Como as mulheres podem se sentir confortáveis “jogando política” no trabalho

Cómo las mujeres pueden sentirse cómodas «jugando a la política» en el trabajo

Cinco turnos clave de mentalidad.

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Resumen.

«Jugar a la política» es común en el trabajo, pero muchas mujeres (y hombres) lo evitan porque sienten que su trabajo debe hablar por sí mismo o porque se siente como algo más que hacer. Pero los autores de este artículo, que son entrenadores de liderazgo, argumentan que es necesario para las mujeres si quieren salir adelante, y que los cinco cambios de mentalidad clave pueden hacer que sea empoderador en lugar de desagradable.


A estas alturas, es un estribillo cansado: las mujeres, en particular las mujeres de color, están significativamente superadas en número en el nivel de liderazgo sénior en las organizaciones. El Covid-19 empeoró este hecho: en 2021, la cantidad de años que tardarían las mujeres en alcanzar la paridad con los hombres aumentó en un tercio. La pandemia esencialmente borró todos los logros logrados por las mujeres en la última década, y puede llevar varias décadas para recuperarse a los niveles anteriores a COVID.

Las causas de la brecha de género en el liderazgo son numerosas, al igual que sus soluciones propuestas. Un área de investigación señala las diferencias en cuanto a la respuesta de las mujeres a la «política de oficina». La política, definida en términos generales como la capacidad de navegar con éxito las reglas no escritas de» cómo se hacen las cosas y a través de quién», incluye comprender las motivaciones de los demás en el trabajo y uso de este conocimiento influir en formas que mejoren el interés personal y los objetivos organizacionales.

En nuestra experiencia como psicólogas y entrenadoras, hemos descubierto que muchas mujeres tienen una reacción adversa, casi alérgica, a la política de la oficina. Numerosos estudios lo confirman; las mujeres tienden a verlo como algo «sucio» o deshonesta, y como aspecto estresante del trabajo que reduce su satisfacción laboral.

Y, sin embargo, por naturaleza, los humanos son seres relacionales y la habilidad política importa. Es una parte necesaria de la vida organizativa. Estudios afirman que poder utilizar con éxito las habilidades políticas es fundamental para el avance profesional.

Reconocemos que participar en la política de la oficina puede ser estresante. A menudo obliga a las personas a ir más allá de sus preferencias y patrones naturales. Nuestro objetivo es ofrecer formas de participar en la política que reduzcan la incomodidad y maximicen el avance profesional.

Este artículo identifica algunas creencias comunes que subyacen a la aversión de las mujeres a ser políticas en el trabajo. A continuación, ofrece cambios de mentalidad que han ayudado a cientos de mujeres a utilizar las habilidades políticas en su beneficio.

5 razones por las que a las mujeres no les gusta

1. Mi trabajo debe hablar por sí solo.

Ser político contradice la creencia de muchas personas en la meritocracia. La noción de que uno tiene que hacer más que sobresalir en el trabajo en sí es vista como un anatema para hombres y mujeres por igual. Sin embargo, para las mujeres y otros grupos marginados que tienen que esforzarse dos veces más para contrarrestar los prejuicios relacionados con su género y raza, esto se puede experimentar como un insulto y una carga aún mayores.

2. Establecer conexiones es una actividad extracurricular.

Cultivar las relaciones políticas a menudo se siente extraño y distrae del trabajo, como un elemento más en una lista de tareas pendientes. Y para las mujeres, que gastan, en promedio, 37% más de tiempo que los hombres en tareas domésticas y tareas domésticas además de sus trabajos a tiempo completo, la idea de que tienen que encontrar más espacio y tiempo para estas actividades adicionales no parece razonable.

3. No es auténtico.

La política a menudo se ve como una postura, hacer alianzas con aquellos que tienen influencia o apoyar iniciativas que son populares simplemente por mantenerse cerca de la fuente de energía. Para muchos, esto puede parecer poco auténtico y, a veces, engañoso.

4. No me gusta jugar duro.

La política de oficina a menudo se desarrolla como un «juego de zero sum», que implica chismes, puñaladas por la espalda, sabotaje e incluso intimidación. Las mujeres, y un buen número de hombres, tienen una aversión a estas tácticas y prefieren el poder que se basa en la influencia, las relaciones y los enfoques de beneficio mutuo.

5. Los castigos son demasiado grandes.

Se penaliza a las mujeres por mostrar habilidades políticas. Estudios demuestran que las mujeres son juzgadas con más dureza por ser asertivas o competitivas, dos características comunes de la política de oficina. Y, en consecuencia, se les penaliza por ello.

¿Tienes alguna de estas creencias? Si es así, es comprensible. Hay validez para ellos. Y, sin embargo, si no los desafías, puedes estar limitando tu potencial. En nuestro trabajo, hemos descubierto que cultivar las siguientes cinco mentalidades es una manera efectiva de ayudar a contrarrestar estas creencias y adoptar y desarrollar habilidades políticas.

5 maneras de cambiar tu mentalidad en torno a «jugar a la política»

1. Desde «Mi trabajo debe hablar por sí mismo» hasta «Es mi responsabilidad mostrar a la gente cómo mi trabajo se conecta con el suyo».

Nadie es una isla. Cuando las personas, hombres o mujeres, creen que su trabajo debe hablar por sí mismo, no reconocen la interdependencia de la vida organizacional. Creer que su trabajo debe hablar por sí mismo es una visión estrecha y funcional de un trabajo, que asume que los demás pueden apreciar y comprender completamente el papel que usted desempeña en el rompecabezas organizacional más amplio.

Por lo general, vemos esta creencia en dos grupos. La primera es de líderes muy técnicos, aquellos con un área de especialización altamente valorada y especializada. Es fácil para estas personas ver cómo la organización depende de qué ellos proporcionar, pero es menos obvio para ellos cómo su trabajo depende de los demás.

También hemos escuchado esta respuesta de aquellos que se sienten más cómodos con un estilo de liderazgo jerárquico y que tienen una relación más deferente con la administración. Cuestionan la necesidad de abogar por sí mismos, ya que la tarea de su gerente es ver y evaluar su desempeño.

Cuando trabajamos con las personas para alejarnos de esta mentalidad, nos enfocamos en la transición de una mentalidad funcional o experta a una empresarial, una que permita a las personas conectar su área de especialización con las necesidades comerciales más grandes. En otras palabras, pensar en términos de lo que es mejor para toda la organización, no solo para su pequeña parte.

Uno de nosotros entrenó a un ejecutivo sénior que ascendió rápidamente de director a vicepresidente en un campo muy técnico, dominado por hombres. Ella navegó por la política en su ascenso a la cima aprendiendo a conectar su trabajo con el trabajo de los demás. Antes de cada conversación, cada reunión y cada presentación, se tomaba cinco minutos para anticipar el posible golpe o resistencia en la que podría incurrir. Ella hizo un inventario cuidadoso de su audiencia, teniendo en cuenta quiénes eran, cuáles eran sus necesidades y las prioridades a las que se enfrentaban. Luego, consideraría formas de conectar sus contribuciones con sus necesidades, posicionándose como una parte necesaria e intrínseca del éxito de todos los demás. Al vincular cuidadosamente su trabajo a los demás y a los objetivos de la organización, vinculó su éxito al éxito de los demás, asegurándose de que vieran el valor de lo que tenía que ofrecer.

2. Desde «Construir conexiones es una actividad extracurricular» hasta «Construir conexiones es un multiplicador de fuerza».

El trabajo se hace con y a través de las personas. Y cuanto más arriba subes, más cierto es esto. En el mundo del trabajo interdependiente, donde necesita que otros lo ayuden a lograr sus objetivos, fomentar continuamente las relaciones y aprender de los demás es la clave para su éxito.

Por ejemplo, asistir a una conferencia de mujeres puede duplicar la probabilidad de que una mujer reciba un ascenso dentro de un año, triplicar la probabilidad de un aumento salarial de más del 10% en un año y aumentar su sentido de optimismo hasta en un 78%, de inmediato. Algo poderoso ocurre cuando las personas se relacionan con los demás. La gente está más inspirada. Aprenden nuevas estrategias para avanzar en su carrera. Están expuestos a nuevas ideas. Crean confianza en pedir lo que necesitan y tal vez incluso encuentran una manera de compartir su sabiduría con los demás.

Cuando trabajamos con los líderes para alejarse de esta mentalidad, los ayudamos a ver los beneficios, no solo la carga, de hacer conexiones. Organizamos programas de desarrollo de liderazgo de seis meses dentro de las organizaciones donde los participantes tienen la oportunidad de reunirse, repetidamente, como cohortes. Las mujeres que buscan nuevas oportunidades, están atrapadas en su trayectoria profesional o aquellas que luchan con las tensiones de liderazgo encuentran productivo escuchar a otras personas en puestos similares, aprender nuevos enfoques para promocionarse y ver alternativas para manejar sus desafíos.

En la sesión final, los participantes hacen una presentación de cinco minutos sobre un tema que tiene grandes implicaciones profesionales después de ensayar y revisar sus presentaciones en grupos pequeños. Estos ensayos generales brindan a las personas la oportunidad de perfeccionar sus historias, articular más claramente sus hechos y reforzar su presencia en el escenario para lograr la máxima efectividad. Innumerables participantes atribuyen los comentarios de su nueva red por ayudarlos a ajustar y perfeccionar sus presentaciones hasta el punto de que, en última instancia, obtienen financiación, impulsan una nueva estrategia y galvanizan a los seguidores. En varios casos, las mujeres también se ayudaron mutuamente a encontrar nuevos roles, hacer la transición a diferentes departamentos y obtener acceso a redes nuevas e influyentes. En otras palabras, las relaciones construidas en el programa y las perspectivas recopiladas de esas relaciones ayudan a nuestros participantes a amplificar su impacto.

3. Desde «No es auténtico» hasta «Me pagan por tener un punto de vista y compartirlo».

La investigación sobre autenticidad demuestra que requiere dos cosas: conciencia (saber quién es usted, sus motivos y lo que está aportando a la situación actual) y expresión (alinear conscientemente su comportamiento con su conciencia). Significa actuar de acuerdo con sus verdaderos sentimientos, pensamientos e intenciones más altas de una manera que sirva al contexto. La autenticidad requiere discernimiento, coraje y autodeterminación. No es una reacción a lo que sucede a tu alrededor; se relaciona con los jugadores y la situación desde un sentido fundamentado de quién eres.

La política de la oficina te afecta más negativamente si no sabes lo que defiendes o no tienes el valor de abogar por ello. Para ser político, y auténtico, debe saber cuáles son sus valores e intenciones para poder hacer avanzar los proyectos y los equipos de una manera que se alinee con usted y los objetivos de la organización. De alguna manera, es más fácil para las personas estar en contra de la política que tener claro lo que defienden y defenderla.

Cuando trabajamos con las personas para alejarse de esta mentalidad, las ayudamos a discernir su propósito y valores para que puedan tomar decisiones en alineación con ellos.

Uno de nosotros entrenó a una mujer que estaba desalentada por el comportamiento de liderazgo de los altos líderes de su unidad de negocios. Como resultado, en lugar de buscar el ascenso al siguiente nivel, estaba considerando renunciar. A través del entrenamiento, se dio cuenta de que su decisión era una reacción al comportamiento de sus colegas; sin embargo, no había definido el comportamiento de liderazgo que valoraba. Al ayudarla a aclarar su propio punto de vista de liderazgo, se sintió inspirada para modelar nuevos comportamientos y abrir conversaciones dentro de su unidad de negocios sobre el papel que desempeñan los líderes en la creación de la cultura. Esto cambió su actitud hacia su trabajo actual, y se sintió más inspirada y motivada para permanecer en el puesto e incluso solicitar un ascenso. En lugar de reaccionar a lo que no le gustaba, tomó la decisión consciente de ser un modelo a seguir para el comportamiento de liderazgo que quería ver presente en su organización.

4. Desde «No soy alguien que juega duro» hasta «Mi táctica de liderazgo debe adaptarse a la situación».

El comportamiento político puede ser un desvío, especialmente cuando implica tácticas de poder duro: coerción, intimidación y sabotaje. Para muchas personas, hombres y mujeres por igual, esto es lo que significa «ser político», en lugar de usar tácticas de poder más suaves de persuasión, construir alianzas y ofrecer asistencia.

Sin embargo, el poder, duro o blando, no es ni bueno ni malo. Lo que hace que el uso del poder sea bueno o malo es la motivación detrás de su uso y el impacto que tiene en los demás. Si bien es fácil ver las aplicaciones negativas del poder duro, el poder blando también se puede usar indebidamente o usarse con fines malvados. Considere cómo Bernie Madoff, Jeffrey Skilling y Jim Jones emplearon la persuasión, el carisma y la construcción de relaciones.

Cuando trabajamos con líderes para alejarse de esta mentalidad, los ayudamos a entender que su aplicación de tácticas de poder duro o blando debe ser situacional, no una cuestión de preferencia o estilo. Algunas situaciones requieren poder duro y otras, poder blando. Específicamente, las tácticas de poder duro pueden ser necesarias para hacer que las personas rindan cuentas, tomar decisiones difíciles e impopulares, establecer límites o promulgar consecuencias para un comportamiento inapropiado en el lugar de trabajo.

Uno de nosotros entrenó a un líder que tenía una preferencia decidida por las tácticas de poder blando. Trabajó en una industria creativa en la que su estilo colaborativo funcionó bien al principio. Pero a los pocos meses de liderar un nuevo equipo, los miembros del equipo comenzaron a quejarse del agotamiento. Poco después, algunos miembros del equipo de alto nivel renunciaron debido a un conflicto. Esto la llevó a analizar la dinámica del equipo y cómo su liderazgo fue un factor.

A través de conversaciones con cada miembro del equipo, se dio cuenta de que su enfoque colaborativo había resultado en que las reuniones de equipo fueran dominadas y descarriladas por algunos miembros vocales. Las agendas a menudo fueron secuestradas por discusiones tangenciales y las reuniones a menudo terminaron sin claridad ni dirección, lo que obligó a las personas a pasar horas en la discusión para recapitular y repetir los resultados.

Nuestro cliente aprendió a incorporar tácticas de poder duro para que coincidieran con la dinámica del equipo. Comenzó a intervenir, establecer límites, crear reglas para la conversación y responsabilizar a las personas si no seguían las pautas de la reunión. Fue una revelación para ella darse cuenta de que el liderazgo colaborativo tenía sus límites, y que las tácticas de poder más duras también pueden tener cabida.

5. Desde «Las penalizaciones son demasiado grandes» hasta «Priorizo mi crecimiento».

Se penaliza a las mujeres por ser ambiciosas y mostrar habilidad política. La investigación es claro: los estereotipos negativos tienen consecuencias negativas para la propia carrera. Es cierto que las mujeres y las minorías pagan un precio elevado por mostrar ambición.

Y, sin embargo, para muchos, la alternativa puede ser peor. Si bien el efecto negativo para mostrar ambición es duro, también lo es el costo personal y psicológico de no esforzarse por cumplir con su potencial y no esforzarse para alcanzar sus objetivos. Para muchas mujeres y minorías, esperar a que el mundo cambie antes de que puedan afirmarse es un precio más elevado que la reacción de ser ambiciosas.

La mentalidad aquí es priorizar el crecimiento. Pero esto no debe hacerse de manera ingenua. Es importante estar preparado y considerar las consecuencias que puede enfrentar. Es posible que necesite reunir recursos y aliados, y asegurarse de contar con el apoyo en su vida personal y profesional antes de emprender cualquier acción. Y, sobre todo, es importante tener un plan B, o incluso un plan C. Considere, de manera realista, las sanciones a las que puede enfrentarse. ¿Tiene alternativas en mente si las cosas no funcionan según lo planeado? ¿Está preparado para cambiar de unidad de negocio o incluso de empresa si es necesario?

UNA mentalidad de crecimiento (la creencia de que los talentos se pueden desarrollar mediante el trabajo duro, las buenas estrategias y las aportaciones de otros) protege contra los estereotipos negativos. Por ejemplo, un estudio encontró que cuando a los estudiantes universitarios negros se les enseñó a tener una mentalidad de crecimiento, era menos probable que internalizaran el estereotipo negativo dirigido a ellos y, por lo tanto, obtuvieron mejores resultados en sus estudios. Por otro lado, los estudiantes con una mentalidad fija, que se veían incapaces de cambiar, eran más propensos a sufrir los efectos de los estereotipos negativos.

Uno de nosotros entrenó a una mujer que describió a su gerente como alguien que sofocó su ambición, le negó el acceso a altos líderes y rutinariamente se llevó el crédito por su trabajo. Se sintió empujada por su gerente sin otra opción que dejar la firma. A través del entrenamiento se dio cuenta de que, de hecho, había dominado su papel. No había espacio para aprender nuevas habilidades, crear más impacto o conocer a nuevas partes interesadas. Su falta de oportunidades tuvo tanto que ver con el alcance limitado de su papel como con su despectivo gerente.

Al reconocer su necesidad de crecimiento, decidió buscar intencionalmente un nuevo puesto con más alcance y potencial de impacto fuera de su empresa. En lugar de sentirse «expulsada», se dio cuenta de que su antigua posición era más limitante que su líder. Este cambio de mentalidad la convirtió en la heroína de la historia en lugar de en la víctima.

La dura realidad es que las mujeres y las minorías racializadas enfrentan discriminación, estereotipos negativos y hostilidad. Sin embargo, hay que tomar decisiones, elecciones que proporcionan más flexibilidad y resiliencia, o menos. Prepararse, reunir aliados y recursos, tener un Plan B en marcha y desarrollar una mentalidad de crecimiento que enmarque el desafío como una oportunidad para aprender y crecer, puede ser una protección poderosa para la reacción que pueda enfrentar.

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Las políticas de la oficina afectan su experiencia laboral y sus proyectos, ya sea que participe en ellos o no. Defendemos que es mejor ser un jugador que un peón. Las mujeres a las que entrenamos quieren liderar en los niveles más altos y, sin embargo, muchas no han examinado sus creencias limitantes sobre el uso de habilidades políticas para avanzar en sus carreras. La mentalidad que aportas a cualquier situación, especialmente a una que se puede experimentar como negativa y aversiva, es fundamental para tu éxito.

Como lector, ¿se dio cuenta de que está de acuerdo con alguna de las creencias descritas anteriormente? Si es así, ¿puedes ver una manera de cambiar tu mentalidad que te dé más poder sobre tu experiencia y posibilidades en tu carrera?

La política de oficina es importante porque, como seres relacionales, salir adelante se trata tanto de las personas y las relaciones como de las habilidades y la experiencia. Su capacidad para participar en la política y emplear sus habilidades políticas no solo es fundamental para el avance profesional, sino que es igualmente importante para su bienestar en el trabajo.


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