Cómo las mujeres de color llegar a la dirección superior

Basado en 23 entrevistas.
Cómo las mujeres de color llegar a la dirección superior
Jorg Greuel/Getty Images

Las mujeres de color son una fuerza en la economía estadounidense. Se proyecta que constituirán la mayoría de todas las mujeres para 2060, lo que significa que probablemente también se convertirán en la mayoría de la fuerza laboral estadounidense. También generan 1 billón de dólares como consumidores y$361 mil millones en ingresos como empresarios, empresas de lanzamiento a cuatro veces la tasa de todas las empresas de propiedad de mujeres.

Desarrollar una cartera de liderazgo diversa puede beneficiar a las empresas de todos los sectores. Las empresas con los equipos ejecutivos más diversos desde el punto de vista étnico fueron 33% más probable para superar a sus pares en rentabilidad, y aquellos con diversidad de género a nivel ejecutivo en todo el mundo tenían un 21% de probabilidad de superar a sus competidores de la industria. Un estudio reciente de las empresas de VC encontraron que los equipos más diversos tenían mayores rendimientos financieros que sus homólogos homogéneos.

El problema es que, hasta la fecha, las empresas no han sido buenas en promover a las mujeres de color a puestos de alto nivel. Y esto no es por falta de ambición entre ellos: las mujeres negras son incluso más probable aspirar a ocupar una posición poderosa con un título prestigioso que las mujeres blancas. Y sin embargo, las mujeres negras el avance a los puestos de liderazgo se ha mantenido estancado, a pesar de que ha aumentado el número de ellos en funciones profesionales y de gestión.

Para aumentar la diversidad en los niveles ejecutivos superiores, hay que saber más acerca de un grupo en particular: las mujeres de color que ocupan puestos directivos de nivel medio, que se desarrollaron y avanzaron con éxito más allá de los contribuyentes individuales y los directivos de primera línea. ¿Qué hizo posible su ascenso? ¿Cómo desempeñaron (o no) los gerentes un papel? ¿Y qué factores ayudaron u obstaculizaron el avance de su organización?

Para investigar esta pregunta, yo realizó un estudio de caso como parte de mi investigación de tesis con 23 mujeres de color en una empresa Fortune 500. Dieciséis mujeres fueron entrevistadas y otras siete participaron en un grupo de discusión. Las participantes fueron mujeres estadounidenses cuya identidad racial y étnica era afroamericana/negra, asiática-americana, latino/hispana, o cualquier combinación de estas razas y etnias. Fueron empleados en puestos de dirección de nivel medio a medio medio superior en funciones de estrategia, finanzas, marketing, legal, operaciones y tecnología. Cada uno de ellos había estado empleado durante al menos dos años y tenía aspiraciones de pasar a la dirección ejecutiva o al personal directivo superior. Todos ellos habían recibido por lo menos una promoción o ampliación de funciones y responsabilidades dentro de la dirección de la empresa actual, y se había determinado que tenían un alto potencial de liderazgo.

Cómo se adelanta la gente

A las mujeres de mi muestra se les pidió que pensaran en dos momentos de carrera definitorios que mejor les preparaban para avanzar. ¿Cuáles fueron los eventos críticos y qué lecciones aprendieron?

Mi análisis de las respuestas de las mujeres, incluyendo sus decisiones de carrera y el apoyo que recibieron de sus gerentes y organizaciones, me llevó a identificar cuatro formas principales que desarrollan y avanzan hacia sus objetivos:

Quieren poder e influencia. Puede parecer obvio, pero las mujeres de mi muestra tenían grandes ambiciones de tener roles de liderazgo ejecutivo con alto estatus, poder e influencia. Esta aspiración les sirvió como un motivador para hacer concesiones para avanzar hacia el liderazgo superior, lo que podría incluir cualquier cosa, desde hacer un movimiento lateral a cambiar empresas hasta trabajar largas horas.

Algunas mujeres querían avanzar a puestos de liderazgo senior para que pudieran influir en la estrategia empresarial, liderar el cambio y avanzar en los objetivos y valores de la empresa. Otros querían poder para sacar lo mejor de sus equipos y fomentar una cultura inclusiva.

Ellos aprovechan con confianza las oportunidades. La transición de un líder de primera línea a un líder de nivel medio requería que las mujeres creyeran en su capacidad para actuar en una variedad de situaciones, identificaran y aprovecharan oportunidades y promovieran sus capacidades e intereses. Reconocer su deseo de avanzar y verse a sí mismos como líderes les permitió salir de sus zonas de confort para levantar sus manos para tareas, adquirir habilidades y asumir roles más allá de su área de especialización. Esto les permitió explorar funciones desconocidas y unidades de negocio para obtener experiencias nuevas, difíciles e incómodas.

Bianca (todos los nombres han sido cambiados), actual vicepresidenta adjunta, describió aprovechar oportunidades en áreas ajenas a su experiencia:

Hay una cosa que he aprendido acerca de cómo tomar medidas para llegar a donde quiero estar: debo correr riesgos y riesgos aprendiendo sobre áreas que no conozco.

Lisa, otra AVP, hizo saber a los líderes de su organización que estaba interesada en trabajar en América Latina. Como resultado, se le ofreció un papel de liderazgo:

Siempre he estado interesado en trabajar internacionalmente, así que lo puse ahí fuera. Ahora soy AVP en América Latina, aprendiendo español, y tengo responsabilidades para un equipo de 12 a 14 personas y toda una línea de negocios. Hay oportunidades que ahora tengo en este papel que tal vez ni siquiera hayan tenido la oportunidad de experimentar si me hubiera quedado en los Estados Unidos.

Otras mujeres describieron trabajar en nuevas áreas fuera de su experiencia actual, lo que les permitió aprender áreas de productos completamente nuevas o habilidades como parte de su crecimiento de liderazgo.

Persiguen los desafíos de gestión. Las experiencias de desarrollo que mejor prepararon a las mujeres que estudié (y esto es probablemente cierto también para otros aspirantes a líderes) fueron experiencias de gestión desafiantes que ofrecían una mayor responsabilidad de liderazgo y un mayor alcance empresarial. Con el fin de avanzar de la dirección de primer nivel hacia el liderazgo senior, las mujeres de mi muestra necesitaban tener acceso a las personas de gestión, negociaciones críticas, nuevas empresas empresariales y relaciones externas con los clientes. Estas situaciones implicaban tareas complejas centradas en la estrategia, el desarrollo de productos, las operaciones comerciales y la gestión financiera. Estas mujeres comenzaron pequeños, pero comenzaron en alguna parte, y luego aumentaron la complejidad con el tiempo.

Estas experiencias fueron especialmente importantes en los lugares de trabajo que experimentaban cambios organizacionales rápidos y sirvieron como instrumentos importantes para que las mujeres de color elevaran sus aptitudes.

Astrid, vicepresidenta de ventas, describió una experiencia de personal desde muy temprano en su carrera que le enseñó la importancia de comprender la cultura de un equipo antes de hacer cambios que afectaran a sus empleados:

Yo era el gerente de un centro de llamadas y heredé todo mi equipo. Tenía un equipo muy diverso con una cultura muy diferente y fuerte. Vine en especie como guía y líder de directivas, pensando que iba a implementar algún cambio significativo. Yo era extremadamente ambicioso y extremadamente independiente. Esta era una comunidad muy orientada a la familia que veía su trabajo como un medio para pagar por su vida con su familia. Fue una gran lección para mí en que, como líder, [tenía que] aprender la cultura.

Adriane, vicepresidente, reflexionó sobre tener que tomar una decisión impopular. En su organización, se debate si sus asociados deben cambiar de dirección. Después de escuchar comentarios de todo el mundo, eligió que los empleados cambiaran de gerentes, a pesar de que era impopular entre algunos. Ella informa que «fue una decisión difícil de tomar, pero se sintió como si fuera la mejor decisión para la organización».

Otro vicepresidente compartió asumir una experiencia nueva y desconocida de liderar un equipo financiero completo, traer nuevos líderes y esbozar un plan para hacer crecer la organización.

Cultivan mentores influyentes. El hecho de que líderes sénior influyentes, incluidos hombres y mujeres de color, sirvan como mentoras, asesoras y modelos a seguir, proporcionó a las mujeres gestoras emergentes el conocimiento tácito necesario para navegar por la estructura de liderazgo de su empresa. Los mentores también aconsejaron sobre algunas de las necesidades menos habladas para mantenerse en una trayectoria profesional deseada: aumentar la resiliencia, hacer frente a las emociones difíciles y gestionar la hipervisibilidad (la experiencia de sentirse constantemente observada debido a la diferencia, o de sentirse «en exhibición» como una de las pocas mujeres de color en su empresa).

En su mayor parte, las mujeres que estudié tuvieron que tomar la iniciativa de construir un fuerte capital de relaciones entre identidades y arriba, abajo y en toda la organización. Las mujeres que eran expertas en esta área describieron recibir asesoramiento profesional, apoyo psicosocial y oportunidades de crecimiento a través de las relaciones de desarrollo que promovieron con líderes superiores, ex gerentes y mentores influyentes en su red.

Dicho esto, algunos informaron que habían sido contactados por líderes de su organización. Laura, una vicepresidenta, señaló que un miembro del equipo directivo se sentó con ella para hablar durante más de media hora durante los primeros seis meses en un trabajo. «Desde entonces, informa: «He tenido interacciones constantemente con los miembros de nuestro equipo de liderazgo y finalmente terminé trabajando para el mismo líder senior, que ahora es un informe directo del CEO, que entró a mi oficina años antes».

Blythe, una AVP, compartió que sus gerentes son mujeres y son grandes en el empoderamiento de sus asociados. «Tener la oportunidad de presentar a los líderes superiores no habría ocurrido si no me hubieran permitido sentarme a la mesa para las discusiones», señala.

El papel de la Organización

Claramente, elevar a las mujeres de color no es sólo el trabajo de las propias mujeres, como destacan estas experiencias. Sí, tanto mujeres como hombres deben ser motivada intrínsecamente aspirar a desempeñar funciones de liderazgo y aprovechar las oportunidades. Pero las empresas también tienen un papel clave que desempeñar en el fomento de la diversidad en su cartera de liderazgo. Estos son algunos de los pasos que pueden tomar:

Educar a los gerentes sobre las realidades laborales que enfrentan las mujeres de color. Mujeres de color enfrentan barreras que muchos otros empleados no. A menudo se cuestiona su credibilidad; son estereotipados y vistos como empleados simbólicos; no tienen acceso a experiencias críticas de liderazgo; y a menudo son excluidos de las redes influyentes. Los gerentes necesitan entender cómo y por qué estas mujeres enfrentan estos desafíos, incluyendo el impuesto emocional que enfrentan siendo diferente, y encontrar soluciones para combatir estos problemas. Para empezar, los líderes pueden hacer visible la inclusión y formar parte de los valores fundamentales de la empresa. En segundo lugar, pueden incorporar comportamientos y prácticas incluyentes en el desarrollo de empleados y gerentes, como este curso en línea que enseña cómo crear confianza y crear un entorno de equipo inclusivo.

Dicho esto, la capacitación por sí sola no cambiará nada si los gerentes no son responsables de la cultura y el talento. Los líderes empresariales supervisan y son responsables de hacer o perder metas de ventas, así que ¿por qué no lo mismo para la diversidad y la inclusión? Es por eso que las empresas deben monitorear las métricas de cultura y talento para las mujeres de color (contrataciones, promociones, rotación) además de estudiarlas sobre cómo están experimentando su desarrollo y progresión (o falta de ella). Las empresas también deben reconocer y celebrar abiertamente a los gestores inclusivos en las comunicaciones públicas en el lugar de trabajo. Además, para ayudar a los gerentes de soporte, pueden crear foros donde los gerentes pueden ser vulnerables, hablar de errores y hacer preguntas.

Integrar conversaciones sobre sesgos en el lugar de trabajo en programas de patrocinio. El patrocinio ha sido identificado como un herramienta importante pero infrautilizada para afirmar la aspiración, desbloquear el potencial e impulsar el compromiso con diversos talentos. Cuando el patrocinio funciona, puede proporcionar el apoyo y las actividades de promoción necesarias para el progreso. Sin embargo, para desarrollar conexiones confiables, los patrocinadores y los protegidos deben poder discutir abiertamente estereotipos negativos, microagresiones y desafíos o barreras que enfrentan las mujeres de color en el lugar de trabajo. Esto, por supuesto, puede ser difícil o incómodo. Así que antes de emparejar patrocinadores con sus protegidos, es vital que tanto patrocinadores como potenciales estén preparados para ser defensores y aliados.

Los patrocinadores deben ser entrenados formalmente en temas tales como minimizar el sesgo inconsciente, desarrollar comportamientos inclusivos, valorar las diferencias y comprender el poder y los privilegios en las corporaciones. Y los protegidos deben ser entrenados sobre cómo estar listos para ser patrocinadores dándoles información básica sobre las reglas no escritas del liderazgo superior, la gestión estratégica de las stakeholder y la presencia auténtica del liderazgo.

Garantizar el acceso de las mujeres de color a las experiencias empresariales esenciales. Las prácticas culturales excluyentes suelen estar profundamente arraigadas en la cultura de la empresa, las estructuras organizativas y las prácticas de talento. Por ejemplo, un estudio reciente reveló que existen disparidades raciales y de género en las asignaciones de trabajo. Este tipo de disparidades a menudo dejan a las mujeres de color fuera de las experiencias empresariales críticas que necesitan para avanzar en el liderazgo. En las jerarquías tradicionales dominadas por los hombres, el conocimiento tácito sobre cómo funciona la organización, la disponibilidad de oportunidades de ascenso y cómo acceder a mentores y patrocinadores se comparte a menudo a través de redes sociales homogéneas y cerradas que las mujeres de color no tienen conocimiento. ¿Cómo pueden las mujeres levantar la mano en busca de oportunidades si ni siquiera saben que estas oportunidades existen en primer lugar?

Para mejorar esto, las empresas necesitan hacer que el acceso de las mujeres de color a tareas empresariales altamente visibles y críticas sea una prioridad estratégica. Un enfoque es invitarlos a ejecutivos en la sombra, lo que puede ayudar a desmitificar el liderazgo y proporcionar una comprensión de los desafíos empresariales a los que se enfrentan los líderes. A continuación, las mujeres deben tener acceso a los patrocinadores (si aún no lo han hecho) para asegurarse de que esta sombra no sea un evento de una sola vez, sino parte de un compromiso a largo plazo de su aprendizaje y avance.

Las mujeres de color aspiran a ocupar altos cargos de liderazgo que les permitan liderar con influencia y propósito. Con demasiada frecuencia, sus ambiciones se frustran. Pero al aprender de mujeres de color que han avanzado, y al aprender maneras eficaces de desarrollarlas y patrocinarlas, estas mujeres y las empresas para las que trabajan pueden convertir las aspiraciones en algo más concreto: experiencias de liderazgo significativas y duraderas.

 

Nota del editor: Una versión anterior de este artículo se refería incorrectamente a «desarrollar barreras inclusivas». Esa línea ha sido corregida para que diga «desarrollar comportamientos inclusivos».


Cindy Pace
Via HBR.org

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