Cómo llevar a cabo una buena evaluación del rendimiento.

El propósito de las evaluaciones de desempeño es doble: una evaluación precisa y procesable del desempeño y, luego, el desarrollo de las habilidades de esa persona en línea con las tareas laborales.

Cómo llevar a cabo una buena evaluación del rendimiento.

por Frank V. Cespedes

Resumen

Para los destinatarios, los comentarios tienen un valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, las investigaciones muestran que las personas obtienen un alto rendimiento al identificar áreas específicas en las que necesitan mejorar y, a continuación, practicar esas habilidades con la retroalimentación sobre el rendimiento.

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La insatisfacción con las evaluaciones de la actuación es generalizada. Se consideran que consumen mucho tiempo, son desmotivadores, inexactos, tendenciosos e injustos. UN Encuesta McKinsey indica que la mayoría de los CEO no consideran que el proceso de evaluación en sus empresas ayude a identificar a los que tienen mejores resultados, mientras que más de la mitad de los empleados piensa que sus gerentes no entienden bien la evaluación de rendimiento. UN Estudio Gallup es más negativo: solo uno de cada cinco empleados estuvo de acuerdo en que las prácticas de rendimiento de su empresa los motivaban.

Estas actitudes crean una dinámica que se autorefuerza. Los gerentes hacen revisiones superficiales que son anuncios de compensaciones al alza o a la baja, no comentarios. A continuación, los empleados ven la «valoración» como inexistente o injusta y abordan la siguiente reseña con esa actitud. Los gerentes ocupados se enfrentan a objetivos trimestrales y luego intentan evitar lo desagradable y hacen reseñas aún más superficiales y guiadas, y continúa una espiral descendente que promueve una cultura de bajo rendimiento.

Algunas empresas han detenido por completo las calificaciones de rendimiento. Como otro Estudio McKinsey señala, sin embargo, cuando «las organizaciones desecharon el calificaciones de rendimiento, descubrieron la necesidad de una forma de evaluación administrativa documentada anual para tomar decisiones laborales, como ascensos y aumentos. Para hacer frente a esta necesidad, estas organizaciones a menudo implementaban calificaciones «fantasmas», un sistema de evaluación que es, en última instancia, simplemente otra calificación de desempeño anual». En otras palabras, le presento al nuevo jefe, al igual que el antiguo jefe.

En este artículo, examino las prácticas recomendadas de evaluación de rendimiento e intento ayudar a los gerentes a refinar la forma en que se planifica, se lleva a cabo y se repite el proceso. Seguir estas recomendaciones puede mejorar el rendimiento de los empleados y, al mismo tiempo, dar a los gerentes una estructura más eficaz sobre cómo mantener estas conversaciones a veces difíciles, pero necesarias.

Repensar las evaluaciones de rendimiento

Repensar las evaluaciones de rendimiento no debería significar deshacerse de esta responsabilidad gerencial esencial. Entonces, ¿cuál es el propósito y los componentes clave de un proceso de evaluación del rendimiento eficaz?

El propósito de las revisiones es doble: una evaluación precisa y procesable del desempeño y, luego, el desarrollo de las habilidades de esa persona en línea con las tareas laborales. Para los destinatarios, los comentarios tienen un valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, la investigación muestra que las personas obtienen un alto rendimiento al identificar áreas específicas en las que necesitan mejorar y luego practicar esas habilidades con comentarios sobre el rendimiento. Múltiples estudios profesionales indican la importancia de la experiencia en el trabajo frente a otros tipos de experiencia. Uno estudiar desde 1988 (y actualizado 20 años después con resultados similares) descubrió que la experiencia laboral (asignaciones de trabajo, relaciones organizacionales y, especialmente, comentarios sobre el rendimiento) representa aproximadamente el 70% del aprendizaje de desarrollo profesional relevante para el avance profesional, con aproximadamente el 15% cada uno para el aprendizaje formal cursos de formación y experiencia de vida (aficiones, intereses, familia: las otras cosas que hace y que le encantan fuera del trabajo).

Para el que da la opinión, el proceso es clave para que la gente practique las cosas correctas, priorice las oportunidades y aclare las responsabilidades del individuo frente al gerente o la empresa. También es clave para un liderazgo efectivo. Cuanto más alto ascienda en cualquier organización, más dependiente depende del rendimiento de los subordinados. Esta realidad tiene implicaciones en lo que los gerentes deben hacer antes, durante y después de una evaluación.

Qué hacer antes de la revisión

En el trabajo continuo con sus empleados, los gerentes primero deben dejar en claro las normas, que incluyen normas éticas , según el rendimiento que se juzgue: qué es importante y cuánto espera. Esto puede parecer obvio, pero a menudo no se hace porque los nuevos gerentes no están seguros o no están informados sobre cómo se alinean los objetivos de la unidad con la estrategia; porque los gerentes experimentados pueden haber perdido contacto con los cambios del mercado o de la estrategia; o porque con el tiempo la rotación de la dirección da como resultado señales contradictorias sobre el rendimiento.

Segundo, revisiones de rendimiento se centran en lo que la gente hace para ganarse la vida y, a menudo, su paga y sus asignaciones laborales. Lleva tiempo debatir estos temas importantes. Debe hacer tiempo en su calendario para evitar reseñas rápidas que dejen a la gente confundida o sin valor. Los gerentes también deben tomarse el tiempo para prestar atención a los comportamientos de las personas mucho antes de la fecha de revisión real si van a ser útiles en cuanto al impacto de esos comportamientos en el trabajo en los demás, dentro o fuera de la organización. Quiere que la gente se centre en las relaciones causales relevantes y no solo en la promulgación de la tendencia humana natural de atribuirse el crédito de los buenos resultados a uno mismo y las causas de los malos resultados a alguien o algo más.

En tercer lugar, las evaluaciones efectivas requieren un juicio sobre las causas del desempeño de una persona. Por ejemplo, ¿los problemas de rendimiento son consecuencia de deficiencias de motivación o capacidad? Algunas personas pueden trabajar duro, pero carecen de ciertas capacidades: ¿La formación y el entrenamiento pueden mejorar esas capacidades? Otros pueden tener las habilidades, pero falta de motivación: ¿Los diferentes incentivos o procesos pueden aumentar la motivación? Y otros pueden, al parecer, carecer de motivación y capacidad relevante: ¿Es este el trabajo adecuado para esa persona? ¿Puede ayudar un plan de mejora del rendimiento o una función diferente en la que se puedan utilizar mejor sus habilidades? ¿O es hora de reemplazar a esta persona?

Por último, las estrellas suelen tener una gran motivación y capacidad: ¿Qué se puede hacer para recompensar, retener y aprender de los comportamientos de las estrellas?

No son juicios fáciles de hacer sobre los seres humanos. Pero son necesarios e implican planes de acción diferentes. Sin ellos, es difícil ser mutuamente productivos durante la revisión.

Qué transmitir durante la revisión

Aquí hay cinco pasos útiles para guiar una conversación sobre la evaluación del rendimiento:

Transmita su intención positiva.

Una reseña trata sobre comentarios destinados a aumentar la eficacia del destinatario. Si realmente no tiene esta intención, por ejemplo, si cree que los problemas de motivación o habilidad abruman la contribución potencial, entonces no está manteniendo una conversación sobre el rendimiento y puede ignorar los siguientes pasos. La conversación que debe tener es una en la que habla de sacar a esa persona de ese trabajo.

Por el contrario, considere una reseña con un empleado prometedor con el que haya invertido tiempo. Puede aclarar su intención señalando: «Ha hecho un buen trabajo, ha asumido el puesto y se ha orientado hacia nuestra firma. Su desafío ahora es hacer la transición a roles más independientes durante el próximo año. Eso significa que hay una dirección de tareas o intervención menos específica disponible para usted cuando surjan problemas. Cuento con usted para que se encargue de más por su cuenta y lo evaluaré en nuestra próxima revisión».

Ese empleado podría responder: «Lo entiendo, pero ¿puede patrocinarme la formación en áreas en las que seré más independiente y aclararé los juicios y decisiones en los que quiere seguir implicado que en aquellos en los que ahora tengo más que decir?» Ambas partes están trabajando ahora en comportamientos acordados, no simplemente en consignas como «sea más estratégico» o «demuestre cualidades de liderazgo».

Describa específicamente lo que ha observado.

Cuanto más específicos y descriptivos sean sus comentarios sobre las fortalezas y las debilidades, más probable es que la otra persona lo entienda. Describir los incidentes ilustrativos o críticos que indiquen el impacto en el rendimiento. Demasiado comentarios sobre el rendimiento es de la variedad «haz el bien y evita el mal». Puede que suene inofensivo, pero una retroalimentación demasiado general aumenta la sensación de actitud defensiva, en lugar de la apertura al cambio de comportamiento, porque implica juicios amplios e invita a contraatacar en lugar de a la discusión.

Por ejemplo, decir «Su presentación ha sido mala» es poco más que una percepción y una exhortación a «mejorar». Decir: «Su presentación no incluye información sobre datos demográficos, costes totales del ciclo de vida ni condiciones de pago» facilita recibir comentarios negativos y tomar medidas correctivas, ya que tanto el gerente como el empleado pueden ahora concentrarse en elementos que se pueden mejorar.

Indique el impacto del comportamiento o la acción.

Muchos empleados desconocen el impacto de sus acciones en los resultados. Por eso tenemos gerentes. Pero gestionar significa discutir los vínculos de causa y efecto entre los comportamientos y los resultados. Por ejemplo, una cosa es decirle a un vendedor: «No conectó con el comprador». Otra muy distinta es decir: «Interrumpió a la gente durante la reunión y esto hizo que el comprador estuviera menos abierto a escuchar sus ideas».

Recuerde que la gente no cambiará su personalidad tras una evaluación de rendimiento. Concéntrese en los comportamientos que están bajo el control de una persona. Esto también ayuda a minimizar un sesgo de clonación común en las organizaciones: ¿hay algún problema con el rendimiento de esa persona? o¿Se logra su rendimiento con un estilo que su gerente no utilizaría para hacer el trabajo? Tenga siempre clara la diferencia.

Pídale a la otra persona que responda.

Las reseñas efectivas son una transferencia de información en ambos sentidos, no solo las indicaciones de un gerente. La mayoría de la gente quiere saber sobre su actuación. Pero el Efecto Rashomon está vivo y coleando en las empresas; dos personas pueden observar el mismo suceso o resultado pero interpretarlo de manera diferente.

El diálogo es importante, por lo tanto, no solo porque es educado y, por lo general, característico de las culturas organizacionales efectivas, sino también porque pone a prueba las suposiciones y el razonamiento. ¿Tiene sentido mi opinión de sus interacciones con sus colegas? Estos son los datos u otros datos que utilizo para hacer esta evaluación: ¿Qué me estoy perdiendo? ¿Es una cuestión de recursos o algo diferente? Estas son las prioridades de nuestra unidad: ¿Entiende y está de acuerdo? Si no, ¿por qué no?

El diálogo también abre otros fines relevantes de una revisión: la posibilidad de que los comportamientos, las políticas o el estilo de gestión del gerente formen parte del problema de rendimiento y la oportunidad.

¿Y qué? ¿Y ahora qué?

Una revisión está incompleta sin un debate de los próximos pasos en los que ambas partes asumen la responsabilidad adecuada de las opciones de cambio. Pero la responsabilidad de este cierre recae en el gerente. ¿Con qué activos puede capitalizar para aumentar la eficacia? ¿Hay tareas que puedan aumentar el aprendizaje, la práctica deliberada u otros elementos relevantes para las tareas principales? ¿Puede ayudar RRHH? ¿Cuál es el calendario y los puntos de referencia que se deben utilizar para medir el progreso tras la revisión?

Qué hacer tras la revisión

El mayor impacto de las conversaciones sobre el rendimiento suele ser lo que ocurre después de la evaluación. Con demasiada frecuencia, no pasa nada: la reseña es un acontecimiento anual aislado y, por lo tanto, tiene poco impacto real. Pero investigación sobre el cambio de comportamiento y el se requiere una mejora continua para la innovación destaca la importancia de establecer objetivos y proporcionar comentarios continuos sobre el progreso hacia los objetivos.

Incluya seguimientos periódicos en el programa.

La tecnología está reduciendo los costes de hacer esto. Por ejemplo, unestudio de programas diseñados para aumentar los ahorros de las personas descubren que los mensajes de texto de seguimiento, que simplemente informan a la persona de sus tasas de ahorro frente a los demás, son aproximadamente un 80% más efectivos que las reuniones presenciales. Otros estudios, en áreas que van desde la atención médica hasta la votación, el consumo de energía y los hábitos de bebida, descubra que estos recordatorios afectan significativamente el comportamiento y mejoran los resultados.

Los gerentes pueden utilizar estas tecnologías para enviar comentarios periódicos.  La clave está en hacer de los seguimientos un proceso iterativo del que los individuos y la empresa obtengan valor.

Busque patrones.

El seguimiento periódico también ofrece a los gerentes la oportunidad de buscar patrones y crear un círculo virtuoso de evaluación e inversión mediante la posible reasignación de dinero, tiempo y personas para alinearse mejor con los imperativos estratégicos.

Por ejemplo, en una empresa que se enfrenta a una venta técnica compleja con un ciclo de venta de 24 a 30 meses, el vicepresidente de ventas detectó el siguiente patrón que surgió de las revisiones: Llevaba de nueve a 12 meses completar la parte de prueba o prueba de concepto de la tarea de venta, una fuga de efectivo para una empresa emergente financiada con capital de riesgo. También vio puntos en común en lo que dijeron los representantes que los clientes querían en las pruebas. Así que, la empresa desarrolló una plataforma que guiaba a los clientes a través del proceso con la ayuda del grupo de operaciones, novendedores. El resultado ha sido reducir el ciclo de venta de 12 a 14 meses y hacer un mejor uso de los recursos de ventas limitados.

La venerable máxima sigue siendo válida: «La gente se une a las empresas, pero deja a los gerentes», porque la retroalimentación y el entrenamiento son cruciales para el crecimiento y el desarrollo profesional. Llama la atención la cantidad de personas de éxito, cuando se les pregunta por sus carreras, señalan a un gerente que les ha proporcionado comentarios útiles (aunque inicialmente no deseados). A su vez, se dan cuenta de que, como gerentes, deben demostrar que se preocupan por su gente y que digno de confianza en la evaluación del rendimiento.

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