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Cómo Lilly está consiguiendo que más mujeres ocupen puestos de liderazgo

La mitad de los presidentes unitarios en su negocio farmacéutica son mujeres.
Cómo Lilly está consiguiendo que más mujeres ocupen puestos de liderazgo
Resumen.

Se ha escrito mucho sobre la preocupante falta de mujeres en puestos de liderazgo en general y en la atención médica en particular. El liderazgo de la gigante farmacéutica Lilly ha abordado este problema de frente. Utilizaba cuatro estrategias: conseguir la aceptación de la parte superior desde el principio; hacer una investigación interna para entender por qué no había tantas mujeres en puestos de liderazgo y la firma quería; compartir los resultados de forma transparente y amplia; y renovar las prácticas de gestión del talento y la capacitación. El proceso ha tenido un gran impacto: desde 2016 hasta finales de 2017, el número de mujeres líderes en Lilly en todo el mundo aumentó del 38 al 41 por ciento, y el número de mujeres que dependen directamente de nuestro CEO aumentó del 31 por ciento al 43 por ciento. El año pasado, las mujeres de Lilly representaron el 61 por ciento de los ascensos a directores sénior y superiores en los Estados Unidos, en comparación con el 54 por ciento en 2016. La mitad de los presidentes de unidad de nuestro negocio farmacéutico son mujeres.


Se ha escrito mucho sobre la preocupante falta de mujeres en puestos de liderazgo en general y en la atención médica en particular. En Lilly, hemos abordado este problema de frente. Creemos que nuestros enfoques pueden ser útiles para otras empresas que trabajan para hacer frente a este desequilibrio.

En 2015, llevamos a cabo un análisis de la fuerza laboral que reveló una importante escasez de mujeres en el liderazgo de nuestra empresa. En general, nuestra fuerza laboral global era un 47% de mujeres y el 53% de los empleados de nivel de entrada eran mujeres. Pero a niveles más altos, el porcentaje se redujo drásticamente, cayendo en picado hasta el 20% en la parte superior. Si bien este número era comparable al porcentaje de mujeres ejecutivas de las empresas sanitarias Fortune 500 en 2015, no era un número del que estuviéramos orgullosos. Las empresas que tienen un liderazgo con diversidad de género ofrecen mejor desempeño financiero que las empresas que no lo hacen, así que abordar la brecha no era solo lo correcto; también tenía sentido desde el punto de vista empresarial.

Pero antes de que pudiéramos resolver el problema, teníamos que entenderlo. Así que nos embarcamos en un estudio en profundidad de nuestros propios empleados, basado en un proceso patentado y multifacético que utilizamos para la investigación de mercado. Contamos con una empresa externa para que realizara el estudio a fin de garantizar la independencia y el anonimato.

Encuestamos a mujeres y hombres de alto potencial en los Estados Unidos y les hicimos preguntas muy personales que nunca antes habíamos hecho, registrando sus historias. Nuestro objetivo era comprender mejor cómo las experiencias de las mujeres que trabajan en Lilly diferían de las de los hombres y, más concretamente, identificar y eliminar las barreras al crecimiento profesional para que pudiéramos aumentar la representación de las mujeres en el liderazgo.

Estas son algunas de las lecciones que hemos aprendido:

Obtén la aceptación desde el principio. Nuestro equipo directivo ha invertido en esta empresa desde el principio. Dave Ricks, que entonces era presidente de una de nuestras unidades de negocio más grandes y que se convirtió en CEO en enero de 2017, encargó la investigación y la apoyó durante todo el proceso. Él y otros líderes sénior se reunieron durante dos días con recursos humanos y la Lilly Women’s Network, uno de nuestros grupos de recursos para empleados, para hacer una lluvia de ideas sobre soluciones a las barreras descubiertas en la investigación. No se trataba «solo» de un problema de RRHH, sino de negocios. Fuimos all-in.

Haz tus deberes. Solo a través de una investigación interna rigurosa (hacer las preguntas correctas, escuchar las respuestas y cristalizar los resultados), una empresa puede esperar comprender a su propia fuerza de trabajo. Empezamos con un problema empresarial: si las mujeres constituían casi la mitad de nuestra fuerza laboral, ¿por qué estábamos viendo una caída tan baja en la alta dirección? Los líderes (en su mayoría hombres) plantearon la hipótesis de que muchas mujeres eran menos ambiciosas que los hombres o no eran capaces de ascender a los niveles más altos de liderazgo. Las encuestas de participación tradicionales no son lo suficientemente profundas como para mostrar si cualquiera de los dos puntos es realmente cierto. No es de extrañar que, según las encuestas, tampoco se base en la realidad.

Comprende tu investigación. Los números son solo números a menos que se traduzcan en ideas que se puedan utilizar. La investigación demostró que las mujeres son tan ambiciosas como los hombres y tienen la misma probabilidad de buscar oportunidades de crecimiento. Sin embargo, muchas mujeres no se sentían apoyadas ni reconocidas por su trabajo. Las mujeres de alto potencial comienzan sus carreras en Lilly entusiasmadas por asumir más responsabilidad, a pesar de que hay relativamente pocos modelos de mujeres en la cima, especialmente para las mujeres no blancas. A medida que avanzan, nuestros datos mostraron que algunas mujeres luchaban con la forma de encajar y avanzar en una cultura que, como en la mayoría de las empresas, estaba dominada por los hombres. Informaron haber encontrado sesgos (conscientes e inconscientes), estereotipos de género y prácticas de gestión del talento que socavaban sus ambiciones. Por ejemplo, las mujeres informaron de experiencias en las que el «capital de relación», a quien conoces y en quien confías, era un factor importante pero tácito en las decisiones sobre los ascensos. Los resultados del estudio mostraron que las mujeres de Lilly tenían más probabilidades de centrarse en hacer el trabajo en sí mismas que en la creación de redes y, por lo tanto, a veces perdían oportunidades de ascenso a pesar de su buen desempeño

Sé un libro abierto. La responsabilidad es clave, así que actuamos de forma transparente. Nos mantuvimos al fuego compartiendo nuestros hallazgos con líderes y empleados en 2016. Dos años después, vemos que las mujeres se vuelven más vocales e influyentes. Estoy aquí en la mesa, dicen, y quiero que me escuchen.

Comprométete a cambiar. Comprender las causas de nuestro desequilibrio de género fue un comienzo, pero luego necesitábamos utilizar los hallazgos para crear intervenciones y cambiar la cultura. Por ejemplo, iniciamos la formación y desplegamos instructores para ayudar a los gerentes a liderar de forma más inclusiva valorando las diferencias, reconociendo y superando los prejuicios, fomentando una cultura de discursos, y los responsabilizamos de los resultados. Hasta el momento han participado más de 2.000 directivos, directores sénior y vicepresidentes de todo el mundo. Estamos renovando nuestros procesos de gestión del talento para minimizar los sesgos inconscientes y conscientes en nuestras prácticas de contratación, gestión y promoción. Nos hemos fijado el objetivo de aumentar el número de mujeres en puestos directivos en cuatro puntos porcentuales en un plazo de dos años, y estamos cerca de alcanzar ese objetivo.

Dónde estamos ahora

Ya estamos viendo avances y ahora estamos adoptando el mismo enfoque con las poblaciones minoritarias raciales y étnicas de la organización. Desde 2016 hasta finales de 2017, el número de mujeres líderes de Lilly en todo el mundo aumentó del 38% al 41%, y el número de mujeres que dependen directamente de nuestro CEO aumentó del 31% al 43%. El año pasado, las mujeres de Lilly representaron un 61% de ascensos a directores sénior y superiores en Estados Unidos, en comparación con el 54% en 2016. La mitad de los presidentes de unidad de nuestro negocio farmacéutico son mujeres.

A medida que aumentamos el número de mujeres en nuestros puestos de liderazgo, estamos mejor posicionados para aumentar la diversidad de nuestros ensayos clínicos, impulsar la innovación y comercializar nuestros medicamentos de forma auténtica y responsable. Nos hemos vuelto más deliberados, por ejemplo, acerca de que las mujeres lideren los esfuerzos de marketing de medicamentos que tratan enfermedades que afectan de manera desproporcionada a las mujeres. Los equipos de desarrollo y marketing de nuestro nuevo medicamento para tratar el cáncer de mama metastásico estaban dirigidos por mujeres y estaban formados casi en su totalidad por mujeres, por ejemplo.

Si bien muchas empresas están tratando de crear más equipos de liderazgo y fuerza laboral con diversidad de género, el progreso sigue siendo lento. Sabíamos que también seguiría siendo lento en Lilly, a menos que adoptaramos un enfoque diferente. Así que tratamos de hacer algo difícil: entender y abordar nuestros puntos ciegos. Solo entonces podríamos esperar aumentar nuestra cartera de potenciales mujeres líderes.


Escrito por
Joy Fitzgerald




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