Cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden mantener la estrategia en primer plano

Cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden mantener la estrategia en primer plano

Una guía para establecer una agenda centrada en la estrategia para las reuniones del consejo de administración.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


por Alan Cantor

Los consejos de las organizaciones sin fines de lucro son muy malos en estrategia, en parte porque cuando se reúnen tienden a centrar todo su tiempo y energía en los detalles operativos y en los informes de rutina. Sin embargo, para hacer su trabajo de manera eficaz, las juntas directivas tienen que hacer de la estrategia una prioridad, todo el tiempo. El autor, consultor de organizaciones sin fines de lucro, expone varias formas en que las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro pueden y deben revisar sus agendas para poner la estrategia en primer plano.

Como consultor de organizaciones sin fines de lucro, a menudo escucho a los miembros de la junta quejarse: «Casi nunca tenemos tiempo en las reuniones de la junta para hablar de estrategia. Estamos demasiado ocupados con asuntos de la junta!”

Esto, por supuesto, plantea la pregunta: ¿qué tipo de negocio de la junta directiva requiere una atención más sostenida que la estrategia?

Sinceramente, ninguna. Pero en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, muchos consejos nunca llegan a debatir temas estratégicos, porque la tradición dicta un ritmo y una plantilla improductivos y poco atractivos para las reuniones de la junta. En nombre de la responsabilidad fiduciaria, las juntas directivas llenan sus agendas con detalles operativos e informes de las actividades rutinarias, y las reuniones de la junta se convierten en ejercicios de tedio y curiosidades.

La reunión típica comienza con la aprobación del acta. Luego hay una larga discusión sobre las finanzas de ese mes. Luego, cada comité informa. Sigue y sigue, y luego es hora de dejar de fumar y la reunión termina, hasta unas semanas después, cuando se desarrolla una nueva reunión de una manera igualmente poco atractiva.

La estrategia de muchos consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro es algo en lo que hay que pensar cada tres años aproximadamente Cuando llega el momento, contratan a un consultor para facilitar un proceso de planificación en profundidad, que implica retiros de todo o medio día; desarrollan un conjunto de objetivos que esperan que impulsen el trabajo de la organización durante los próximos años y, a continuación, ponen ese plan en la estantería hasta la próxima planificación estratégica proceso, dentro de varios años, excepto cuando tengan que desempolvarlo mientras tanto para enviarlo a los financiadores como parte del proceso de solicitud de subvención.

Las cosas no deberían funcionar así. Los consejos deben mantener la estrategia en primer plano en todo lo que hacen. Pero eso requiere revisar la forma en que las organizaciones elaboran las agendas de sus juntas directivas, lo que puede ser más disruptivo de lo que cabría esperar. Aun así, hay formas eficaces de hacerlo.

Estrategia, en cada reunión

Sugiero que al menos la mitad de cada reunión de la junta se dedique a debates estratégicos. Eso no es fácil cuando ya tiene una agenda llena de asuntos no estratégicos que debatir con regularidad. Pero es posible liberar ese tiempo eliminando los temas que están operativos o a los que se atiende de manera más eficaz fuera de las reuniones completas de la junta.

El área que normalmente ocupa más tiempo en las reuniones es la responsabilidad fiduciaria de la junta. Eso es de vital importancia, obviamente, porque la junta necesita saber que los fondos de la organización se utilizan de forma legal y ética para promover su misión. La junta debe confirmar que la organización está invirtiendo y contabilizando sus activos financieros adecuadamente, tratando al personal, a los clientes y a los vendedores de manera justa, pagando sus impuestos sobre la nómina, presentando todos los formularios correspondientes ante el IRS y siendo sinceros con los donantes sobre el uso de sus contribuciones. Pero este es el tema: si tiene un buen tesorero y un comité de finanzas al tanto, la mayoría de las preguntas relacionadas con la responsabilidad fiduciaria pueden investigarse y responderse fuera de las reuniones completas de la junta.

Los consejos de administración también deben tomarse en serio la supervisión del CEO. Podría decirse que ese es el trabajo importante de la junta: contratar, apoyar, supervisar, evaluar y, si es necesario, reemplazar al CEO. Pero nada de eso debería ocupar mucho tiempo en las reuniones de forma rutinaria. En cambio, las juntas deberían hacer de la evaluación de los directores ejecutivos un proceso intensivo que se lleve a cabo una vez al año.

Los foros también desempeñan un papel importante en la recaudación de fondos, y muchos dedican mucho tiempo a debatir el tema. Como consultor de recaudación de fondos, puedo dar fe de su importancia, pero también le puedo asegurar que no es necesario discutirlo tanto como la gente piensa. Se debe asumir en gran medida un compromiso con la recaudación de fondos, y el mejor momento para desarrollar planes y llevar a cabo el trabajo de desarrollo es en su mayoría entrereuniones completas de la junta.

En resumen: los consejos de administración deben atender sus obligaciones de responsabilidad fiduciaria, supervisión del CEO y recaudación de fondos, pero pueden hacerlo sin consumir enormes secciones del tiempo de las reuniones de la junta. Y con todo ese tiempo extra, pueden centrar mejor su atención en la estrategia.

Una agenda más estratégica

Así es como podría desarrollarse una reunión de la junta de dos horas con un enfoque productivo en la estrategia:

La junta podría abrir la reunión en 10 minutos momento de la misión, durante la cual un miembro del personal, un miembro de la junta o un cliente cuenta la historia de la organización en el trabajo, algo para recordar a todos por qué están allí. A continuación, la junta aprueba la agenda de consentimiento, que incluye las actas, el informe financiero y cualquier informe de la comisión que no necesite debate. Las juntas aprueban estos puntos rutinarios de la agenda de consensos en una sola votación, aunque tienen derecho a retirar determinados puntos de la agenda de consentimiento para analizarlos más de cerca.

En ese momento, aproximadamente 20 minutos después de la reunión, es hora de dedicar una hora a debatir un tema estratégico.

¿Qué problema? Las juntas directivas deberían recurrir a su plan estratégico, es decir, al que no quieren que quede en la estantería. Digamos que el plan tiene cinco objetivos estratégicos. Digamos también que la junta se reúne seis veces al año. Asigne uno de esos objetivos a cada una de las cinco primeras reuniones del año. En enero, es el primer objetivo. En marzo, es el segundo objetivo. Y así sucesivamente. Antes de cada reunión, el personal debe preparar un breve informe sobre el progreso y los desafíos en esa área de objetivo, centrándose en lo que funciona y lo que no. Debería haber algunas preguntas de marco al final de la pizarra: opciones para avanzar o preguntas abiertas sobre los desafíos que han surgido. El debate debe ser honesto, colaborativo y estratégico. Pueden y deben ser conversaciones vibrantes y atractivas, diseñadas para obtener una opinión genuina de la junta.

Al final de esa hora de debate estratégico, recomiendo dedicar 20 minutos a una sesión de preguntas y respuestas con el CEO, a partir de un informe del CEO con viñetas que se habría incluido en el paquete de la junta. Después de eso, el presidente de la junta puede realizar una evaluación rápida de la reunión (qué ha funcionado y qué podría haber ido mejor) y cerrar la sección principal de la reunión con unas palabras inspiradoras.

Por último, cada reunión debe incluir una sesión ejecutiva como punto permanente del orden del día. Es una oportunidad para que los miembros de la junta discutan los temas sin la presencia del CEO u otro personal. No es necesario utilizar esta sesión siempre, pero tener la sesión ejecutiva como tema permanente de cada reunión evita que los directores ejecutivos se preocupen de tener problemas cuando de repente aparece una sesión ejecutiva en el orden del día.

Básicamente, este es el plan: al principio de la reunión, 20 minutos para una bienvenida, una historia de misión y la adopción de la agenda de consentimiento. Al final de la reunión, aproximadamente 40 minutos para una conversación con el CEO, una evaluación de la reunión, los comentarios finales y una sesión ejecutiva permanente. Y entre tanto, en el centro de la reunión, 60 minutos para un debate en profundidad sobre uno de los principales objetivos estratégicos que la organización se ha fijado. Esa es la mitad del tiempo de reunión destinado a la estrategia.

Ese modelo deja a las organizaciones con una sexta reunión, al final del año, en la que la junta puede aprobar el presupuesto del año siguiente. En sí misma, una conversación estratégica, porque nada habla más de las prioridades de una organización que de cómo gasta su dinero. Y en esa sexta reunión, la junta también puede finalizar la evaluación anual del CEO.

Algunas advertencias:

• Esto solo funciona si hay comités activos que investigan los temas entre las reuniones de la junta. El comité de finanzas, lo más importante, tiene que estudiar las cifras a fondo para que el resto de la junta pueda aprobar el informe financiero como parte de la agenda de consensos.

• Esto solo funciona si hay un presidente de junta que controle la reunión y evite que la conversación se convierta en minucias. Si un miembro de la junta retira el informe financiero de la agenda de consensos para discutirlo, por ejemplo, tiene razón, pero el presidente debería responder: «Díganos una o dos áreas en las que tiene preguntas y las responderemos». Esta no es una oportunidad para una conversación extensa sobre todas y cada una de las concepto (line item).

• Esto solo funciona si la junta hace sus deberes y lee los materiales (incluido y especialmente el orden del día de la autorización) antes de la reunión.

• Y esto solo funciona si el presidente de la junta y el CEO se toman en serio el proceso de creación de la agenda y si el personal proporciona informes transparentes y atractivos sobre las cuestiones estratégicas que se están debatiendo.

Reconozco que no todo es tan sencillo en la práctica como en la teoría. Y sí, sé que surgirán cuestiones imprevistas y de vital importancia que requerirán una acción inmediata de la junta, y que esas cuestiones alterarán la ordenada agenda de reuniones que he establecido. Pero si las organizaciones utilizan esta agenda como plantilla, tendrán un buen comienzo para mantener la junta directiva centrada en las cuestiones estratégicas, lo que significa que harán un mejor trabajo al encargarse de los negocios.

•••

Alan Cantor es fundador y director de Alan Cantor Consulting LLC, que apoya a las organizaciones sin ánimo de lucro en las áreas de desarrollo, gobierno y estrategia.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.