Cómo las startups israelíes pueden escalar

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Israel ha sido calificado de «nación de inicio». Por una buena razón: Un pequeño país de sólo 8 millones de personas, el 0,1% de la población mundial, tiene más empresas cotizadas en el NASDAQ que cualquier país del mundo salvar a los Estados Unidos y China. Citado frecuentemente como uno de los centros de innovación más vibrantes del mundo, Israel cuenta con más startups per cápita que cualquier otro país del mundo.

Esa es la buena noticia. La mala noticia es que las startups israelíes están luchando para escalar. Sólo un puñado de los llamados unicornios —empresas que han alcanzado una valoración de más de 1.000 millones de dólares en los últimos 10 años— provienen de Israel, y sólo una empresa israelí, Teva, se ubica entre las 500 empresas más grandes del mundo por capitalización de mercado. Como resultado de ello, El empleo en el sector de la tecnología ha disminuido como porcentaje de la fuerza de trabajo, del 11% en 2006—2008 al 9% en 2013. Eso es decepcionante para un país con tanto potencial. ¿Pero todo eso está cambiando? ¿Están las compañías israelíes a punto de desarrollar un manual repetible para escalar sus empresas y convertirse en líderes del mercado, no solo en forraje de adquisición para los gigantes de Silicon Valley?

Creemos que sí.

Hace décadas, la tesis de Yossi Vardi, un prolífico empresario tecnológico que ha invertido en 75 startups israelíes, fue que los empresarios israelíes deberían buscar oportunidades de salida rápida a través de corporaciones globales interesadas en comprar una ventana al talento y la tecnología israelíes. Hoy en día, esta tesis es menos relevante. Por primera vez en la historia hay empresas israelíes escalando con éxito como líderes del mercado mundial, y el ecosistema está evolucionando para apoyarlas. De hecho, la pauta de escala parece estar cambiando significativamente en los últimos años. En 2014, por ejemplo, 18 OPI recaudaron un récord de 9.800 millones de dólares, en comparación con solo 1.200 millones de dólares en 2013.

Entonces, ¿cómo se escalan las empresas israelíes? ¿Cuáles son los desafíos y las lecciones de la ampliación? Para responder a estas preguntas, construimos una base de datos de 112 empresas israelíes fundadas entre 1996 y 2013 que han alcanzado o superado los 20 millones de dólares en ingresos. Seleccionamos este punto de referencia porque refleja la fase en la que las empresas han demostrado la viabilidad del producto, han logrado un ajuste inicial del producto/mercado, y ahora están expandiendo las ventas y creciendo operaciones más complejas. También entrevistamos a más de dos docenas de empresarios israelíes y a los inversores de estas empresas —los principales pensadores de la región— para determinar el libro de jugadas que estas startups están ejecutando con el fin de escalar.

Esto es lo que dicen los datos sobre las startups israelíes:

  1. Son israelíes, pero con huellas globales. El 82% tiene oficinas globales y, sin embargo, el 91% sigue siendo dirigido por directores ejecutivos israelíes, a diferencia de ejecutivos extranjeros contratados desde el exterior.
  2. Los VC americanos son críticos. El 91% de las empresas han recibido financiación de VC extranjeros (principalmente estadounidenses).
  3. Los fundadores han comenzado empresas antes. El 63% de las nuevas empresas que actualmente están escalando están dirigidas por empresarios israelíes con experiencia previa en la fundación.

Este modelo evolutivo está siendo apoyado y alentado por los CVs israelíes locales. Según Izhar Shay, socio general de Canaan Partners, «La comunidad de inversión ha madurado para reconocer que necesitan planificar a escala. Están tratando de construir empresas para que sean atractivas para los fondos de última etapa». Y los fondos globales de última etapa están inundándose, desde Accel hasta KKR hasta Horizon Ventures de Li Kai-Sing.

Este artículo describe algunos de estos patrones, busca caracterizarlos y dibuja patrones en los datos.

Empaca tus maletas temprano.

A pesar de albergar un rico ecosistema de startups, Israel es simplemente un país demasiado pequeño para los empresarios que buscan construir grandes empresas. Como resultado, los empresarios israelíes necesitan comenzar a pensar inmediatamente fuera de Israel, ya que su mercado principal suele ser Estados Unidos. El enfoque común consiste en incubar el negocio localmente en Israel con un pequeño equipo de desarrollo, demostrar que el producto se ajusta al mercado y luego construir una organización de ventas y marketing. en el extranjero, generalmente en los. En el viejo modelo de startups israelíes, muchos equipos ejecutivos israelíes contratarían a un vicepresidente de ventas en los EE.UU. para ayudar con el enfoque local de salida al mercado. Más recientemente, los fundadores israelíes se están mudando a los Estados Unidos para construir la oficina satélite y supervisar personalmente el reclutamiento y la gestión de ejecutivos estadounidenses que pueden dirigir los esfuerzos de ventas y marketing.

Sin embargo, esperar para mudarse a los Estados Unidos hasta la fase final de la salida al mercado puede ser demasiado tarde. Todos los riesgos inherentes al lanzamiento de una startup se ven exacerbados por la distancia geográfica entre Israel y los Estados Unidos. Contratar talento y recopilar comentarios de los clientes son aún más difíciles cuando los equipos están tan separados físicamente, y esta separación puede dificultar la construcción de cultura, forjar alianzas y aumentar capital.

Entonces, ¿qué tan pronto deberían los fundadores empacar sus maletas y enviar a Estados Unidos. Nuestro análisis y entrevistas sugieren que la sabiduría prevaleciente se ha desplazado hacia una respuesta simple: lo antes posible. Aunque el equipo técnico a menudo permanece en Israel, muchos de los ejecutivos entrevistados recomiendan partir a los Estados Unidos tan pronto como un año o dos después de su fundación. Un movimiento permite que el negocio se acerque al cliente, aprenda sus puntos problemáticos y se adapte en consecuencia. Comprender el mercado y establecer la adecuación del producto/mercado es un hito fundamental en la etapa inicial.

Cuando Udi Mokady y Alon Cohen lanzaron CyberArk, el favorito de la industria de la ciberseguridad, con una capitalización de mercado de casi 2.000 millones de dólares, los fundadores abandonaron la estrategia local desde el principio. «Empezamos a vender a empresas israelíes locales, pero teníamos la firme sensación de que estábamos desarrollando un producto y una estrategia de salida al mercado que estaba perdiendo la oportunidad más grande», dijo Mokady. Tan pronto como CyberArk recaudó fondos de la Serie A, establecieron una sede de Estados Unidos, en Massachusetts, para sumergir al equipo en el mercado estadounidense. «En ese momento, moverse cerca del mercado no era un hecho, y los capitalistas de riesgo no tenían un libro de jugadas claro. Hoy en día el argumento es muy claro.»

Del mismo modo, cuando Yaron Samid lanzó BillGuard, su equipo debatió si construir una empresa o una empresa de consumo. Un año y medio después de fundar la compañía, Yaron se mudó a Nueva York y descubrió que los consumidores, en lugar de los bancos, eran el principal cliente del servicio de BillGuard, que ayuda a los clientes a identificar cargos fraudulentos con tarjetas de crédito. Con el equipo de desarrollo con sede en Israel, Samid se traslada entre Nueva York y Tel Aviv, donde comparte información semanal obtenida de conversaciones con socios, consumidores e inversores en el mercado. Viendo esto como el desafío típico de dirigir una empresa global, Samid cree que no hay sustituto para el aprendizaje que viene de estar cerca del mercado.

La segunda razón para moverse temprano es contratar el mejor talento absoluto de ventas y marketing. Una y otra vez, la cuestión más difícil que hemos oído hablar de empresarios e inversores es encontrar y retener talentos excepcionales, un problema exacerbado por la distancia geográfica y cultural. Según Modi Rosen, socio general de Magma Ventures, «El reto de escalar es principalmente en la contratación para el frente de ventas y marketing. Tener al fundador [localmente] presente para este proceso puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso». Las empresas deben fortalecer el equipo de gestión israelí con talento local que comprenda cómo definir el mercado, cómo venderlo y cómo recopilar comentarios. Además, las empresas necesitan ejecutivos particulares para servir como enlace principal entre el equipo de ventas y marketing en los Estados Unidos y el equipo de desarrollo en Israel. Hay muchos profesionales israelíes que han trabajado en los Estados Unidos y han adquirido experiencia en gestión en grandes organizaciones como Google, Microsoft y Amazon. También hay ejecutivos estadounidenses que tienen experiencia trabajando con startups con I+D en India, China e Israel. Ambas cohortes pueden salvar brechas culturales y geográficas.

En el caso de CyberArk, Mokady admite que el equipo enfrentó grandes desafíos en la contratación de ejecutivos estadounidenses talentosos y experimentados. «Tuvimos un comienzo difícil», dice. «Como una empresa israelí desconocida irrumpiendo en el mercado estadounidense, no pudimos atraer a profesionales de ventas y marketing de categoría A. Tomó algún tiempo ganar impulso y aprender a atraer talento local».

Una de las lecciones clave que CyberArk ha aprendido es asociarse con VC para obtener los mejores talentos. Mokady cree que asociarse con un VC con sede en Boston habría ayudado a CyberArk a abordar sus problemas de talento de manera más efectiva porque el VC habría dado su apoyo a la empresa. Dicho esto, el equipo fundador tuvo grandes sueños de convertirse en una empresa global desde el principio. Aunque sus inversores no eran locales, CyberArk todavía se benefició al asociarse con VC extranjeros que les ayudaron a dar el salto de Israel a los Estados Unidos.

Piensa más grande.

Esta comida para llevar nos sorprendió. Después de todo, se sabe que los empresarios israelíes son tenaces y están dispuestos a hacer frente a los complejos desafíos tecnológicos y empresariales. Sin embargo, en nuestras entrevistas con capitalistas de riesgo israelíes, aprendimos que alrededor de la sala de juntas, los empresarios israelíes tienden a preocuparse demasiado por el producto y la tecnología básica. Esta fijación genera una visión a corto plazo sobre el potencial de la empresa para expandirse más allá de la línea de productos inmediata. Por supuesto, casi todos los empresarios están preocupados por las prioridades a corto plazo, pero nuestras entrevistas descubrieron un patrón de empresas israelíes que se centran demasiado en el producto a expensas de construir una visión amplia para el crecimiento, incluso después de lograr el ajuste del producto/mercado.

La ampliación comienza con pensar en cómo construir una historia más grande y una visión más grande una vez que la empresa se está expandiendo. Alan Feld, cofundador y socio gerente de Vintage Partners, advierte a los empresarios israelíes que no definan su categoría de producto de manera demasiado estrecha. «La gran idea es pensar como un líder potencial de la industria en lugar de como una empresa de un solo producto. Piense en dónde quiere estar en cinco años y comience a construir una tubería de productos para llegar allí». Para Netanel Oded, del Consejo Económico Nacional de Israel, la crítica es más conmovedora: «En Israel, nadie dice ‘Voy a generar disrupción completamente el transporte’. Los empresarios israelíes se centran ante todo en aplicar la tecnología para crear un negocio, no necesariamente en perturbar los grandes mercados mediante el uso de la tecnología». Esta sutil diferencia corre el riesgo de limitar el alcance de las oportunidades que persiguen los empresarios israelíes.

Una vez que las startups comienzan a escalar, los fundadores necesitan hacer preguntas estratégicas a largo plazo como: ¿Cómo apoyo el crecimiento del capital humano? ¿Cómo puedo fortalecer mi posición en el mercado a través de adquisiciones e innovación? ¿Cómo puedo demostrar que la economía de la unidad justifica levantar una ronda de crecimiento que me permita expandirme más rápidamente? Estas son también preguntas que afectarán a los inversores en etapas finales que brindan a las empresas la oportunidad de escalar y, eventualmente, hacerse públicas.

Asociarse con VC extranjeros

Los empresarios israelíes están cada vez más centrados en conseguir socios extranjeros (en su mayoría estadounidenses) VC en las primeras etapas para ayudarles a aprovechar estas oportunidades desde el inicio. Los VC estadounidenses tienen una red mucho más amplia y tienen la capacidad de acceder a talentos de administración, datos, socios y clientes para ayudar a una empresa a escalar. Los VC estadounidenses piensan en la escala desde el principio, porque sus grandes tamaños de fondos requieren mayores retornos. Dedican más tiempo a la estrategia, la comercialización, el desarrollo de negocios y la financiación.

Los datos revelan cuán dramáticamente impactan los inversores extranjeros en el crecimiento de las empresas israelíes, medido por las ventas anuales y el número de empleados. Las empresas israelíes financiadas exclusivamente por inversores extranjeros generaron más crecimiento que las financiadas por sociedades de capital riesgo israelíes y extranjeros, y mucho más crecimiento que las empresas financiadas únicamente por inversores israelíes. (Una advertencia: Esto puede no apuntar a la causalidad, ya que algunos inversores son mejores que otros en la selección de empresas de rápido crecimiento).

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Pero los socios estadounidenses de VC no siempre son la elección correcta, especialmente en las primeras etapas. Muchos empresarios e inversores argumentan que los VC israelíes son más frugal y que esta disciplina es un atributo inicial importante para las startups. Según Ori Israely, inversor y ex socio general de Giza Venture Capital, «hay más ajuste entre [un] empresario israelí y [un] inversor israelí en las etapas iniciales. Los fondos israelíes a menudo saben cómo trabajar mejor con las empresas de la etapa inicial porque proporcionan capital eficiente, no necesariamente más capital». Los CVs israelíes tratan de invertir cantidades relativamente más pequeñas, no para exprimir a los empresarios, sino para ayudarlos a ser más eficientes en las primeras etapas.

La pista adicional de un VC americano puede venir con cuerdas unidas. Una vez que los empresarios traen una VC estadounidense que normalmente invierte en valoraciones más altas, hay una mayor presión para alcanzar hitos más grandes, trasladarse a los Estados Unidos y buscar resultados más grandes. Así que la decisión sobre cuándo traer a un VC americano es importante y estratégica.

Dirija su empresa a la escala.

Hace una década, el modelo tradicional para construir empresas israelíes era contratar a un CEO estadounidense. Nuestras entrevistas y análisis sugieren que este modelo fracasó. Hoy en día, las empresas que alcanzan escala están dirigidas por fundadores israelíes y/o directores ejecutivos israelíes. Al estudiar los eventos de liquidez de las empresas israelíes valoradas en más de 150 millones de dólares, Vintage Partners descubrió que el 81% eran administrados por fundadores israelíes, mientras que la mitad del 19% restante eran administrados por directores ejecutivos profesionales israelíes. En resumen, los empresarios israelíes están llevando a sus empresas a escala.

Esta conclusión es interesante. Por un lado, los israelíes deben seguir llevando a sus empresas a escala efectiva. Por otro lado, necesitan atraer a VC extranjeros para ayudarles a hacerlo, por lo general trasladándose a los Estados Unidos y reclutando un equipo ejecutivo con sede en Estados Unidos.

Entonces, ¿cómo pueden los empresarios israelíes llevar eficazmente su organización a escala? Nuestras entrevistas sugieren que los fundadores israelíes han trabajado duro para mitigar los riesgos asociados con un traslado a Estados Unidos, desarrollando técnicas para administrar eficazmente equipos distribuidos y cortar barreras culturales:

  • Enfoque en la cultura desde el primer día Las startups son increíblemente fluidas desde el principio, y estos primeros días son críticos para crear equipos que puedan comunicarse y funcionar eficazmente en circunstancias geográficamente distribuidas. En el transcurso de 2-3 años, el producto, la propuesta de valor y la competencia cambiarán dramáticamente. Yahal Zilka, de Magma Ventures, enfatiza que para que la empresa se alinee en múltiples ubicaciones y reaccione eficazmente ante circunstancias cambiantes, los empleados necesitan desarrollar una cultura de confianza y respeto que trascienda los continentes.
  • Coloque un fundador en cada continente.  Si el equipo fundador contiene más de una persona, una fórmula efectiva que hemos presenciado es colocar a un fundador en Israel y otro en el extranjero, donde él o ella reclutará al equipo directivo. Por lo general, estos fundadores se conocen muy bien, tienen una profunda confianza mutua y respeto, y pueden comunicarse sin problemas, a menudo desde años de servicio militar juntos. Alon Cohen, cofundador y ex CEO de CyberArk, trasladó la sede de la compañía a Dedham, Massachusetts, apenas un año después de su fundación en Israel. Cohen dijo que el traslado de la sede a los Estados Unidos se había hablado durante algún tiempo después de la fundación de la empresa, en 1999. Poco después de la mudanza, la compañía contrató de 25 a 30 personas en los Estados Unidos mientras mantenía I+D en Israel. Quince años después, CyberArk emplea a más de 500 personas en todo el mundo y atiende a más de 1.800 clientes, incluido el 40% de Fortuna 100 empresas.
  • Consigue un mentor con un historial sólido Puede sonar obvio, pero a diferencia de Silicon Valley, no hay muchos empresarios de Israel que hayan construido empresas de tamaño unicornio. «Durante las etapas de crecimiento, en particular, los empresarios israelíes necesitan acceso a mentores que puedan proporcionar información contextual y hacer preguntas difíciles sobre la ampliación en los Estados Unidos», dice Dror Berman, de Innovation Endeavments. Los mentores que desempeñan este papel en los Estados Unidos saben cómo se juega el juego empresarial, conocen a los inversores relevantes en la etapa de crecimiento y a los banqueros de inversión, y son expertos en navegar salidas en diferentes etapas. También hay más instituciones e infraestructura para la capacitación de gerentes, como programas de MBA, educación ejecutiva y programas de certificación. La mayoría de los empresarios israelíes no han pasado por todo este ciclo a escala. Los que tienen son de oro.

Los empresarios israelíes se ven influenciados por los éxitos de su pasado. Entre 1995 y 2010, el ecosistema de startups israelí no se centró en la creación de grandes empresas. Las cosas han cambiado dramáticamente en las últimas dos décadas. Lo que una vez fue la historia de la salida de $287 millones de ICQ a AOL es ahora la historia de la IPO de MobileEye de NYSE y de la capitalización de mercado de $12 mil millones. Dentro de años, la venta de 1.000 millones de dólares de Waze a Google puede parecer simplemente un resultado sólido, en lugar del canónico estudio de caso de emprendimiento israelí que es hoy en día.

Es hora de que más empresarios israelíes se muevan por las vallas. Construir grandes empresas significa que los empresarios israelíes deben empacar sus maletas y trasladarse a un gran mercado temprano, asociarse con los VC estadounidenses, continuar liderando la compañía a través de las etapas medias a finales, y centrarse en la construcción de una cultura.

En nuestro conjunto de datos, encontramos más de 100 empresas que tienen el potencial de convertirse en unicornios y decacorns. Esperamos ver cómo crece y evoluciona esa lista.


Jeffrey Bussgang Omri Stern
Via HBR.org

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