Cómo Lilly está logrando que más mujeres ocupen puestos de liderazgo

La mitad de los presidentes de las unidades en su negocio farmacéutico son mujeres.
Cómo Lilly está logrando que más mujeres ocupen puestos de liderazgo
Cómo Lilly está logrando que más mujeres ocupen puestos de liderazgo
Jenner Image/Getty Images

Se ha escrito mucho sobre la preocupante falta de mujeres en puestos de liderazgo en general y en la atención de la salud en particular. En Lilly, hemos abordado este problema de frente. Pensamos que nuestros enfoques pueden ser útiles para otras empresas que trabajan para abordar este desequilibrio.

En 2015, realizamos un análisis de la fuerza laboral que reveló una importante escasez de mujeres en liderazgo en nuestra empresa. En general, nuestra fuerza de trabajo global era del 47% mujeres, y el 53% de los empleados de nivel inicial eran mujeres. Pero en niveles más altos, el porcentaje cayó bruscamente, cayendo al 20% en la parte superior. Mientras que este número era comparable al porcentaje de mujeres ejecutivas en las empresas de salud Fortune 500 en 2015, no era un número de lo que estábamos orgullosos. Las empresas que tienen un liderazgo diverso de género ofrecen mejores resultados financieros que las empresas que no lo hacen, por lo que abordar la brecha no era sólo lo correcto; también tenía sentido comercial.

Pero antes de que pudiéramos resolver el problema, teníamos que entenderlo. Así que nos embarcamos en un estudio en profundidad de nuestros propios empleados, basado en un proceso patentado y multifacético que utilizamos para la investigación de mercado. Hemos contratado a una empresa externa para llevar a cabo el estudio para garantizar la independencia y el anonimato.

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Encuestamos a mujeres y hombres de alto potencial en los Estados Unidos y hacemos preguntas muy personales que nunca habíamos hecho antes, grabando sus historias. Nuestro objetivo era comprender mejor cómo las experiencias de las mujeres que trabajan en Lilly diferían de las de los hombres, y más específicamente, identificar y eliminar las barreras al crecimiento profesional para que pudiéramos aumentar la representación de las mujeres en el liderazgo.

Estas son algunas de las lecciones que aprendimos:

Obtener buy-in desde el principio. Nuestro equipo directivo estuvo invirtiendo en esta empresa desde el principio. Dave Ricks, que entonces era presidente de una de nuestras unidades de negocio más grandes y que se convirtió en CEO en enero de 2017, encargó la investigación y la apoyó durante todo el proceso. Él y otros líderes sénior se reunieron durante dos días con recursos humanos y la Red de Mujeres Lilly, uno de nuestros grupos de recursos para empleados, para intercambiar ideas sobre las barreras descubiertas en la investigación. Esto no era «solo» un problema de recursos humanos, sino un problema comercial. Fuimos de todo en.

Haz tus deberes.. Sólo a través de una investigación interna rigurosa —haciendo las preguntas correctas, escuchando las respuestas y cristalizando los resultados— una empresa puede esperar entender a su propia fuerza de trabajo. Empezamos con un problema empresarial: si las mujeres constituían casi la mitad de nuestra fuerza laboral, ¿por qué estábamos viendo un abandono tan alto en la dirección? Los líderes (en su mayoría hombres) plantearon la hipótesis de que muchas mujeres eran menos ambiciosas que los hombres, o no eran capaces de ascender a los niveles más altos de liderazgo. Las encuestas de compromiso tradicionales no son lo suficientemente profundas como para mostrar si cualquiera de los puntos es realmente cierto. No es sorprendente que las encuestas mostraron, ni se basa en la realidad.

Entiende tu investigación. Los números son sólo números a menos que se traduzcan en ideas que se puedan poner en uso. La investigación mostró que las mujeres son tan ambiciosas como los hombres y que tienen la misma probabilidad de buscar oportunidades de crecimiento. Sin embargo, muchas mujeres no se sienten apoyadas ni reconocidas por su trabajo. Las mujeres de alto potencial comienzan sus carreras en Lilly emocionadas por asumir más responsabilidad, a pesar de relativamente pocas mujeres modelos a seguir en la cima, especialmente para las mujeres no blancas. A medida que avanzan, nuestros datos mostraron que algunas mujeres luchaban por cómo encajar y avanzar en una cultura que, como ocurre con la mayoría de las empresas, estaba dominada por los hombres. Informaron de encontrar sesgos (conscientes e inconscientes), estereotipos de género y prácticas de manejo del talento que socavaban sus ambiciones. Por ejemplo, las mujeres reportaron experiencias en las que el «capital de relaciones» — en quien usted conoce y confía — era un factor importante pero tácito en las decisiones sobre ascensos. Los resultados del estudio mostraron que las mujeres de Lilly tenían más probabilidades de centrarse en hacer el trabajo por sí mismas que en el establecimiento de redes y, por lo tanto, a veces perdían oportunidades de ascenso a pesar de su buen desempeño.

Sé un libro abierto. La rendición de cuentas es clave, por lo que actuamos de manera transparente. Nos mantenemos nuestros propios pies al fuego compartiendo nuestros hallazgos con líderes y empleados en 2016. Dos años más tarde, vemos a las mujeres cada vez más vocales e influyentes. Estoy aquí, en la mesa., están diciendo, y quiero que me escuchen.

Comprometerse a cambiar. Comprender las causas de nuestro desequilibrio de género fue un comienzo, pero luego necesitábamos usar los hallazgos para crear intervenciones y cambiar la cultura. Por ejemplo, iniciamos la capacitación y desplegamos instructores para ayudar a los gerentes a liderar de manera más inclusiva valorando las diferencias, reconociendo y superando los prejuicios, fomentando una cultura de expresión, y les hicimos responsables de los resultados. Hasta la fecha han participado más de 2.000 directivos, directores superiores y vicepresidentes en todo el mundo. Estamos renovando nuestros procesos de gestión de talentos para minimizar los sesgos inconscientes y conscientes en nuestras prácticas de contratación, gestión y promoción. Nos hemos fijado el objetivo de aumentar el número de mujeres en la gestión en cuatro puntos porcentuales en dos años, y estamos cerca de alcanzar ese objetivo.

Donde estamos ahora

Ya estamos viendo progresos y ahora estamos tomando el mismo enfoque con las poblaciones raciales y étnicas minoritarias en la organización. Desde 2016 hasta finales de 2017, el número de mujeres líderes en Lilly a nivel mundial aumentó del 38% al 41%, y el número de mujeres que reportan directamente a nuestro CEO subió del 31% al 43%. El año pasado, las mujeres de Lilly representaron 61% ascensos a director senior y superiores en los Estados Unidos, en comparación con 54% en 2016. La mitad de los presidentes de unidad en nuestro negocio farmacéutico son ahora mujeres.

A medida que aumentamos el número de mujeres en nuestros puestos de liderazgo, nos posicionamos mejor para aumentar la diversidad de nuestros ensayos clínicos, impulsar la innovación y comercializar nuestros medicamentos de manera auténtica y responsable. Nos hemos vuelto más deliberados, por ejemplo, acerca de que las mujeres lideren los esfuerzos de marketing de medicamentos que tratan enfermedades que afectan desproporcionadamente a las mujeres. Los equipos de desarrollo y marketing de nuestra nueva medicina para tratar el cáncer de mama metastásico fueron dirigidos por mujeres y, por ejemplo, estaban compuestos casi por mujeres.

Si bien muchas empresas están tratando de crear más equipos de liderazgo y mano de obra con diversidad de género, el progreso sigue siendo lento. Sabíamos que seguiría siendo lento en Lilly, también, a menos que adoptáramos un enfoque diferente. Así que buscamos hacer algo difícil: entender y abordar nuestros puntos ciegos. Sólo entonces podríamos esperar aumentar nuestra cartera de mujeres potenciales líderes.


Joy Fitzgerald
Via HBR.org

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