Cómo las mujeres estrella desarrollan habilidades portátiles

Hace unos cuatro años, con la guerra por el talento a toda velocidad, mis colegas y yo escribimos un artículo en estas páginas advirtiendo a los gerentes de los riesgos de contratar artistas estrella lejos de la competencia. Después de estudiar la suerte de más de 1.000 analistas bursátiles de estrellas, descubrimos que cuando una estrella cambia de empresa, no solo se desploma su rendimiento, sino que también lo hace el valor de mercado de su nueva empresa. Además, estos jugadores no suelen quedarse mucho tiempo en sus nuevas organizaciones, a pesar de los generosos paquetes de pago que los atrajeron. Todo el mundo sale perdido.

Pero un análisis más detallado de los datos, que he hecho en los últimos tres años, revela que no es tan sencillo. Un grupo de analistas mantuvo su fama de forma fiable después de cambiar de empleador: las mujeres. A diferencia de sus homólogos masculinos, las estrellas femeninas (189 estrellas mujeres, 18% de los analistas estrella del estudio original) que cambiaron de empresa tuvieron un rendimiento tan bueno, en conjunto, como las que se quedaron quietadas. Y si bien los inversores parecen creer que las empresas están pagando de más por las estrellas masculinas o anticipan una caída en el rendimiento de los hombres, esto no es así para las estrellas femeninas. Las empresas que adquirieron estrellas masculinas experimentaron una pérdida significativa del precio de las acciones del 0,93%, mientras que las adquisiciones de estrellas femeninas generaron un aumento no significativo del precio de las acciones del 0,07%.

¿Por qué tanta discrepancia? He encontrado dos explicaciones generales. En primer lugar, las mejores analistas parecen haber construido sus franquicias sobre la base de relaciones externas portátiles con los clientes y las empresas que cubrían, en lugar de basarse en relaciones dentro de sus firmas. Por el contrario, los analistas masculinos acumularon un mayor capital humano específico de la empresa y del equipo, invirtiendo más en las redes internas y en las capacidades y recursos únicos de las empresas en las que trabajaban.

En segundo lugar, las mujeres tuvieron más cuidado al evaluar a un posible empleador. Evaluaron sus opciones con más cautela y analizaron una gama más amplia de factores que los hombres antes de decidir desarrancarse de una empresa en la que ya tenían éxito. Las analistas de estrellas femeninas, al parecer, se toman su entorno de trabajo más en serio, pero confían en él menos que las estrellas masculinas. Buscan una firma que les permita seguir construyendo sus franquicias exitosas a su manera.

No se trata de atribuir la suerte de las estrellas femeninas a las características innatas de género. La portabilidad de su desempeño parece ser el resultado de decisiones estratégicas que tomaron en respuesta a situaciones que enfrentaron en el trabajo. Estas estrategias los convirtieron en estrellas y también hicieron que sus habilidades fueran muy efectivas en otras empresas. Carol Muratore, ex estrella de Morgan Stanley, nos dijo: «Para una mujer en cualquier negocio, es más fácil enfocarse hacia el exterior, donde se pueden definir y prestar los servicios necesarios para tener éxito, que navegar por las afiliaciones internas y la estructura de poder dentro de una empresa dominante por los hombres».

Aunque las estrellas femeninas adoptan estas estrategias profesionales como una forma de superar las normas institucionalizadas que las ponen en desventaja, sus estrategias no son la segunda mejor alternativa. Más bien, constituyen un poderoso conjunto de habilidades del que cualquier gerente haría bien en aprender. El estudio de artistas estrella se centró en un mercado laboral, los analistas de Wall Street, pero los desafíos que enfrentan estas mujeres son similares a los de otras industrias basadas en el conocimiento, como la consultoría de gestión, la atención médica, las relaciones públicas, la publicidad y la ley. Algunas de las acciones de las estrellas femeninas fueron diseñadas para ayudarlas a avanzar dentro de sus firmas, y solo por cierto aumentaron su portabilidad; otras fueron adoptadas deliberadamente para garantizar que pudieran tener éxito en otros lugares. De cualquier manera, las estrategias de las mujeres estrella pueden ayudar tanto a hombres como a mujeres a mejorar su capacidad de brillar en cualquier entorno.

Creación de una red externa

La mayoría de los vendedores, comerciantes y banqueros de inversión son hombres, y los hombres tienden a pasar tiempo con otros hombres. Las mujeres estrella del estudio, frustradas en sus esfuerzos por integrarse en la estructura de poder existente, hicieron todo lo posible para cultivar relaciones con clientes y contactos en las empresas que cubrían. Su decisión de mantener un enfoque externo se basó en cuatro factores principales: relaciones internas incómodas; mala mentoría; negligencia por parte de sus colegas (especialmente la fuerza de ventas y los comerciantes); y una posición vulnerable en el mercado laboral.

Relaciones internas incómoda.

Al ser una minoría conspicua que entró en una cultura arraigada, las mujeres del estudio carecían de alianzas naturales cuando llegaron a Wall Street. La malicia absoluta y la exclusión deliberada eran raras, pero no lo era una aceptación incondicional. Las firmas hicieron pocos ajustes, ya sea como resultado del sexismo abiertamente o simplemente porque a los hombres que dirigen la empresa nunca se les ocurrió que la cultura corporativa debía cambiar. Sara Karlen, ex directora de recursos humanos del departamento de investigación de renta variable de Merrill Lynch, señaló que la gente se siente más cómoda forjando relaciones con los más parecidos a ellos mismos; en el mundo de la banca de inversión esto significa que hay otros hombres.

Algunas mujeres también señalaron los riesgos de cultivar relaciones internas, riesgos que no se aplicaban a los hombres. «Nunca querrás que alguien diga: ‘Ella obtuvo el voto más alto de ese vendedor porque se está acostando con él’», dijo la exanalista estrella Bonita Austin. «Creo que es mejor que seas una mujer analista manteniendo una relación cordial pero muy profesional con todos los hombres de tu firma, especialmente con la fuerza de ventas y el trading, cualquiera que pueda tener un impacto en tu compensación». Por lo tanto, las analistas se enfrentaron a un doble vínculo. En una industria basada principalmente en relaciones y redes, no podían permitirse el lujo de acercarse a colegas masculinos por temor a que sus relaciones se interpretaran mal.

Mala mentoría.

La mayoría de las analistas que se convierten en estrellas han tenido mentoras; de hecho, la diferencia más notable entre mujeres estrella y no estrella en la investigación de equidad es el acceso a un mentor de apoyo. Pero las mujeres estrella informaron dificultades para forjar tales relaciones. Tenían menos probabilidades que sus homólogos masculinos de tener mentores, y aquellos que sí tenían mentores recibieron menos apoyo de ellos que las estrellas masculinas.

Además, las analistas femeninas del estudio informaron que incluso cuando recibieron mentoría, tendían a ser tratadas como más probatorios que sus homólogos masculinos. En consecuencia, se perdieron uno de los servicios más valiosos que ofrece un mentor: el acceso a una red de relaciones. Karlen relató una historia sobre cuando se unió a otra firma después de dejar Merrill Lynch: «Este tipo acaba de subir a bordo para ser el director de riesgos. Lleva aquí los tres días, y el CEO ha empezado a llevarlo a las diferentes oficinas presentándolo a la gente. Mientras que tuve que averiguarlo por mí mismo: ¿De quién necesito ponerme delante? Le pregunté al CEO… me dio tres nombres. Y dice: ‘No necesitas conocer a más de tres personas’». Una estrella masculina reconoció que era reacio a ser mentor de mujeres debido al riesgo de que perdiera el tiempo: «Muchas analistas se van porque es muy difícil tener éxito en este negocio; muchas se van por razones personales. … [Los hombres] tienden a quedarse más tiempo, así que el fruto de tu mentoría está cerca».

Es más, los hombres que son mentores de mujeres no pueden ofrecer mucho apoyo psicosocial —cómo lidiar con el sexismo, por ejemplo, o cómo equilibrar una carrera y una familia—, mientras que las mentoras, cuando están disponibles, pueden no estar en condiciones de facilitar la integración de sus protegidas en la cultura de la empresa. «Muchas veces las mujeres no quieren ser guiadas por una mujer, porque… no necesariamente ayuda», dijo Karlen.

Compañeros descuidados.

Los informes de los analistas y las ideas de inversión se difunden habitualmente a los clientes del lado de la compra por parte de la fuerza de ventas del banco de inversión, tradicionalmente hombres. Sus culturas de vestuarios y bares deportivos dificultan que las mujeres analistas forjen fuertes lazos. Un vendedor te dirá que está vendiendo tanto el producto como la persona, y cuando viaja con un analista, tomar algo en el bar es una parte importante para conocerse y confiar el uno en el otro. Las mujeres tienen menos probabilidades de viajar, especialmente si tienen familia, y es menos probable que aparezcan en el bar que los hombres. No se trata de la falta de intercambio de información: el vendedor podría echar un vistazo al currículum de un analista o recoger los detalles necesarios en un viaje de 10 minutos en taxi de camino a visitar a un cliente. Pero la comunión tranquila no está ahí. La ex analista minorista estrella Josie Esquivel lo expresó de manera realista: «[No puedo] ir a beber con la fuerza de ventas. … Así es el mundo. Lo evitas prestando servicios directamente al cliente».

Los vendedores reconocen el dilema. Uno lo expresó en términos crudos: «Digamos que hay dos analistas, John y Joanne, analistas igualmente inteligentes e igualmente buenos, ambos de veintitantos o treinta años, ambos pasan 14 horas al día en el trabajo. El día dura solo 24 horas, así que tengo que asignar mi tiempo de forma inteligente. … ¿Quién es más probable que se quede en la firma? Basándome en mi experiencia, debo decir John. Joanne se va a casar… puede que decida tener hijos. … ¿No es esto racional? Así es el negocio».

Posición vulnerable en el mercado laboral.

Ciertos aspectos de las elecciones que hicieron las mujeres del estudio representaron un esfuerzo consciente para proteger su portabilidad en caso de despido. Incluso las empresas amigables con las mujeres tienden a despedir a más mujeres que hombres durante las contracciones económicas. Aunque las mujeres representaban solo el 21% de los analistas de Wall Street en 1986, por ejemplo, representaban el 64% de los que fueron dejados ir tras el desplome de 1987.

Las mujeres se centraron en establecer relaciones externas con los clientes para contrarrestar estas desventajas internas. Se trata de una estrategia altamente adaptativa y estratégicamente astuta. No solo protege su portabilidad, sino que tiene la ventaja añadida de aumentar su reputación con sus colegas. Mujeres que demostraron su valía logrando Inversor institucional, o II, según la solidez de las relaciones con los clientes, descubrió que se los tomaba más en serio internamente. Una estrella femenina, tras ser clasificada por primera vez, comenzó a recibir llamadas de colegas que previamente la habían ignorado. Un vendedor confirmó sin disculpas la realidad de este fenómeno desde el otro lado. Cuando los clientes empiezan a preguntar sobre una estrella femenina recién ungida, «me obligan a aprender [sobre ella]», dijo.

Escrutinio de los posibles empleadores

Las mujeres y los hombres coinciden de manera abrumadora en que las mujeres son más deliberadas a la hora de cambiar de empleador, probablemente porque la experiencia les ha enseñado la importancia del medio ambiente y la cultura tanto en su desempeño como en su satisfacción laboral. Si bien los hombres tienden a concentrarse en la compensación, es más probable que las mujeres sopesen múltiples consideraciones al hacer un movimiento, como las actitudes aparentes del director de investigación y la existencia de compañeras y modelos a seguir. La reclutadora Debra Brown declaró que «la compensación no es un factor tan importante para las mujeres como para los hombres a la hora de tomar decisiones sobre el cambio de trabajo». Josie Esquivel resumió así el enfoque de sus homólogos masculinos en la compensación frente al paquete general: «Fui una estrella aquí, puedo ser una estrella allí, solo quiero ganar más dinero». Bonita Austin, que se mudó de Wertheim Schroeder a Lehman Brothers, reconoció que si bien su nuevo jefe duplicó su compensación, no habría hecho el cambio si no hubiera sentido un ajuste general. Las mujeres miran la cultura de un departamento, en términos de cómo encajan las mujeres, junto con sus valores, atmósfera y tono.

Receptividad hacia la mujer.

Cuando un hombre hace un movimiento, no tiene que preguntarse si habrá modelos masculinos a seguir. Lisa Shalett, de Sanford C. Bernstein, señaló que «para muchos chicos, nunca surge». Las observaciones generales que se pueden hacer sobre la cultura de una empresa —que es colegial, de zapato blanco, competitiva, de mente abierta— no reflejan necesariamente la experiencia que las mujeres tendrán en esa firma.

De hecho, muchas de las estrellas femeninas del estudio se movieron precisamente porque creían que recibirían más apoyo interno en sus nuevas empresas que en las anteriores. La estratega Abby Joseph Cohen señaló que la empresa de contratación muestra interés desde el principio. «Obviamente, si te contratan en algún lugar, tu nuevo gerente tiene un compromiso contigo».

Latitud y flexibilidad.

Además de la receptividad hacia las mujeres en general, las mujeres buscan organizaciones que las acojan como individuos, con estilos, personalidades y métodos distintivos para distinguir sus franquicias. Históricamente, los empleados de muchas empresas tenían que lidiar con definiciones muy limitadas de estilo aceptable. Se esperaba que las mujeres (y los hombres) se comportaran y vistieran en términos muy definidos. Tal clubbiness ha disminuido un poco, pero las analistas todavía se encuentran caminando por la cuerda floja. Se les desanima a mencionar su vida personal, pero abstenerse de hacerlo puede hacerlos parecer distantes. Sus mentores y directores de investigación les instan a defenderse y promocionarse, pero la agresividad entre las mujeres sigue siendo mal visto. «Las mujeres fuertes y agresivas siguen siendo vistas como perversas, irracionales y emocionales», dijo Sara Karlen.

Soporte gerencial.

Las estrellas femeninas admiten fácilmente que examinan al director de investigación, quien marca la pauta para el departamento. Cohen, al explicar su traslado a Drexel Burnham Lambert, dijo: «Noté en la oficina de Burt Siegel una imagen destacada de sus tres hijas con uniformes de baloncesto con Burt, quien era el entrenador del equipo femenino. Pensé que, al igual que había dado oportunidades a sus hijas, crearía oportunidades para mí. … Me tranquilizé aún más cuando miré alrededor del departamento y vi que había contratado a algunas mujeres de alta calidad que parecían estar bien en la firma». Helane Becker llegó a la misma conclusión con respecto a Siegel, argumentando que su evidente apoyo a los logros de sus hijas podría reflejar sus suposiciones sobre el potencial de las mujeres en la oficina.

Las mujeres saben que la administración también puede influir en la forma en que la fuerza de ventas y los banqueros de inversión tratan a las mujeres analistas. Una analista recordó una reunión en Merrill Lynch con Jack Rivkin y algunos altos ejecutivos de ventas a la que asistió con otra analista femenina. En un momento de la discusión, uno de los vendedores sugirió que «las chicas» hicieran comentarios. Rivkin objetó la caracterización e inmediatamente intercedió, diciendo a las mujeres que no necesitaban responder.

Objetividad en la medición.

Por último, varias mujeres hablaron del valor de un sistema de medición departamental imparcial como baluarte contra la política y el favoritismo.

«La expectativa de un sistema de medición del rendimiento imparcial es simplemente necesaria para sobrevivir», dijo Carol Muratore. «Naturalmente, las mujeres pueden seleccionar empresas en las que ya ha habido esfuerzos de gestión para mejorar la eficacia de los analistas y los estándares de desempeño objetivos». La reclutadora Debra Brown explicó la función protectora de las medidas objetivas: «A las mujeres les gustan las posiciones transparentes… para que sus habilidades puedan validarse mediante medidas objetivas».

Retener a las mujeres, desarrollar a los hombres

Para los empleados, mis hallazgos indican el valor de pensar de forma creativa y estratégica sobre los diferentes caminos hacia el éxito. Aunque el estudio se centró en una sola industria, una investigación considerable ha demostrado que las mujeres enfrentan desafíos similares en muchas profesiones dominadas por hombres. El hecho de que el sexismo no reconocido persista incluso en una profesión tan marcada externamente como la investigación de equidad sugiere que las mujeres pueden enfrentar un ascenso más pronunciado en profesiones de conocimiento más subjetivas, como la consultoría. Al igual que las estrellas femeninas de Wall Street que estudié emplearon estrategias creativas para tener éxito, también lo pueden hacer los empleados de otras profesiones, hombres o mujeres, que tal vez no encajen con precisión en el molde de su empresa. Hay más de una ruta hacia el estrellato.

Otra lección para los empleados es que la decisión de cambiar de trabajo debe tomarse estratégicamente, no solo con miras a ascensos y aumentos, sino también a partir de una conciencia informada de los recursos y la cultura de la nueva empresa. Los hombres del estudio tenían muchas más probabilidades que sus contrapartes femeninas de ser engañados por una mayor compensación, y pagaron el precio en un rendimiento reducido. Las estrategias que emplean las mujeres para tener éxito en sus puestos de trabajo pueden nacer de la necesidad, pero no hay razón para que algunos analistas varones no puedan beneficiarse también de adoptar un enfoque un poco más externo. (Desviarse demasiado en esta dirección puede causar problemas, como muestra la barra lateral «Equilibrio de relaciones internas y externas»).

Para las organizaciones, la implicación de alto nivel de estos hallazgos es que las empresas deben centrarse en desarrollar talento desde dentro y tomar medidas para retener a las estrellas que crean, tanto hombres como mujeres. La diversidad de perspectivas sobre cómo convertirse en una estrella es un recurso valioso para cualquier organización, sobre todo porque proporciona una fuente de aprendizaje y mejores prácticas. De hecho, al prestar más atención a las carreras de las mujeres estrella, las empresas podrían hacer un mejor trabajo no solo atrayendo y reteniendo a las mujeres, sino también desarrollando a los hombres. Por ejemplo, podrían alentar a los hombres a romper con el molde tradicional y ayudar a las mujeres a desarrollar los lazos internos que contribuyen a los logros de los hombres.

A finales de la década de 1980 y principios de los noventa, el departamento de investigación de Lehman Brothers cultivó el éxito al dejar florecer mil flores, apoyando las diferentes estrategias y talentos de un grupo diverso de analistas, hombres y mujeres. Reconocieron a las mujeres como un recurso infravalorado en Wall Street, las trajeron y crearon un entorno en el que las mujeres podían tener éxito, y luego incorporaron las estrategias de las mujeres en su capacitación para que todos pudieran beneficiarse. Bajo la dirección de Jack Rivkin y Fred Fraenkel, el departamento de investigación de Lehman Brothers alentó a las analistas a participar en el proceso de contratación y aplicó rigurosamente políticas de género en todas las facetas del funcionamiento del departamento. Mientras tanto, el departamento saltó del decimoquinto en el II clasificaciones en 1987 al séptimo en 1988, cuarto en 1989 y primero en 1990, 1991 y 1992. En los años en que la firma ocupó el puesto número uno, un mayor porcentaje de mujeres analistas fueron clasificadas en Lehman que en cualquier otra firma. De hecho, muchas de las mejores y más brillantes mujeres dejaron los departamentos de investigación de otros bancos de inversión para unirse al departamento de investigación de Lehman Brothers.

La mayoría de los comités de reclutamiento de los competidores de Lehman estaban compuestos casi exclusivamente por hombres, lo que indicaba inadvertidamente a los candidatos que había poco espacio para múltiples enfoques para el éxito profesional. Para comunicar que la firma evaluaría el talento de una manera más abierta, el proceso de contratación de Lehman expuso a los candidatos a una amplia gama de empleados. «Después de reunirse con diez personas muy diferentes, el candidato buscaba a alguien con quien asociarse», dijo Rivkin. «Varios candidatos, incluso aquellos que no recibieron nuestra oferta, nos elogiaron por mostrarles que había más de un camino hacia el éxito». Es más, algunos analistas masculinos optaron por no hacerlo durante el proceso de contratación porque se sentían incómodos al ser entrevistados y evaluados por mujeres, mujeres que posiblemente podrían convertirse en líderes de su equipo, nada menos. En otras palabras, el proceso eliminó a los hombres incómodos en una cultura en la que las mujeres podían prosperar y los hombres podían aprender de ellas.

Esto es importante porque Lehman buscaba analistas, hombres y mujeres, que no solo pudieran aprender sino enseñar. Fraenkel buscó analistas que tuvieran algo nuevo que aportar, habilidades complementarias que pudieran afectar a otros empleados. Este enfoque reflejaba la negativa de Lehman a prescribir una forma mejor o correcta de ser analista. Fraenkel y Rivkin invitaron a una variedad de estilos, lo que permitió a las personas incorporar aspectos de su identidad personal, incluido el género, según les pareciera conveniente. La cultura de enseñanza y tutoría que surgió de este enfoque abierto a la contratación ofrece una ventaja a todos los empleados, hombres y mujeres por igual.

Otra implicación para las empresas es que harían bien en comprender —y comunicar explícitamente— el valor que añaden al desempeño de sus empleados. La percepción de los empleados sobre si sus habilidades son transferible o no varía de una empresa a otra y no siempre concuerda con la realidad. Las percepciones difieren notablemente, por ejemplo, en Goldman Sachs y Merrill Lynch, dos firmas que contribuyen de manera similar al éxito de las estrellas. Los empleados de Merrill creían en su propia portabilidad: «Somos agentes libres» era un comentario típico. Los empleados de Goldman Sachs, por el contrario, tendían a creer en su dependencia de la empresa: como dijo un analista: «Somos estrellas por la empresa para la que trabajamos». Desde su primer día en la firma, se les informa a los empleados cuánto invierte Goldman Sachs en su éxito.

La investigación nos muestra el valor para los empleados y las empresas por igual, de los enfoques diversos e ingeniosos para la gestión y el desarrollo de la carrera. Es posible que los empleados quieran mejorar y proteger su portabilidad; los empleadores pueden querer construir y conservar el capital humano específico de la empresa. De cualquier manera, el objetivo es desarrollar estrellas que brillen más y por más tiempo, dondequiera que estén.