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Cómo las redes remodelan las organizaciones: para obtener resultados

En un mundo de creciente competencia global y un cambio implacable, muchas empresas han sido fuertes para crear visión y estrategia y débiles en la entrega de resultados. A medida que luchan por mejorar su capacidad para ejecutar, los gerentes senior utilizan palabras como la confianza, el trabajo en equipo y la cooperación sin límites para describir a las organizaciones que aspiran a construir. Recientemente un nuevo […] nuevo
Cómo las redes remodelan las organizaciones: para obtener resultados

En un mundo de creciente competencia global y cambios implacables, muchas empresas han sido firmes en la elaboración de su visión y estrategia y han sido débiles en la obtención de resultados. Mientras luchan por mejorar su capacidad de ejecución, los altos directivos usan palabras como confianza, trabajo en equipo y cooperación sin límites para describir las organizaciones que aspiran a construir.

Recientemente, un nuevo término —redes— ha entrado en el vocabulario de la renovación corporativa. Sin embargo, sigue habiendo mucha confusión sobre qué son las redes y cómo funcionan. En algunas empresas, las redes implican un conjunto de relaciones externas: una red global de alianzas y joint venture. En otros, las redes significan lazos informales entre los directivos: equipos flotantes que trabajan en distintas funciones y maniobran a través de la burocracia. Otras empresas definen las redes como nuevas formas para que los ejecutivos compartan información, utilizando sistemas de información de gestión, videoconferencias y otras herramientas similares.

Llevo cuatro años observando y participando en la creación de redes en diez empresas con sede en Norteamérica y Europa. (Consulte el inserto «Nota sobre la investigación»). Estas empresas tienen claro por qué están creando redes, qué son y cómo funcionan. Para ellos, las redes están diseñadas para crear la ventaja competitiva central de la década de 1990: una ejecución superior en un entorno volátil. Ninguna estructura corporativa tradicional, independientemente de cuán ordenada o retrasada sea, puede reunir la velocidad, flexibilidad y enfoque que el éxito exige hoy en día. Las redes son más rápidas, inteligentes y flexibles que las reorganizaciones o las reducciones de tamaño: pasos dislocantes que causan confusión, agotan la energía emocional y rara vez producen resultados sostenibles.

Una red reconfigura cómo y quién toma las decisiones empresariales esenciales. Integra las decisiones horizontalmente en los niveles gerenciales más bajos y con una velocidad superior. En efecto, una red identifica a la «pequeña empresa dentro de la gran empresa» y le permite realizar las compensaciones cuatridimensionales (entre funciones, unidades de negocio, geografía y clientes globales) que determinan el éxito en el mercado. Permite que las personas adecuadas de la organización converjan más rápido y de forma más centrada que la competencia en las prioridades operativas determinadas por los imperativos de satisfacer las necesidades de los clientes y crear ventajas concretas.

Una red es un grupo reconocido de gerentes reunidos por el CEO y el equipo ejecutivo sénior. El número de directivos implicados casi nunca supera los 100 y puede ser inferior a 25, incluso en empresas globales con decenas de miles de empleados. Los miembros provienen de todas las funciones, unidades de negocio y geografía de la empresa, y de diferentes niveles de la jerarquía. Los criterios de afiliación son sencillos pero sutiles: ¿Qué grupo selecto de gerentes, en virtud de sus habilidades y criterio empresarial, motivaciones e impulsos personales, control de recursos y posiciones en la coyuntura de los flujos de información críticos, están especialmente calificados para dar forma y cumplir la estrategia corporativa? Los gerentes que superan estas pruebas se convierten en la red principal, celebran reuniones periódicas, forman subredes para tareas operativas críticas y utilizan conferencias telefónicas, correo electrónico y sistemas informáticos de información para compartir información.

Las redes realmente empiezan a ser importantes cuando afectan los patrones de relaciones y cambian el comportamiento, un cambio impulsado por la frecuencia, la intensidad y la honestidad del diálogo entre los gerentes sobre prioridades específicas. Las redes están diseñadas para capacitar a los gerentes para que hablen abiertamente, con franqueza y sin temor, para enriquecer la calidad de sus decisiones, probar los motivos de los demás y generar confianza, y para animarlos a evaluar los problemas desde la perspectiva de lo que es correcto para el cliente y la empresa en lugar de de intereses funcionales o departamentales limitados.

Considere tres instantáneas de las redes emergentes:

  • En Conrail, la empresa de transporte de carga con sede en Filadelfia, 19 gerentes intermedios dirigen las decisiones operativas clave de la empresa. La red, llamada comité operativo, se reúne durante un máximo de dos horas los lunes por la mañana para revisar y tomar decisiones sobre una amplia gama de cuestiones tácticas, buscando la combinación adecuada de precio, calendario de entrega y consistencia del servicio que satisfaga las necesidades de clientes importantes a bajo costo y que genere rentabilidad competitiva en un negocio con gran densidad de capital. El comité operativo también está desarrollando un plan de negocios de cinco años, un análisis único en su tipo destinado a generar nuevos enfoques radicales para segmentos importantes del negocio. Los altos ejecutivos se unen a los diálogos del comité operativo y reciben información sobre la sustancia en evolución del plan estratégico, pero no presiden las sesiones ni dominan las deliberaciones.
  • En Montreal, Royal Bank of Canada, uno de los bancos más grandes y rentables de Norteamérica, ha adoptado reformas de gestión que prometen acelerar y agudizar la implementación de su estrategia minorista. Las reformas surgieron de un estudio de seis meses realizado por una red de 12 directivos. Realizaron una revisión franca y exhaustiva de los problemas operativos y de recursos humanos más importantes a los que se enfrenta el banco minorista. Los miembros, llamados equipo de banca comunitaria, no eran altos ejecutivos; más bien, eran oficiales de campo de todo Canadá: gerentes intermedios con cargos como vicepresidente de banca minorista en Alberta y gerente de área para North Winnipeg. Presentaron los resultados de su estudio, incluidas 17 propuestas concretas de cambio, en una importante conferencia de ejecutivos bancarios y otros altos funcionarios en mayo de 1990. Desde entonces, la alta dirección ha trabajado con la dirección del grupo para implementar el plan. Uno de los objetivos es convertir a todos los gerentes de área del banco en una red: un grupo estrechamente unido que comparte de forma rutinaria las mejores prácticas, aprende de los problemas de los demás y trabaja en conjunto para comprender mejor el negocio.
  • En la sede de Dun & Bradstreet Europe en el Reino Unido, una «red de desarrollo» evalúa y supervisa los nuevos productos de información empresarial y la personalización de los productos existentes. Durante años, D&B Europe se ha enfrentado a las tensiones que afligen a tantas organizaciones transfronterizas e interculturales. Sus bases de datos informáticas, personal técnico y grupo de marketing están centralizados en el Reino Unido, una estructura sensata dada la posición de D&B como único competidor paneuropeo en su negocio. Sin embargo, la centralización ha hecho que sea más difícil y lento adaptar los productos de toda Europa a las necesidades de los clientes locales y establecer prioridades entre proyectos competidores en diferentes países.

La red de desarrollo está diseñada para hacer que estas compensaciones sean más rápidas y hábiles. No es ni una nueva capa de burocracia ni un medio para arrebato de poder a las organizaciones funcionales. Más bien, un núcleo de 12 actores clave se reúnen semanalmente para supervisar el desempeño del proceso de desarrollo, identificar barreras y diseñar formas de eliminarlas. Uno de los primeros pasos de la red fue crear una función de gestión de inversiones responsable de especificar qué proyectos se llevan a cabo, en qué orden y con qué rapidez, de manera que satisfaga las necesidades de los clientes y los países, pero que también refleje los objetivos y las estrategias corporativas. La red informa sobre el terreno a través de un representante designado en cada una de las 13 organizaciones nacionales, lo que aumenta la velocidad de la comunicación y reduce la confusión. Algunos miembros actúan como gestores de proyectos empresariales, con total responsabilidad interdisciplinaria para el éxito de los grandes proyectos.

Estas tres empresas, junto con las otras que he observado, comparten un entendimiento común de la urgencia y la volatilidad de su entorno competitivo y de la necesidad de romper con la toma de decisiones basada exclusivamente en la autoridad jerárquica y funcional. También tienen claro en qué se diferencian las redes de los equipos, los grupos de trabajo interfuncionales u otras innovaciones ad hoc diseñadas para romper la jerarquía. En primer lugar, las redes no son temporales. La mayoría de los grupos de trabajo se reúnen para resolver un problema específico y luego se disuelven y vuelven a trabajar como de costumbre. No sustentan cambios en el comportamiento de la organización. Los miembros de una red, por otro lado, se identifican con ella y entre sí. La frecuencia y la honestidad de sus diálogos remodelan las relaciones personales. La práctica continua durante un período de tiempo sostenido crea una comprensión compartida del negocio. Las redes incluso afectan la forma en que sus miembros se mueven por la empresa. El desempeño y la capacidad de promoción de los gerentes se evalúan con respecto a su contribución a la red y, a veces, por la propia red.

En segundo lugar, a diferencia de la mayoría de los equipos y grupos de trabajo, las redes no solo resuelven los problemas que se les han definido. Las redes son dinámicas; toman la iniciativa. Se convierten en el vehículo para redirigir los flujos de información y decisiones, los usos del poder y las fuentes de retroalimentación dentro de la jerarquía. Se convierten en una nueva forma de hacer negocios y en un nuevo mecanismo operativo para que los gerentes individuales hagan sentir su presencia.

Por último, las redes exigen a la alta dirección que los equipos y los grupos de trabajo no exigen. Los directores ejecutivos y sus informes directos ya no definen su trabajo como tomar todas las decisiones operativas sustantivas por su cuenta. Más bien, su trabajo principal es dar forma a los procesos y las relaciones personales que permiten a otros gerentes, los miembros de la red, tomar decisiones. Sin duda, los altos directivos siguen estableciendo metas y toman todo tipo de decisiones: sobre el personal, los niveles de recursos, las adquisiciones y las desinversiones, y la actualización de las competencias técnicas. Pero también deben ser más hábiles para diagnosticar el comportamiento de su organización, establecer relaciones entre gerentes clave, modificar medidas y recompensas, y vincular todos estos cambios «suaves» con el desempeño económico de la empresa.

Este artículo examina el proceso de creación y mantenimiento de redes en grandes organizaciones, un proceso que comienza en la parte superior. Los altos directivos trabajan como agentes de cambio para crear una nueva «arquitectura social» que se convierte en la base de la red. Una vez que la red está en marcha, desempeñan al menos tres papeles adicionales. En primer lugar, definen con claridad y especificidad los resultados empresariales que esperan de la red y el plazo en el que esperan que la red ofrezca resultados. En segundo lugar, garantizan la visibilidad y el libre flujo de información a todos los miembros de la red y promueven la comunicación (diálogo) simultánea entre ellos. Por último, desarrollan nuevos criterios y procesos para la evaluación y promoción del desempeño que hacen hincapié en la colaboración horizontal a través de redes. Comparten abiertamente estas mediciones de rendimiento con todos los miembros de la red y las ajustan en respuesta a las circunstancias cambiantes. Vamos a explorar estas áreas de una en una.

Arquitectura social y cambio

La base de una red es su arquitectura social, que difiere en gran medida de la estructura. La estructura organizacional se refiere a los sistemas de poder vertical y autoridad funcional a través de los cuales se realiza el trabajo rutinario de la organización. La arquitectura social se refiere a los mecanismos operativos a través de los cuales los gerentes clave hacen concesiones y al flujo de información, poder y confianza entre estos gerentes que da forma a cómo se logran esas compensaciones. La arquitectura social no se ocupa simplemente de quién está en el bucle o del proceso mediante el cual se forma el bucle. Preocupaciones de arquitectura social lo que pasa cuando la red se reúne (la intensidad, la sustancia, la producción y la calidad de las interacciones), así como la frecuencia y el carácter del diálogo entre los miembros en el día a día.

Una arquitectura social robusta no implica una armonía absoluta entre pares. De hecho, el papel más importante de las redes es sacar a la luz y resolver conflictos: identificar desacuerdos legítimos entre funciones, regiones y unidades de negocio y hacer concesiones difíciles de forma rápida y hábil. Una arquitectura social robusta anima a los miembros de la red a madurar y ser constructivos en su enfoque del conflicto, a dirigir sus energías hacia la sustancia de los desacuerdos en lugar de hacia los enfrentamientos personales y la política, a buscar soluciones creativas en lugar de mirar por encima de los demás hombros, e identificar nuevos retos.

La alta dirección dirige el proceso de construcción de una nueva arquitectura social. El primer paso es el diseño. El CEO debe identificar a los responsables de la toma de decisiones importantes en la organización, reunirlos en una red y comunicarla en toda la empresa. Esto puede ser un paso delicado, ya que el proceso de incluir a algunos gerentes en una red significa necesariamente excluir a otros. Y la pertenencia rara vez se relaciona directamente con la jerarquía o la antigüedad. De hecho, los criterios son específicos de cada empresa, en función de los desafíos únicos a los que se enfrenta el negocio y de las fortalezas y debilidades de los propios directivos. Sin embargo, el objetivo básico es encontrar la combinación adecuada de gerentes cuyas habilidades empresariales, motivaciones personales y experiencia funcional les permitan dirigir la empresa.

En Conrail, por ejemplo, la red principal está compuesta por menos de 50 gerentes de tres niveles por debajo del CEO. El comité operativo es un subconjunto de esta red principal. James Hagen, CEO de Conrail, explica: «No hay más de 25 personas en esta empresa cuya estrecha colaboración horizontal tendrá un impacto dramático en los resultados. Hay siete vicepresidentes adjuntos en el departamento de marketing responsables de nuestras líneas de negocio: acero, automóviles, intermodal,. Hay seis gerentes generales responsables de las operaciones ferroviarias en diferentes partes de nuestro territorio de servicio. En la sede central hay algunas personas clave: el director mecánico y el director de ingeniería, el jefe de servicio al cliente, así como el grupo de alta dirección. Por sí solos, ninguno de estos gerentes puede mover el negocio de manera decisiva. Como red, ya están marcando una diferencia visible».

A medida que la arquitectura social comienza a cambiar, se hace visible el desempeño de los gerentes cuyo comportamiento perjudica a la red. Esto plantea un segundo papel crucial para la alta dirección: tratar los desajustes mediante la reasignación de los ejecutivos problemáticos. Las redes juegan con el mejor instinto de la gente. La mayoría de los mandos intermedios no se resisten al cambio. Quieren cooperar, compartir información, ser abiertos y seguros en sus interacciones con sus compañeros. Las redes surgen rápidamente a personas de competencia excepcional, líderes informales cuyos talentos se han ocultado tras muros funcionales o jerárquicos. También revelan a los gerentes cuyas habilidades empresariales o estilo personal no coinciden con las necesidades de la red, personas que simplemente no pueden hacer el cambio a una nueva forma de hacer negocios. Estos directivos pueden tener un efecto tóxico en el resto del grupo. En casi todas las empresas que he estudiado, al menos un alto ejecutivo (pero nunca más de dos) ha tenido que ser reasignado o despedido por una presencia inhibidora y falta de voluntad para cambiar. Con respecto a la arquitectura social, una manzana podrida lata estropear a todo el grupo, especialmente si esa persona está en una posición de poder vertical en la organización.

En tercer lugar, y lo más importante, la construcción de la arquitectura social requiere un enfoque intenso y sostenido en los fundamentos del negocio en lugar de apelaciones abstractas a la cultura, el trabajo en equipo o los valores. Las empresas no construyen redes para que los gerentes se «gusten» entre sí o se comporten como «familia». Las redes están diseñadas para desarrollar la confianza y la empatía profesionales y una comprensión más rica y compartida de los detalles específicos del negocio. Ningún programa de cambio genérico importado desde el exterior puede generar tal comprensión. Cuando los miembros de la red identifican problemas empresariales reales, los diagnostican juntos, crean una base amplia y común de información específica y llegan a conclusiones que reflejan las presiones y capacidades de múltiples funciones y unidades geográficas, se vuelven más hábiles para hacer concesiones y confiar más en unos a otros. Las claves son la inmersión, la concentración, la práctica y la simultaneidad de los flujos de información.

El auge de la creación de redes en Conrail ilustra el proceso de cambio asociado a la construcción de una nueva arquitectura social. El comité operativo, que se formó oficialmente a finales de 1990, es la red principal de rentabilidad del ferrocarril, el mecanismo operativo central a través del cual se consiguen importantes compensaciones comerciales. Sin embargo, 46 gerentes de toda la compañía trabajaron durante dos años para generar la confianza necesaria para apoyar una salida tan radical como el comité operativo. El objetivo era crear una nueva arquitectura social entre estos directivos, un verdadero desafío dado el pasado de Conrail.

Conrail es un candidato poco probable para la innovación de gestión. Ninguna industria se compara con los ferrocarriles por su legado de jerarquía rígida y gestión autoritaria. Y ningún ferrocarril importante se compara con Conrail por su compromiso con la reducción de gastos y la reducción de gastos incesantes y dolorosos. Desde 1976, cuando se creó Conrail a partir de los restos de la quebrada Penn Central y de varias líneas más pequeñas, el empleo ha caído de unos 100.000 trabajadores a menos de 28.000.

Estas no son circunstancias ideales para generar confianza y empatía profesional. James Hagen, quien se convirtió en CEO en mayo de 1989, entendió que no podía simplemente reunir a un grupo de gerentes de nivel medio en una red y esperar que borraran décadas de comportamiento aprendido. El proceso de cambio comenzó con la selección de dos grupos principales de gerentes. Conrail tiene aproximadamente 450 gerentes de primera línea, personas cuya autoridad de toma de decisiones afecta directa o indirectamente a los ingresos de explotación. La alta dirección seleccionó a menos de 50 de este grupo para servir en las dos redes. El equipo de planificación sénior estaba formado por 13 ejecutivos, esencialmente los máximos funcionarios de la empresa, aunque incluía deliberadamente a dos gerentes de nivel inferior. La segunda red, el grupo de gestores de estrategia (SMG), estaba formada por unos 35 ejecutivos de muchas funciones y departamentos. Aquí es donde el juicio se hizo importante. La alta dirección elaboró una declaración de sus criterios de selección para el SMG: «El grupo de trabajo más pequeño cuya interconexión puede afectar significativamente tanto al funcionamiento como a la venta de nuestros servicios básicos». En la práctica, los criterios significaban que la membresía de SMG se ponderaba hacia los gerentes de campo en lugar del personal corporativo y hacia los gerentes de campo con responsabilidad directa del servicio de precios, la satisfacción de las demandas de los clientes o la gestión del ferrocarril. (Más tarde, a medida que la nueva arquitectura social comenzó a evolucionar, algunos miembros del personal cambiaron a trabajos de línea).

La creación de la red fue seguida por una serie de iniciativas diseñadas para cambiar el carácter del diálogo y las interacciones entre los miembros. Algunas de las técnicas eran sencillas, casi pintorescas. Por ejemplo, la empresa publicó un directorio de los miembros del SMG con fotografías y descripciones de historias profesionales e intereses personales. El directorio reforzó al SMG como una red viva en lugar de un grupo de trabajo o equipo de trabajo único. Ayudó a crear una identidad para un grupo que nunca se había reunido antes. De hecho, varios miembros, a pesar de sus funciones complementarias en la empresa, ni siquiera se habían conocido.

Más sustancialmente, los dos grupos comenzaron una serie de reuniones, primero por separado y luego juntas, para diagnosticar el futuro de Conrail. En todo momento, ambos grupos se centraron fuertemente en el negocio mismo: no había experiencia en la naturaleza, formación de equipos ni otros ejercicios genéricos. Por ejemplo, el subgrupo identificó nueve cuestiones prioritarias y creó equipos pequeños (o subredes) para estudiarlos e informar con recomendaciones orientadas a la acción. Los proyectos incluyeron algunos de los problemas políticamente más sensibles dentro del ferrocarril: reducción de la fuerza de trabajo, calidad de la facturación y recompensas y evaluación de la gerencia.

Estos equipos se convirtieron en los pilares de la nueva arquitectura social. Pequeños grupos de directivos, la mayoría de los cuales apenas se habían hablado antes de la creación del SMG, dedicaron cientos de horas a analizar problemas reales y a convencer al equipo de planificación de alto nivel para que respaldara sus recomendaciones. Esta inversión de tiempo (más allá de las responsabilidades cotidianas de cada miembro) y la inmersión total que requerían las subredes crearon lazos personales de enorme fuerza.

Es más, las subredes adoptaron el conflicto en lugar de evitarlo, lo que constituye una prueba crítica de la buena fe y la capacidad de los miembros para airear abiertamente las diferencias. Por ejemplo, un grupo estudió el servicio de atención al cliente en Conrail, concretamente, si se deben consolidar los tres departamentos separados y las diez ubicaciones diferentes responsables de resolver disputas de facturación, rastrear el flete e interactuar de otra manera con los clientes. El servicio al cliente había sido un tema delicado durante muchos años; los esfuerzos anteriores para consolidarlo se habían visto aplastados tras dolorosas y desmoralizadoras batallas por el territorio.

El grupo se enfrentó directamente a esas batallas territoriales. Cada uno de los seis miembros tenía una participación funcional directa o indirecta en el servicio al cliente: el director general de sistemas de información, el vicepresidente adjunto de atención al cliente, un director general regional, el vicepresidente adjunto de relaciones laborales, el tesorero corporativo y el director general de estaciones. Huelga decir que una recomendación de consolidación requeriría un compromiso entre estas facciones que antes estaban en guerra. Pero había más. Un movimiento para consolidarse también requeriría que dos miembros del grupo eliminaran sus propios puestos de trabajo; sus puestos serían redundantes. El hecho de que estos dos directivos dieran ese paso y pasaran varios meses con perspectivas poco claras sobre su futuro fue una declaración poderosa de la capacidad del grupo para resolver conflictos.

La subred también contaba con conflictos con la alta dirección. Durante el transcurso de su análisis, el grupo se enteró de que ciertos altos ejecutivos estaban trabajando entre bastidores para oponerse a la consolidación. En una presentación intermedia ante el SMG, los miembros del equipo decidieron tomar posición. Propusieron que se disolvieran en lugar de hacer recomendaciones destinadas al fracaso. El resto de la subred insistió en que la subred permanezca unida y haga su presentación al equipo de planificación senior. Lo hizo, y tras mucho debate, la alta dirección aceptó hacer el cambio.

En noviembre de 1990, Conrail anunció que consolidaría todas las actividades de servicio al cliente en una nueva instalación cerca de Pittsburgh. Para el mundo exterior, este fue un paso razonable y bienvenido para mejorar el servicio. Para el SMG, fue una gran victoria y una ruptura brusca con el pasado, el tipo de desarrollo que genera confianza profesional, libera energía y, con el tiempo, cambia el comportamiento.

El poder de la especificidad

Como demuestra la experiencia Conrail, el networking representa una ruptura decisiva con el pasado. Aunque juega con los mejores instintos de las personas, es un viaje exigente que requiere que los gerentes desaprendan actitudes y comportamientos reforzados a lo largo de décadas. Ningún debate general sobre la estrategia y la visión empresarial puede generar la confianza y la confianza necesarias para que surjan nuevos comportamientos. Con demasiada frecuencia, los gerentes invierten enormes cantidades de tiempo y energía para llegar a un acuerdo sobre la visión sin invertir en el trabajo realmente arduo, alineándose con las compensaciones esenciales y las presiones de tiempo necesarias para cumplir la visión. El acuerdo sin alineación rara vez cambia el comportamiento. En cambio, genera frustración, cinismo y complacencia.

Por eso, los altos ejecutivos deben definir con claridad y especificidad los resultados empresariales que esperan de la red y el plazo (normalmente menos de seis meses) en el que esperan que la red ofrezca resultados. Esta precisión obliga a los gerentes a tener en cuenta las realidades cotidianas de la empresa. Mientras tanto, el diálogo y el debate necesarios para dar forma a los objetivos generan compromiso y confianza. La especificidad permite a los miembros de la red ver que están haciendo un cambio real y que el cambio está directamente relacionado con la mejora del desempeño económico de la organización. Cuanto más visible y persuasiva sea esta evidencia, más intensos serán los compromisos personales de los miembros para expandir las iniciativas de la red. Con el tiempo, hacer visible el progreso en los ítems de prioridad económica genera energía emocional y genera compromiso.

La notable eficacia del equipo de banca comunitaria del Royal Bank of Canada es un ejemplo de ello. En menos de un año, una red de 12 directivos, la mayoría de ellos mandos intermedios extraídos del campo, dejó huella en algunos de los temas de gestión más delicados de la operación minorista: medidas de rendimiento, lapsos de control, formación y desarrollo. ¿Cómo tuvo éxito? Mediante la producción de entregas concretas, el desarrollo de técnicas para medir el apoyo de la organización a sus propuestas y establecer fechas específicas para su implementación. (Véase el inserto «El poder de la especificidad: Royal Bank of Canada»).

El comité operativo de Conrail es otro ejemplo. Después de solo seis meses, la red puede apuntar a logros concretos. Por ejemplo, la introducción de un modelo de simulación por ordenador está ayudando a rediseñar el enorme negocio intermodal (camión a tren) de la empresa. Pero los 19 miembros de la red tienen claro su objetivo final: trasladar la relación operativa del ferrocarril a 80% desde el nivel de 1990 de más de 87%. Este no es un objetivo arbitrario. El ratio, que mide los gastos de explotación como porcentaje de los ingresos, es el indicador central de rentabilidad de la empresa. Conrail necesita una relación de 80% para que los ingresos superen su costo de capital y, por lo tanto, que el ferrocarril siga siendo autosuficiente como empresa financiera.

Todos los miembros del comité operativo (y el grupo más amplio de 46) entienden la lógica detrás de este objetivo y la urgencia de alcanzarlo. El grupo supervisa la relación como una forma de seguir su progreso, y la alta dirección utiliza instrumentos de retroalimentación especialmente diseñados para monitorear la confianza de la red de que alcanzará el objetivo. El hecho de que el coeficiente haya comenzado a moverse incluso en circunstancias económicas adversas (más recientemente, la relación fue del 8,4)%) ha sido una fuente enorme de energía emocional y confianza, evidencia de que la red ha comenzado a dar forma al desempeño económico de la empresa.

Richard Archer, presidente de Dun & Bradstreet Europe, ha optado por personalizar el compromiso de la red de D&B con objetivos de rendimiento claros. La subred de desarrollo de la compañía es una de las varias que Archer ha montado para hacer frente a la nueva competencia transfronteriza en Europa. Los desafíos a los que se enfrenta D&B son similares a los que enfrentan todas las empresas que luchan por globalizar sus operaciones: ¿Cómo logra la organización el equilibrio adecuado entre el poder de la centralización y la capacidad de respuesta de la descentralización? ¿Cómo equilibran los directivos las demandas de los clientes transfronterizos, que esperan un servicio uniforme al mismo precio en todas partes, con las demandas de los clientes nacionales en mercados que siguen siendo muy diferentes? Lo que hace que D&B Europe sea digno de mención es la claridad con la que Archer y la red están abordando estos problemas.

El proceso de creación de redes comenzó en enero de 1989 y, en ese momento, participaron 45 gestores continentales. A través de una serie de reuniones, este grupo perfeccionó la dirección estratégica y las prioridades empresariales de la empresa. Cada sesión se esforzó por desarrollar una mayor claridad que la anterior y, a finales de ese año, Archer pudo desarrollar una declaración de objetivos para D&B Europe. A principios de 1990, en un taller de tres días, compartió la declaración con 98 altos directivos de todos los países y funciones, y revisó la declaración basándose en sus comentarios. Al final de esa sesión, reunió a tres equipos de proyecto transfronterizos (al igual que las subredes SMG de Conrail) para atacar los problemas de mayor prioridad a los que se enfrenta la organización. Finalmente, basándose en los informes del proyecto y la declaración de misión revisada, Archer trabajó con diez altos directivos para elaborar un documento que comunique los resultados tangibles y mensurables que se espera que produzca la red. Insistió en que el documento final no tenía más de una página, una disciplina que obligaba a una claridad y precisión aún mayores, y luego lo publicó como personal. goles para 1991.

De nuevo, la subred de desarrollo es un buen ejemplo. La red tiene claros sus objetivos: reducir los plazos de entrega en un 50%%; eliminar 80% de la «pérdida de procesos» del sistema anterior; responder a todas las solicitudes de desarrollo (normalmente modificando los productos existentes) en un plazo de diez días. Los resultados han sido igualmente claros. Los plazos generales de entrega de los nuevos productos se han reducido de un año a seis meses. El centro técnico de D&B ha eliminado un atraso de 100 solicitudes de las organizaciones del país; un gerente de país que presenta una solicitud de desarrollo ahora puede esperar una respuesta en menos de tres semanas. En 1991, por primera vez, D&B Europe acordó un calendario detallado para la implementación de nuevos productos. Hasta la fecha, se han cumplido todos los plazos importantes.

Sin duda, el proceso de establecer una especificidad significativa en los objetivos y resultados basados en el tiempo es tedioso y emocionalmente exigente. A muchos directivos, especialmente a los altos directivos, les resulta intelectualmente poco atractivo, digamos, menos estimulante que elaborar una declaración de visión conmovadora o una estrategia corporativa audaz. (Como señaló un CEO, «hay una línea muy fina entre la visión y la alucinación»). La especificidad requiere diálogo, repetición, negociación, franqueza, práctica. Sin embargo, con el tiempo, estas son las inversiones que generan alineación y compromiso con los detalles de la ejecución. Y es precisamente la velocidad y la calidad de la ejecución (las compensaciones entre funciones, unidades de negocio, geografía y clientes) para lo que la red está diseñada para cambiar.

Información: visible y simultánea

Ninguna organización de dos o más personas puede funcionar sin información. De hecho, en cualquier organización, el carácter de los flujos de información es una de las variables más importantes que determinan la velocidad y la precisión con que se toman las decisiones y, por lo tanto, la calidad de la ejecución. Dos empresas con estructuras idénticas se comportarán de forma muy diferente basándose en la respuesta a una pregunta sencilla: ¿Quién recibe qué información, cuándo y por qué la reciben estas personas (a diferencia de otras)? En la mayoría de las grandes empresas, el flujo de información sigue siendo incompleto y secuencial y, por lo tanto, propenso a distorsiones y manipulaciones.

En una red, especialmente en una red global que se extiende más allá de las fronteras, la información debe ser visible y simultánea. Cuando los miembros de la red reciben el mismo información en el mismo tiempo, y recíbelo rápidamente, las decisiones empresariales toman un carácter diferente. El desacuerdo sobre la sustancia ya no genera conflictos personales perjudiciales ni políticas organizacionales; los conflictos personales surgen cuando los flujos de información son selectivos o secretos. Más al punto, los desacuerdos en sí mismos se reducen. La mayoría de los miembros de una red, cuando se enfrentan a un conjunto de hechos imparciales, tienden a llegar a las mismas opciones de negocio para un determinado conjunto de objetivos. La visibilidad y la simultaneidad de la información mejoran la calidad de las decisiones.

Parte de lo que quiero decir con información son datos duros sobre el rendimiento, los indicadores operativos y financieros que captan el pulso de la empresa. En Conrail, por ejemplo, los 46 miembros de la red están conectados a través de un sistema de información de gestión llamado Commander. Reciben informes diarios sobre indicadores empresariales críticos: niveles de tráfico, cargas de vehículos, ingresos por tonelada y muchos otros. Compartir estos datos de forma abierta e inmediata y utilizar mensajes electrónicos para permitir a las personas evaluar la información enriquece las perspectivas de negocio de los miembros de la red, los mantiene actualizados y centrados en el rendimiento de la empresa y permite a los gerentes de diferentes partes de la empresa ofrecer su perspectivas sobre desarrollos empresariales específicos.

Sin embargo, los datos son, en muchos aspectos, la dimensión menos importante de la información. La red también debe compartir abierta y simultáneamente las experiencias, los éxitos y los problemas de cada miembro, información flexible que no se puede capturar en bases de datos y hojas de cálculo y que permanece oculta durante el mayor tiempo posible en la mayoría de las organizaciones tradicionales. Este es el tipo de compartir que genera confianza, empatía y relaciones seguras. También amplía a los participantes. Empiezan a ver a la organización a través de múltiples puntos de vista y comprenden de forma más instintiva las presiones, los desafíos y las capacidades de las funciones y las unidades de negocio fuera de sus propios límites tradicionales.

Consideremos el caso de Armstrong World Industries. A finales de 1989, Armstrong creó cinco redes transfronterizas y multifuncionales para iniciar el proceso de globalización de sus negocios. Armstrong es una de las pocas empresas con una fuerte presencia internacional en muchas de sus líneas de productos, pero difícilmente puede considerarse una organización global modelo. Es producto de sus raíces conservadoras en el país holandés de Pensilvania. La mayor parte del poder de toma de decisiones reside en su sede de Lancaster, y prácticamente toda la I+D se sigue llevando a cabo allí.

Estos «equipos globales», cada uno para pisos, productos de construcción, aislamiento, juntas y textiles, han trabajado durante más de un año para aumentar la colaboración transfronteriza y tomar decisiones más eficaces sobre las compensaciones globales y locales. Han celebrado reuniones fuera de los Estados Unidos, han identificado prioridades empresariales y han comenzado a resolver problemas reales.

En los últimos 18 meses, la red de productos de construcción ha visitado todas las fábricas del grupo en Europa, ha desarrollado planes de abastecimiento para rediseñar el flujo de productos entre Europa y Estados Unidos y ha alentado a Lancaster R&D a adaptar nuevos productos para el mercado asiático. (La nueva capacidad de respuesta a la I+D ha aumentado la participación de Armstrong en el mercado coreano de productos de construcción de prácticamente cero a 15%%.) La red también ha alentado a los gerentes de menor rango a emular las interacciones de la red. Los gerentes de planta del grupo de productos de construcción ya han celebrado dos conferencias globales, sesiones intensivas en las que comparten información técnica y conocimientos operativos.

Sin embargo, los miembros de la red comprenden que queda mucho trabajo por hacer y que su trabajo requiere contactos y diálogos frecuentes. Sin embargo, estos gerentes se encuentran a miles de kilómetros entre sí, viajan ampliamente y encuentran casi imposible reunirse físicamente más de tres o cuatro veces al año. Por lo tanto, han ideado una técnica sencilla para compartir y reaccionar ante información dura y blanda: conferencias telefónicas regulares en las que participan todos los miembros de la red todo el tiempo. Esto puede parecer una técnica modesta y, técnicamente hablando, lo es. Pero funciona porque los miembros han aprendido a confiar los unos en los otros y porque compartir y reaccionar a la nueva información de manera plena y frecuente aumenta esa confianza.

Por ejemplo, la red de productos de construcción de diez miembros incluye gerentes de Pensilvania, Europa y el Pacífico. Al menos cada dos lunes a las 7:00 a.m. Hora de Lancaster (que resulta ser un momento conveniente para los diez gerentes de todo el mundo), la red participa durante al menos una hora en una conferencia telefónica global. Henry Bradshaw, vicepresidente del grupo Armstrong y líder de la red de productos de construcción, describe el contenido de las llamadas: «Hablamos de las condiciones comerciales. Hablamos de competidores. Hablamos del servicio, que es especialmente importante en el Pacífico. Hablamos de órdenes particulares. Hablamos de nuevos productos. Europa quiere saber dónde están los laboratorios con un nuevo tipo de plafón que cree que será un gran éxito en su mercado. Por muy simples que parezca, estas conferencias telefónicas han sido muy efectivas. Antes de crear la red global, no conocía a la mayoría de los chicos de ella. Y teníamos canales de comunicación complicados; se perdía información importante. Hoy nos llamamos por el nombre de pila. Cuanto más hablamos, más queremos hablar. Cuanta más información compartamos, más natural será compartirla».

Armstrong también comparte abierta y simultáneamente un tercer tipo de información crítica: cómo la red evalúa su propio rendimiento. Recientemente, la alta dirección encuestó a cada miembro de la red con una encuesta especialmente diseñada para medir cómo está cambiando el comportamiento y si el grupo está produciendo resultados tangibles. Las encuestas tenían cuatro temas centrales: progreso en proyectos empresariales globales, calidad y frecuencia de la comunicación global, cambios en la mentalidad individual y el proceso del equipo global. Las preguntas fueron directas: ¿Con qué frecuencia te comunicas con los miembros de tu equipo? ¿Hasta qué punto ha crecido su capacidad de ver una imagen global más amplia del negocio? ¿Hasta qué punto se ha inhibido tu comportamiento debido al sistema de recompensas? ¿Cuál es la naturaleza de la resolución de conflictos durante las reuniones de equipo? ¿Qué medidas has tomado personalmente para construir la arquitectura social? Las respuestas casi siempre implican clasificaciones numéricas u opciones entre alternativas específicas, una forma de mantener la información concreta y comparable a lo largo del tiempo a medida que la gerencia repite el ejercicio.

Este tipo de evaluación detallada a menudo permite que la alta dirección actúe con mayor rapidez o decisión de lo que de otro modo podría hacerlo. Por ejemplo, Armstrong anunció recientemente una optimización corporativa que simplifica las relaciones globales de generación de informes. Esta racionalización fue consecuencia directa de las autoevaluaciones de las redes. Cuanto más trabajaban las redes globales en problemas concretos, más convencidos estaban de que la jerarquía necesitaba simplificación. Las encuestas de retroalimentación documentaron un amplio acuerdo y una necesidad urgente, por lo que la alta dirección tomó medidas. En efecto, las redes ayudaron a remodelar la estructura corporativa de Armstrong.

El vicepresidente ejecutivo de Armstrong, Allen Deaver, destaca este efecto indirecto: «La creación de equipos globales y la medición y el intercambio de las perspectivas de los miembros sobre su trabajo y la empresa nos ayudaron a tomar mejores decisiones sobre las personas y la organización. Este cambio está diseñado para facilitar el trabajo de los equipos. Es natural, lógico y evolutivo, y se percibe como tal. Así que esperamos que genere energía en lugar de confusión. Está perfectamente en consonancia con las políticas que los propios equipos han respaldado».

Compartir información de forma abierta, visible y simultánea es una de las dimensiones más importantes del mantenimiento de una red. Con el tiempo, el libre flujo de información permite que las redes se autocorrijan. La nueva información inspira debate, desencadena acciones, genera ofertas de asistencia de los miembros de la red, sin instrucciones anteriores. Las redes no pueden eliminar por completo las rivalidades personales y departamentales. Pero compartir información abiertamente los hace visibles y anima a las personas a redirigir sus energías en direcciones constructivas. Elimina la necesidad de cheques y comprobadores y se convierte en un elemento fundamental para mejorar la productividad gerencial.

Medición del rendimiento: nuevos criterios, nuevos sistemas

La palanca más importante para reforzar el comportamiento en las redes es la evaluación. Cada gerente, independientemente de su cargo o antigüedad, responde a los criterios por los que se le evalúa, quién lleva a cabo la revisión y cómo se lleva a cabo. En la mayoría de las organizaciones, incluso aquellas comprometidas con la colaboración multifuncional, las revisiones siguen basándose en el desempeño en comparación con los presupuestos departamentales o los objetivos funcionales y se siguen realizando verticalmente.

Estas revisiones tradicionales están muy en desacuerdo con las redes. Las revisiones verticales fomentan las mentalidades del territorio. Las revisiones funcionales promueven una visión estrecha del negocio y desalientan la colaboración horizontal. Para que una red prospere, la alta dirección debe centrarse en el comportamiento y el liderazgo horizontal: ¿Un gerente comparte información de manera voluntaria y abierta? ¿Pide y ofrece ayuda? ¿Está comprometido emocionalmente con el negocio? ¿Ejerce el gerente un liderazgo informal para dinamizar el trabajo de las subredes?

Es cierto que estos criterios son difíciles de cuantificar, por lo que rara vez figuran en las revisiones de desempeño. Sin embargo, en una red, se convierten en las medidas centrales del desempeño, el criterio vital para asignar una responsabilidad de dirección general cada vez mayor. La alta dirección debe encontrar formas de precisar estos criterios, demostrar que son la base de las recompensas y los ascensos dentro de la organización y compartirlos entre todos los miembros de la red. Al hacerlo, la administración reduce el estilo de red de viejos de la política de promoción vertical.

Royal Bank of Canada ha tomado la iniciativa en el diseño de nuevas métricas de rendimiento que reflejan los imperativos de comportamiento de las redes. La alta dirección ha elaborado una declaración de una página en la que se especifican los cinco nuevos criterios por los que se evaluará a los 300 principales ejecutivos del banco. Estos criterios son ingredientes cruciales en la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional. Y son dignos de mención precisamente porque enfatizan el comportamiento y la mentalidad en lugar de la experiencia funcional. Aunque el documento en sí debe ser confidencial, estos extractos sugieren las cualidades que enfatiza:

Una fuerte orientación hacia el beneficio empresarial: piensa instintivamente las necesidades del cliente, el servicio al cliente; comprende la anatomía de la estructura económica del negocio; fuertes instintos innatos para ganar dinero.

Capacidad demostrada para aceptar responsabilidades, asumir liderazgo e iniciativa: eleva estándares constantemente a medida que cambia el entorno; por personalidad y química, es abierto y seguro a la hora de asumir la iniciativa de construir liderazgo, sin poder ni autoridad horizontal; cree en compartir información y generar confianza; menos mentalidad de control, mentalidad más empoderadora; creador de equipos.

Historial demostrado de hacer un «cambio cualitativo» e impacto en el banco: ha demostrado la visión y el coraje para cambiar las cosas, no solo dirigir las cosas; voluntad de experimentar.

Astuto en la selección de personas: evidencia demostrada de que esta persona tiene el juicio y la seguridad para seleccionar y formar un equipo de personas superiores; dispuesta a reducir las pérdidas.

Curiosidad intelectual y mentalidad global: tiene la estructura mental para aprender continuamente sobre desarrollos globales, tecnología, etc. del mundo exterior.

Royal Bank también ha ideado un ambicioso programa de evaluación denominado «proceso de revisión de liderazgo» para poner en práctica estos criterios. El nuevo proceso supone una ruptura brusca con el pasado. Bajo el antiguo sistema, un comité de altos ejecutivos (el presidente, el presidente, otros cuatro altos ejecutivos y el director de personal) se reunía dos veces al año para revisar el desempeño de los 200 mejores gerentes del banco. Cada uno fue asignado a una de las tres listas (la lista «A», la lista «B» y la lista «C») que reflejaban su potencial profesional percibido en ese momento. Los miembros de la lista «A» eran personas de alto rendimiento capaces de pasar a la alta dirección; las personas de la lista «B» eran promocionables pero no sobresalientes; y los miembros de la lista «C» no eran promocionables.

Este proceso tenía las virtudes de la simplicidad y la eficiencia, y la alta dirección estaba muy satisfecha con los resultados. Pero había al menos dos debilidades graves, especialmente para una organización comprometida con la colaboración a través de las redes. En primer lugar, el conocimiento del liderazgo y los estilos personales de un gerente (a diferencia de los resultados empresariales cuantificables) se limitaba al puñado de altos ejecutivos de la sala, pocos de los cuales habían trabajado directamente con los gerentes bajo revisión. Además, los estándares de evaluación, especialmente con respecto a la conducta, fueron más intuitivos que explícitos. El equipo de revisión podía ver en blanco y negro si el departamento de un gerente iba por delante o por detrás del presupuesto y en qué porcentaje. Pero, ¿cómo podría evaluar con claridad cómo los gerentes compartían la información, con qué entusiasmo trabajaban para resolver problemas ajenos a sus dominios, qué tan eficazmente lideraban sin autoridad?

El nuevo sistema utiliza un proceso de cuatro pasos para superar ambas debilidades. He aquí una descripción abreviada. En primer lugar, el gerente bajo revisión escribe una declaración de aspiraciones profesionales y una autoevaluación en función de los criterios de desempeño. A continuación, el gerente envía una lista de colegas para ser entrevistados por un ejecutivo de confianza sobre su desempeño. (La selección del entrevistador por parte de la alta dirección es de una importancia única; debe considerarse que es honesto, apolítico y experimentado en el juicio empresarial). La lista debe incluir al menos 7 nombres (3 pares, 3 subordinados y 1 jefe) pero puede llegar hasta 15. Las entrevistas duran una media de una hora y, al igual que los criterios mismos, están destinadas a ser subjetivas y centrarse en el comportamiento. No se trata de simples sesiones de toma de notas por parte de un miembro del personal de recursos humanos o conversaciones guionadas con ejecutivos de orden de rango en algunas dimensiones obvias. El entrevistador es un jugador inteligente de alto nivel con una visión profunda de otros ejecutivos. Sondea para suscitar las opiniones y pensamientos de cada individuo, siempre en el contexto del negocio.

A continuación, el entrevistador prepara un perfil de una página de las capacidades de liderazgo del ejecutivo. Este perfil, junto con la autoevaluación, se somete a la revisión final al presidente y al presidente. En las «sesiones de retroalimentación», el entrevistador discute la revisión con el ejecutivo y le permite expresar reservas y reacciones.

El proceso de revisión de liderazgo representa un enorme compromiso de tiempo y recursos. De hecho, después de dos años, el banco aún no ha completado sus evaluaciones de los 200 altos ejecutivos. Pero piense en su poderoso impacto en el comportamiento y la motivación, incluso más allá de los 200 ejecutivos. El diálogo a través del cual los altos directivos elaboraron los criterios de rendimiento fue en sí mismo un valioso ejercicio de aprendizaje para ellos y para todos los que ven los criterios. Por primera vez, los estándares de comportamiento efectivo se han hecho visibles y concretos. Además, el nuevo sistema de evaluación influye en los valores y el comportamiento de los gerentes entrevistados sobre el desempeño de sus pares y superiores. Estos gerentes (muchos de los cuales son entrevistados sobre más de un ejecutivo) escuchan las preguntas, formulan juicios sobre el liderazgo individual, la decisión y la responsabilidad, y toman más conciencia de sus propios valores y comportamiento en el proceso. Por último, la promoción de ejecutivos basada en parte en la revisión —personas que tal vez no hayan sido ascendidas bajo el antiguo sistema— envía un mensaje visible y poderoso en todo el banco sobre cómo la gerencia valora el liderazgo horizontal y los comportamientos que sostienen la red.

Las redes ofrecen una alternativa prometedora a la lente bidimensional de la estrategia y la estructura a través de la cual la mayoría de los altos directivos evalúan sus organizaciones. Al abordar el carácter de las interacciones entre un grupo selecto de gerentes, en lugar de las relaciones formales entre cientos o miles de gerentes, las redes comienzan a dar sustancia a los valores que los directores ejecutivos invocan con tanta frecuencia (confianza, trabajo en equipo, empoderamiento) pero que rara vez ofrecen. Con el tiempo, los miembros de la red influyen en los valores y el comportamiento tanto por encima como por debajo de ellos en la organización en general. De esta manera, las redes se convierten en un elemento esencial en la creación de organizaciones sin límites.

Las empresas que he observado entienden que sus redes permanecen en las primeras etapas de desarrollo. Pero su éxito hasta el momento (en Conrail, Dun & Bradstreet Europe, Royal Bank of Canada, Armstrong World Industries y otras empresas que he investigado) demuestra el poder de este enfoque y su impacto en el valor económico real. El rendimiento de las redes también debería ser un gran paso para anular la percepción moderna (y demasiado conveniente) de los mandos intermedios como obstáculos para el cambio corporativo. Los mandos intermedios no nacen defensivos ni de mente estrecha. Aprenden sus comportamientos de los que están por encima y a su alrededor. La mayoría de la gente quiere cooperar y colaborar. Preferirían innovar que bloquear. Al forjar un conjunto sólido de relaciones y valores, las redes refuerzan los mejores instintos de los directivos y liberan la energía emocional y la alegría del trabajo.


Escrito por
Ram Charan




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