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Cómo las mujeres en las juntas directivas navegan por la línea de «calidez y competencia»

Entrevistas con más de 40 mujeres exploran cómo ejercen el poder y la influencia mientras se les impone una norma diferente a la de sus compañeros masculinos.
Cómo las mujeres en las juntas directivas navegan por la línea de «calidez y competencia»
Cómo las mujeres en las juntas directivas navegan por la línea de «calidez y competencia»

por Tiffany Trzebiatowski, Courtney L. McCluney, y Morela Hernandez

La paridad de género en las juntas directivas da señales de mejora. Pero tener un asiento en la mesa es solo el primer paso; también es vital influir en las decisiones de alto riesgo. Para entender mejor cómo lo hacen las mujeres miembros de los consejos de administración, los investigadores entrevistaron a 43 directoras de empresas estadounidenses. Descubrieron que estas mujeres tenían que navegar por una línea muy fina entre parecer cálidas y competentes para dar a conocer sus opiniones, y lo hicieron utilizando seis tácticas clave: preguntar, conectar, afirmar, calificar, esperar y comprobar. Los investigadores también señalan que no deberían ser las mujeres directoras las que deben sortear los prejuicios en su contra, y sugieren cuatro estrategias para las empresas que buscan mejorar la paridad de género en sus consejos de administración, no solo en número, sino también en influencia.

 

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El camino hacia la paridad de género en los consejos de administración de las empresas ha sido largo, pero hay señales de progreso. En 2022, por ejemplo, El 45% de las nuevas personas nombradas por la junta directiva de Fortune 500 eran mujeres y el porcentaje de mujeres en estas juntas directivas había subido a casi el 30%.

Sin embargo, el objetivo de ser director no es simplemente estar en la sala. Para asesorar con éxito a los equipos de alta dirección sobre las principales decisiones y vías para cambio estratégico, al tiempo que garantizan una amplia supervisión institucional, las mujeres directoras de la junta deben ejercer una influencia significativa durante discusiones de la junta. Dado que las barreras de género persisten, ¿cómo gestionan las directoras estas discusiones de la junta directiva para, en última instancia, moldear sus resultados?

Nuestra investigación profundiza en esta pregunta. En total, entrevistamos a 43 mujeres actuales directoras de empresas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 2018 y 2019. Nuestros hallazgos indican que, a menos que estas mujeres supervisaran cómo y cuándo hablaban, percibían las reacciones de otros directores. Esta reacción violenta incluyó que los tildaran de fríos o incompetentes, lo que redujo su capacidad de influir en los procesos de toma de decisiones de la junta. La causa principal de estas percepciones es que se espera que las mujeres demuestren rasgos masculinos estereotipados, como la franqueza y la competencia, y que también presenten cualidades femeninas, como la calidez y la empatía hacia los demás.

Caminando por una línea muy fina entre expresar competencia y la calidez en los consejos de administración corporativos presentó desafíos únicos para las mujeres que entrevistamos. A diferencia de trabajar en una empresa, los consejos de administración se reúnen con poca frecuencia, todas las decisiones son mucho en juego y la amplitud de conocimientos necesarios para asesorar a nivel de consejo de administración reemplaza el nivel de experiencia de una persona. Este contexto exigía que nuestros participantes utilizaran tácticas de participación específicas para cumplir de manera óptima con las expectativas basadas en el género.

Nuestro análisis de las transcripciones de las entrevistas identificó seis tácticas que eran particularmente importantes: preguntar, conectar, afirmar, calificar, esperar y comprobar. Cuando nuestros participantes combinaron estas tácticas con sus objetivos específicos, percibieron una mayor eficacia y una menor reacción violenta. Si bien la implementación de estas tácticas permitió a nuestros participantes cumplir sus objetivos como directores, caminar por una línea muy fina no estaba exento de costes.

Las seis tácticas de participación en las juntas directivas

A continuación se muestra un resumen de cada táctica, cómo y cuándo los directores dicen que la utilizan, dónde entra en la línea de la calidez y la competencia y sus ventajas y desventajas.

Preguntando

Preguntar implica expresar ideas en forma de preguntas y/o utilizar un tono amable o suave para presentar ideas o expresar puntos de vista opuestos. Una participante explicó por qué la táctica de preguntar le funciona: «No es [que] los desafíe. Solo les pregunto… ¿cuál sería la desventaja de eso? … ¿Hay otra posibilidad? O, ¿y si lo hiciéramos? Siempre intento venir del lado positivo y solo pido más información… Incluso si [tienen] una personalidad fuerte, normalmente están de acuerdo en darle más información. [Porque] no es que esté en desacuerdo con ellos».

Conectando

Conectarse incluye conocer a otros miembros de la junta mediante el desarrollo estratégico de vínculos y el intercambio de información sobre su vida personal o no laboral. Por ejemplo, un participante habló sobre cómo llegan a «saber cosas sobre las personas» a través de la interacción social, como «adónde les gusta viajar» y «si tienen hijos». Otra participante dijo que conectar la ayudó a estar en desacuerdo: «Es necesario construir esas [relaciones] para que puedan ser sinceros y honestos el uno con el otro» y tener «la capacidad de estar de acuerdo y en desacuerdo… y sentirse cómodo al llevar las discusiones sinceras [adelante]».

Ambas tácticas caen del lado de la «calidez» de la línea de calidez y competencia. Por lo general, nuestros participantes las utilizaban para diversificar las conversaciones en los foros, lo que permitía a las mujeres estar en desacuerdo con la dirección actual de la conversación sin que lo perciban como desagradable. Nuestros participantes podrían recopilar más información y sentirse cómodos para tomar la mejor decisión sin infringir las expectativas en cuanto a su género. Sin embargo, nuestros participantes también tuvieron que andar con rodeos para que se escucharan sus preocupaciones y construir relaciones lleva tiempo, que es un recurso escaso para los miembros de la junta.

Afirmando

Afirmar se refiere a expresar opiniones y pensamientos de forma directa o firme y con confianza. Una participante habló sobre cómo compartía la información en una de sus áreas de especialización (la marca): «No me detendría y compartiría lo que pienso». Otro participante argumentó: «[Las mujeres] deberían… aprovechar [su experiencia]… Deben tener mucha confianza para decir lo que piensan».

Clasificativo

Calificar consiste en reconocer públicamente la experiencia y/o adquirir las habilidades, los conocimientos y las credenciales suficientes para desempeñar su papel de director. Por ejemplo, las mujeres se referían a sus funciones ejecutivas cuando presentaban argumentos como: «Yo fui directora de riesgos… No me preocupa este [tema]».

Afirmar y calificar caen en el lado de la «competencia» de la línea de calidez y competencia y sirvieron para amplificar la experiencia de las mujeres en temas específicos. «Acabo de utilizar mis conocimientos… para añadir un poco más de sabor a mi historia», nos contó una participante, refiriéndose a la perspectiva que compartía con la junta. «Es difícil discutir con el sentido común si se pudiera presentar el sentido común de una manera convincente». También dijo que esto es particularmente necesario cuando se trata de sus compañeros varones. «Creo que esto es cierto en general al tratar con hombres… lo último que les va a atraer es un [argumento] emocional y moral, simplemente se cierran cuando uno va en ese camino… Creo que tiene que ser mucho más objetivo y mucho más racional».

La ventaja de este enfoque incluye que las mujeres directoras aumenten su experiencia y ejerzan su influencia. La desventaja es que se limitan a usar estas tácticas en sus áreas de especialización. Cuando utilizaban estas tácticas en otras áreas o temas, era más probable que percibieran una reacción violenta. Además, hacer afirmaciones podría parecer grosero y desconsiderado, y clasificarse podría indicar falta de confianza.

Esperando

Esperar es retrasar la expresión de puntos de vista al escuchar y observar el entorno antes de hablar. Un participante dijo: «Me gusta esperar para escuchar y escuchar las opiniones de los demás y sacar las opiniones de los demás. Sé que puedo ser una persona crítica, así que intento evitar emitir juicios demasiado pronto y escucho a los demás miembros de la junta».

Comprobando

Comprobar implica hablar con otros directores fuera de la reunión de la junta, durante las pausas y las reuniones informales, y a través de la comunicación fuera de línea, las barras laterales y los canales secundarios. «En las cenas los veía y les decía: Ey, usted mencionó [algo] en la reunión de la junta», comentó un participante. «¿Podría ayudarme a entender su punto de vista?»

Estas dos últimas tácticas se encuentran en medio de la línea de la competencia cálida; una especie de híbridos para sortear las expectativas opuestas basadas en el género simultáneamente. También son indirectas y sutiles, ya que las mujeres miembros de la junta abordan de forma discreta y privada temas preocupantes o preguntas. Por ejemplo, en lugar de detener la reunión para aclarar las siglas, una mujer dijo que «garabateaba una nota para su colega de la junta y le decía: ‘¿Qué diablos significa ABC?’ O, una pequeña barra lateral y diga: «¿Quién es este tío? Creo que lo conozco, pero no recuerdo su nombre»… es útil tener a alguien a su lado que no juzgue y que sea feliz de hacer cosas así».

La ventaja de estas tácticas es que las mujeres directoras pueden conocer las normas de toma de decisiones de un consejo cuando su cultura no es muy inclusiva o cuando los nuevos miembros de la junta no reciben orientación. Sin embargo, la desventaja es que estas tácticas llevan tiempo y pueden impedir que las directoras expresen sus puntos de vista en el momento. Además, el uso de estas tácticas puede estar asociado con la percepción de una menor confianza o competencia para esperar, o como política para comprobar.

Implicaciones para la diversificación de las juntas directivas

Si bien muchas de las mujeres que entrevistamos lograron el éxito en su puesto de directora de la junta, un resultado preocupante de nuestro trabajo es que deben seguir adaptándose a las expectativas de género. Esta realidad tiene varias implicaciones. Podría alimentar la resistencia de las mujeres a ocupar puestos de asesoramiento y ayudar a explicar lo desproporcionado niveles de agotamiento que experimentan las mujeres líderes de tener que monitorear constantemente su comportamiento. También podría contribuir a una mayor rotación entre las mujeres en puestos de asesoramiento, lo que podría indicar que las mujeres «se excluyen» de las oportunidades de liderazgo y, a su vez, perpetuar los estereotipos de género, reproducir la desigualdad de género en los consejos de administración y generar posibles puntos ciegos en la gobernanza y la supervisión institucionales.

El hecho de que las mujeres tuvieran que seguir preocupándose por recorrer la línea más fina de la calidez y la competencia incluso después de superar el techo de cristal sugiere que la naturaleza de los consejos de administración corporativos hace que sea especialmente difícil sortear el doble aprieto y minimizar las reacciones negativas. El tiempo limitado de las reuniones de la junta y el requisito de tener una base de conocimientos amplia parecen aumentar los desafíos a los que se enfrentan las mujeres como minoría numérica en los consejos de administración.

Pero dadas las ventajas de la diversidad de perspectivas y experiencias, la participación de las mujeres en los consejos de administración debería seguir siendo una prioridad para las empresas. Para ayudar a lograrlo, recomendamos las siguientes estrategias para las empresas.

Adopte un enfoque holístico en los nombramientos de la junta.

Los criterios de selección de los directores de la junta suelen excluir a las mujeres cualificadas. Los directores suelen ser directores ejecutivos actuales o anteriores, o personas que tienen años de experiencia en el nivel ejecutivo, lo que puede excluir a las mujeres dadas las brechas de liderazgo que persistir dentro de las empresas. Además, las investigaciones sugieren que la presencia de mujeres en los consejos de administración depende de la empresa visibilidad en lugar de las habilidades y la experiencia reales de las mujeres.

En lugar de centrarse en estos dos factores, la nominación de los comités de gobierno debería adoptar un enfoque holístico y pensar en las habilidades que desean en su junta directiva, además de las funciones que podrían desempeñar los posibles directores. Como hay escasez de mujeres con experiencia como CEO, las empresas harían bien en ampliar sus criterios para tener en cuenta la capacidad y la experiencia que no entran en juego el título de CEO.

Ampliar el rango aceptable de participación de las personas en las juntas directivas.

Nuestras conclusiones sugieren que las organizaciones pueden garantizar la plena participación de todos sus directores teniendo en cuenta la cultura y la participación de las salas de juntas. ¿Se anima a los nuevos miembros a hablar en su primera reunión de la junta? ¿El voto de todos tiene el mismo peso? ¿Qué tan abierto está el presidente de la junta a emitir opiniones disidentes? ¿Las decisiones se toman en la sala de juntas o en el campo de golf? Sin hacer estas preguntas, las empresas que aumenten el número de mujeres directoras, pero no cambien sus suposiciones compartidas sobre cómo participar, acabarán con mujeres experimentadas que no participan plenamente en la sala de juntas. Una mayor aceptación de las diferentes formas en que las personas se expresan puede ayudar a las organizaciones aprovechar los puntos de vista minoritarios y fomentar los beneficios positivos de la diversidad en la toma de decisiones y la gobernanza.

Desarrolle procesos de incorporación claros.

Dado que los consejos de administración se reúnen con poca frecuencia para discutir decisiones empresariales muy delicadas y de alto riesgo, un proceso de incorporación estructurado ayudará a preparar a los nuevos directores para que asuman sus funciones. Nuestras investigaciones sugieren que los procesos de incorporación actuales, cuando los había formales, se centraban únicamente en los servicios y productos que ofrecía la empresa. Una incorporación que explique la cultura y las expectativas de la junta también podría ayudar a los directores a saber cómo y cuándo contribuir, lo que establece el valor que aportan a la junta desde el principio. Entender las normas de participación será especialmente útil para directores tradicionalmente subrepresentadospara ganar credibilidad y nominaciones para formar parte de juntas adicionales. Los miembros de la junta que forman parte de más de una junta tienen vías adicionales de conocimiento e información que pueden convertirse en recursos para ayudar a mejorar la organización focal actuación.

Facilitar el soporte y las conexiones.

Las mujeres directoras no tienen que navegar solas por la dinámica de las salas de juntas. Los aliados pueden amplificar la voz de las directoras o solicitan activamente su opinión sobre los asuntos. Los presidentes de la junta también están bien posicionados para dar su opinión e impartir lecciones sobre cómo influir en miembros específicos de la junta. Estas cátedras también podrían considerar la posibilidad de integrar mejor a las mujeres directoras en sus propias redes sociales, animarlas a asistir a conferencias de toda la industria para aumentar su visibilidad o a unirse a asociaciones que faciliten las conexiones con otros posibles aliados.

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Las barreras de género siguen en juego en la sala de juntas, lo que crea trabajo adicional para las directoras, que deben recorrer la delgada línea entre demostrar calidez y competencia. Nuestras investigaciones muestran que cada empresa y sus miembros del consejo de administración deben aliviar la carga sobre la participación de las mujeres directoras e influir en las decisiones del consejo de administración. De esa forma, podemos acercarnos un paso más a la paridad de género en el gobierno corporativo.

 

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Tiffany Trzebiatowski es profesora adjunta de gestión en la Escuela de Negocios de la Universidad Estatal de Colorado. Se doctoró en Gestión y Recursos Humanos por la Universidad de Wisconsin-Madison. Su investigación combina múltiples métodos para estudiar cómo las mujeres sortean los retos inherentes a los contextos masculinizados. También está interesada en comprender los resultados individuales y organizativos de las prácticas y acciones organizativas dirigidas a reducir las barreras para las mujeres y las minorías.


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