la cerveza, la construcción y la banca. Todos superaron a su industria. Además, la mayoría de ellos pertenecen a industrias muy competitivas, sin las protecciones que proporcionan las patentes o los secretos comerciales.

Del mismo modo, tendemos a suponer que cuanto más grande es una empresa, más difícil es mantener el crecimiento. Eso tampoco funcionó: los valores atípicos no eran pequeños en relación con el grupo completo de empresas que analizamos. Por número de empleados, la mayor es Actividades de Construcción y Servicios (ACS), una empresa constructora española, con casi 140.000 personas. La más pequeña, FactSet Research Systems, una empresa estadounidense de investigación financiera, emplea a más de 4.000 empleados. La capitalización de mercado también varió mucho por encima de nuestro umbral de 1.000 millones de dólares.

Es posible que esperábamos encontrar tasas de crecimiento más elevadas en los mercados de rápido crecimiento, pero eso tampoco era cierto. Ninguna región geográfica domina el grupo de valores atípicos, que representa tanto a las economías emergentes de alto crecimiento como a las economías maduras. Tampoco el grado de globalización de las empresas parece ser un factor. Aunque Infosys y ACS planearon desde el principio centrarse en las oportunidades en el extranjero, Yahoo Japón realiza negocios casi en su totalidad en Japón, HDFC Bank opera solo en India y Atmos Energy se centra en el mercado estadounidense. La cervecería Tsingtao obtiene el 50% de sus ingresos de las exportaciones, pero no se aventuró a fabricar fuera de China hasta 2007. Krka Group es principalmente un actor regional que fabrica productos farmacéuticos genéricos en toda Europa del Este.

La opinión convencional también sugiere que el crecimiento se ralentiza a medida que las empresas envejec Pero no vimos tal efecto en este grupo. Más de la mitad de los valores atípicos se establecieron en su forma actual después de 1980, pero los dos más antiguos datan de 1903 y 1906. Todas las empresas han tenido un buen desempeño a lo largo de los cambios importantes en la globalización, la tecnología subyacente y las prácticas comerciales.

Se podría pensar que las empresas creadas por emprendedores tendrían una ventaja, pero eso también parece falso. Aunque dos de nuestros valores atípicos (Infosys y FactSet) eran Startups, con fundadores que mantuvieron una fuerte presencia a lo largo de nuestro período de estudio, otros (Indra Sistemas, ACS, Atmos, Krka) fueron producto de fusiones y consolidaciones, y otros (Cognizant, HDFC, Yahoo Japan) fueron separados o financiados por parte de las organizaciones existentes.

Una vez que establecimos que factores exógenos como la industria, la posición geográfica y la edad no explicaban las tasas de crecimiento de los valores atípicos, pasamos a la siguiente fase más cualitativa de nuestro proyecto. Intentamos averiguar qué tenían en común estas empresas, utilizando investigaciones de archivo y entrevistas. Además, comparamos cada uno con sus tres principales competidores, según Hoover, para evitar sesgo de selección, para determinar si las diferencias en el comportamiento competitivo podrían ofrecer algunas explicaciones. Los valores atípicos resultaron compartir muchas prácticas que, aunque no son sorprendentes en sí mismas, se suman a un perfil intrigante y contradictorio: aunque estas empresas son ágiles y adaptativas, su liderazgo, estrategia y valores son muy estables.

Adaptadores rápidos

Los valores atípicos de crecimiento generan una enorme cantidad de experimentación e innovación. Desarrollan e implementan nuevas tecnologías, se adentran en nuevos mercados, exploran nuevos modelos de negocio e incluso abren nuevas industrias. Asuman adquisiciones y buscan agresivamente la opinión de personas y organizaciones muy diferente a la suya. Ajustan y reajustan rápidamente los recursos y se sienten cómodos trasladando a los ejecutivos y a otros empleados de un puesto a otro.

Hacen pequeñas apuestas temprano y diversifican sus carteras.

Estas empresas toman lo que llamamos un enfoque orientado a opciones para nuevos mercados. Tienden a moverse antes que los competidores hacia espacios que parecen atractivos, realizan pequeñas inversiones iniciales y hacen un seguimiento de otras más sustanciales, o salen, como lo justifica la oportunidad. Es probable que sigan un flujo constante de iniciativas relativamente pequeñas.

El historial de entrada de HDFC en nuevos mercados en crecimiento es ilustrativo. En 1998, HDFC se unió a la red interbancaria de Cirrus para que los titulares de Mastercard de todo el mundo pudieran utilizar sus cajeros automáticos. En 2001 se convirtió en el primer banco de la India en lanzar una tarjeta de débito internacional, en asociación con Visa. Introdujo varias innovaciones en tarjetas de crédito, incluida una tarjeta específica para agricultores, y luego llegó a un acuerdo con Tata Pipes para ofrecer crédito a los agricultores. Por el contrario, ICICI Bank, un competidor clave, ni siquiera comenzó a explorar las tarjetas de débito normales hasta el año 2000. HDFC se movió temprano y se desarrolló a partir del éxito inicial en otros mercados nuevos, como la banca electrónica, la banca móvil y los servicios de cambio de divisas. De hecho, el único mercado en el que un competidor parece haberlo superado es la India rural, donde el Banco Estatal de la India estaba bien establecido.

A diferencia de sus competidores, los valores atípicos parecen hacer menos apuestas grandes y de alto riesgo, lo que también es coherente con una orientación de opciones. Cuando comparamos a Indra con su rival BAE, por ejemplo, descubrimos que ambos habían realizado adquisiciones y desinversiones durante el período de estudio, pero la mayoría de las adquisiciones de Indra fueron inferiores a los 100 millones de dólares, mientras que la mayoría de BAE fueron mucho más altas, incluida la adquisición de Armor Holdings por 4.500 millones de dólares en 2007.

Por último, los valores atípicos tenían carteras diversas pero relacionadas, con suficiente variedad para permitir la inversión en sus negocios principales, incluso cuando exploraban nuevas alternativas. Cuando un segmento entraba en declive, se podía apalancar otro. Indra, por ejemplo, utilizó las adquisiciones para pasar de la industria de la defensa al diseño de sistemas informáticos y a las soluciones de software financiero. A través de adquisiciones posteriores, creó y mantuvo una formidable cartera de soluciones que no dependía de un modelo de negocio ni del mercado final. Incluso los valores atípicos de un solo producto, Tsingtao Brewery y Yahoo Japan, respetaron este principio: Tsingtao se diversificó geográficamente y Yahoo Japón se diversificó vendiendo en nuevos segmentos y ofreciendo nuevos servicios.

Son adquirentes activos.

Las empresas atípicas aprecian el valor de adquisiciones para crear nuevas capacidades y entrar rápidamente en nuevos mercados. Y tienen un historial mejor que el promedio de hacer que esas adquisiciones funcionen. Por ejemplo, Indra amplió sus capacidades y accedió a nuevas geografías mediante la adquisición de una consultoría estratégica, Europraxis, en 2001; una empresa de IT portuguesa, CPC-IS, en 2002; y una empresa de IT australiana, Interscan, en 2007. Tsingtao ha estado muy involucrado en operaciones de fusiones y adquisiciones nacionales y extranjeras desde su privatización a principios de la década de 1990, a lo que se le atribuye haber ayudado a consolidar un poco el mercado chino de cerveza, altamente fragmentado. ACS utilizó varias adquisiciones importantes en 2002, 2005 y 2007 para consolidar su posición y acceder a nuevos mercados. FactSet fue criticado por parte de su actividad: gastó 92 millones de dólares en adquisiciones en 2005, cuando los ingresos netos de la compañía eran de solo 72 millones de dólares. Sin embargo, sigue adquiriendo empresas para ampliar las ofertas que puede ofrecer a sus clientes.

Gestionan las principales asignaciones de recursos de forma centralizada.

En muchas empresas, los recursos son rehenes en la división o a nivel de unidad de negocio. Cuando una división está amenazada o una oportunidad cae entre unidades, la empresa no puede responder eficazmente porque los ejecutivos actuales se resisten. Pero en valores atípicos, la toma de decisiones con respecto a los principales desafíos estratégicos parece estar coordinada de forma centralizada.

Tienen procesos que admiten velocidad y flexibilidad.

Los valores atípicos favorecen la adaptabilidad sobre la eficiencia pura, aunque ocasionalmente conducen a resultados menos que perfectos. Es más probable que los ajustes de su estrategia y los cambios en la asignación de recursos se produzcan trimestralmente que anualmente, al igual que sus ascensos y evaluaciones de personal. Esto les permite responder mejor a los cambios del entorno que las empresas con procesos anuales rígidos.

Ellos crear innovación en las operaciones cotidianas.

En muchas empresas tradicionales, las personas más poderosas dirigen líneas de negocio grandes y bien establecidas, y la innovación orientada al crecimiento está gestionada por un grupo separado y menos poderoso. La innovación en los valores atípicos tiende a estar mejor integrada. Se menciona de forma destacada en los materiales de contratación, mensajes de marketing y comunicaciones con los empleados. También está integrado en los procesos de asignación de recursos y promoción de la empresa. Cada año en Infosys, por ejemplo, el equipo ejecutivo pide a cada unidad que mencione dos grandes cosas que va a hacer que hagan avanzar drásticamente el negocio en tiempo real, y que hagan públicas esas intenciones. Yahoo Japón ha identificado cuatro estrategias de crecimiento principales; a sus gestores se les pide regularmente que identifiquen el próximo conjunto de oportunidades prometedoras en esas áreas, y los recursos se asignan generosamente a las mejores ideas que surjan de sus debates.

Campeones de la estabilidad

Como se ha señalado, los valores atípicos son inusualmente estables y muy flexibles. Sus cambios son evolutivos y sus adaptaciones son rápidas. Vimos poca evidencia entre ellos del tipo de cambio desgarrador que experimentan muchas empresas.

Centran la atención de la gerencia en la cultura y los valores compartidos.

Descubrimos (al igual que otros que estudian organizaciones de alto rendimiento) que los valores atípicos de nuestra lista prestan mucha atención a los valores, la cultura y la alineación. ¿Qué significa eso en la práctica? Vimos inversiones significativas en la creación de una cultura corporativa adecuada, en la formación de los empleados y en el desarrollo ejecutivo entre estas empresas. Infosys, por ejemplo, es famosa por su Centro de Educación Global, el centro educativo corporativo más grande del mundo, con capacidad para formar a 14.000 estudiantes a la vez. Un reciente Tesis MBA al examinar la cultura de HDFC Bank se encontró que en las encuestas a los empleados el banco obtuvo una alta puntuación en cuanto a eficacia organizativa, compromiso de los empleados y entorno de apoyo.

Evitan las desinversiones dramáticas.

Nuestros investigadores de posgrado buscaron con ahínco casos en los que los valores atípicos de crecimiento salieran de segmentos o cancelaran proyectos importantes. Sin embargo, no descubrieron casi ningún caso de salidas repentinas y disruptivo, un hallazgo que nos sorprendió. Estas empresas tienden a reasignar los recursos gradualmente en lugar de desprenderse o reestructurarse drásticamente. Utilizan la evolución de la industria como una oportunidad para dejar negocios antiguos y entrar en nuevos segmentos de mayor crecimiento.

Cognizant, por ejemplo, realizó nueve adquisiciones estratégicas pero ninguna desinversión durante el período de nuestro estudio. La compañía, una escisión de Dun & Bradstreet en 1994, comenzó ofreciendo servicios tecnológicos sencillos. A lo largo de los años, pasó a los servicios de consultoría profesional y se diferenció con un fuerte enfoque en la industria y la colocación de sus equipos con los clientes. Cambió la tecnología y las personas de negocios de bajo crecimiento, como la subcontratación de procesos empresariales simple, a negocios de alto contacto y con uso intensivo de personal, como soluciones de software completas y complejas. Este cambio se produjo sin la Reducción de personal que experimentaron Satyam Computer Services y otros competidores.

Se aferran a su talento.

Una de las implicaciones de ejecutar transformaciones sin cambios desgarradores es que los empleados talentosos tienen menos probabilidades de que sus carreras se vean interrumpidas innecesariamente. Al igual que Cognizant, los demás valores atípicos tardan en reducirse, y su hábito de trasladar gradualmente los recursos a nuevos negocios significa que los líderes emergentes tienen nuevos lugares a los que ir. El responsable de estrategia de Infosys, al describir un camino evolutivo similar al de Cognizant, señala lo siguiente: «Cuando decidimos salir de algo, ralentizamos la asignación de recursos a él. Encuentra su camino a la insignificancia en un período de tiempo. No necesitas cortarlo, tienes que dejar que viva su vida. Dado que estamos en un negocio de talentos, nos resulta fácil reutilizar el liderazgo y el talento». El reconocimiento de que el talento necesita un lugar adonde ir se complementa con un compromiso con la formación de los empleados. La combinación probablemente explica por qué los altos directivos provienen casi siempre del interior de la empresa.

No cambian rápidamente las estrategias de alto nivel.

Nuestro período de estudio fue un momento tumultuoso: incluyó el estallido de la burbuja de las puntocom, la tragedia del 11 de septiembre, las burbujas globales de la vivienda y el crédito, la introducción del euro, las guerras en Irak y Afganistán, la explosión de Internet como vehículo para el comercio y la Gran Recesión de 2008. Aun así, las estrategias de los valores atípicos se mantuvieron notablemente estables. Nuestras entrevistas con sus líderes están salpicadas de referencias a unas pocas prioridades estratégicas claras y sencillas, a la importancia de crear cultura y desarrollar talento, y a aprovechar las capacidades básicas.

En la cervecería Tsingtao, después de la repentina muerte de su duro presidente Peng Zuoyi en 2001, los líderes posteriores se comprometieron a seguir adelante con su estrategia de expansión internacional. Cuando se fundó ACS, en 1983, su CEO expresó su compromiso de convertirla en la empresa de construcción pública más rentable de España; esa estrategia sigue vigente. Atmos Energy ejecuta ahora la estrategia elaborada en 1997 por un antiguo CEO, aprovechando la eficiencia de su negocio regulado e impulsando el crecimiento de sus negocios no regulados. La declaración de estrategia de FactSet no ha cambiado en absoluto desde la fundación de la empresa en 1978, a pesar de los cambios radicales en las tecnologías subyacentes y una explosión de información relevante para clientes clave.

Tienen una base de clientes fiable.

Las relaciones de los valores atípicos con sus clientes también son notablemente estables, probablemente porque sus cambios estratégicos graduales les permiten cambiar a medida que sus clientes cambian. La tasa de retención de clientes de FactSet alcanzó el 92% en 2011. Los analistas han observado que tanto Infosys como Cognizant tienen una fuerte retención de clientes. Cognizant informó de una tasa de satisfacción del cliente del 90% en una encuesta reciente, e Infosys informó de una tasa de retención del 95% en una entrevista reciente con nosotros. Hasta cierto punto, esta estabilidad también caracteriza las relaciones de los valores atípicos con los proveedores, aunque nuestros hallazgos fueron menos coherentes.

Mantienen estable a su liderazgo sénior.

En las 10 empresas de nuestra lista, el máximo ejecutivo había sido ascendido internamente; no había caballeros blancos ni salvadores fuera de la industria. Curioso, y en consonancia con los hallazgos de otros investigadores a lo largo de los años, estos directores ejecutivos generalmente mantuvieron un perfil bajo. Eran respetados, conocidos por haber hecho contribuciones importantes y algo visibles en la prensa, pero no carismáticos (ni narcisistas). Los cinco líderes que tuvimos el placer de conocer en persona fueron discretos, corteses y atentos.

A través de nuestra investigación, aprendimos que los valores, las normas culturales, las estrategias, las capacidades, las relaciones con los clientes y el liderazgo de los valores atípicos de crecimiento siguen siendo coherentes a lo largo del tiempo. Estas organizaciones invierten seriamente en valores corporativos, que sus líderes respaldan mediante acciones simbólicas significativas. Sin embargo, dentro de este contexto estable, se produce una enorme cantidad de experimentación e innovación.

Nuestra conclusión es que esta aparente paradoja es una característica, no un error: la estabilidad es lo que permite a estas empresas innovar y mantener un crecimiento constante. Junto con valores transparentes, permite a los empleados sentirse seguros de asumir los riesgos que requiere la experimentación. Los valores sólidos ayudan a mantener los estándares éticos. Los pequeños cambios continuos impiden que una organización se vuelva obsoleta. La continuidad de la gestión permite la construcción de redes internas informales, que se sabe que son un factor para el éxito de la innovación. El resultado es una organización de alto rendimiento que ofrece resultados coherentes durante un período razonablemente largo frente a la volatilidad ambiental.