Cómo las medianas empresas pueden utilizar la incertidumbre en su beneficio

por Ron Carucci

Proteja su cultura y su talento.

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La reciente oleada de despidos puede confundir a las organizaciones sobre la importancia de retener el talento y, sin darse cuenta, indica que el miedo de las personas a perder sus empleos es, de alguna manera, una estrategia de retención. El desempleo sigue en uno de los puntos más bajos en la historia reciente, y expectativas de los empleados del trabajo tampoco se están suavizando. En tiempos de incertidumbre económica, la retención del talento no debería pasar a la categoría de lujo de prioridades organizativas. Es el momento de garantizar que los empleados confíen en el futuro de su organización y en su capacidad para capear la incertidumbre. De lo contrario, cuando las cosas cambien, puede estar seguro de que su mejor talento renunciará y se marchará, y su mediocre talento se marchará y se quedará.

Esto es especialmente precario en las medianas empresas. En un reciente estudio de las empresas del mercado intermedio, un 26% de los empleados dijeron que buscaban trabajo activamente fuera de sus organizaciones, en comparación con solo el 14% de sus homólogos de grandes empresas. Pero a pesar de que el riesgo de retención es mayor en las medianas empresas, su tamaño y sus culturas familiares más unidas pueden ofrecer ventajas ocultas que las empresas más grandes no comparten. Por ejemplo, en el mismo estudio, el 83% de los empleados de las medianas empresas afirman estar orgullosos de la empresa para la que trabajan, en comparación con el 78% de sus homólogos de las grandes empresas. El estudio también mostró que dos de las cuatro principales prioridades de los empleados de una mediana empresa son el potencial de ascenso y ascenso (46%) y un trabajo satisfactorio (45%).

Se presume que las empresas más grandes tienen más recursos y procesos de desarrollo del talento sofisticados para satisfacer esas necesidades. Pero la naturaleza a menudo ruda de las medianas empresas, además de la forma en que normalmente se diseña su trabajo, pueden ofrecer ventajas contradictorias a la hora de crear oportunidades de desarrollo y progreso acelerados, así como una mayor satisfacción y significado por las contribuciones que las personas hacen. Eso sería un buen augurio para la mayoría de los ejecutivos de medianas empresas, que en una estudio identificó la retención del talento y la mejora de sus habilidades como su segundo mayor desafío para prepararse para el futuro.

Si está ayudando a guiar a una mediana empresa a través de las turbulencias y los cambios y le preocupa que su talento clave o su cultura estén en riesgo, estas son algunas formas en las que puede aprovechar su tamaño (y la incertidumbre) para sortear ambas cosas.

Aproveche el conocimiento que proviene de funciones más amplias.

Las medianas empresas suelen tener un crecimiento más acelerado que las grandes empresas y aún no han tenido la oportunidad de especializar sus funciones o equipos. Como resultado, el trabajo de muchos empleados abarca múltiples actividades y productos. La mentalidad de «poner manos a la obra», que puede ayudar a aumentar los ingresos y el compromiso con los resultados de los clientes, también proporciona a los empleados un conocimiento más amplio sobre la organización.

En las organizaciones más grandes, funciones como «coordinador de clientes» o «especialista en soporte de ventas» suelen centrarse en unas cuantas tareas discretas y, a menudo, hay varias personas que las desempeñan, organizadas por región o categoría de productos. Pero en las empresas medianas, esas funciones son muchas menos y abarcan una gama más amplia de actividades. Ese tipo de amplitud se puede aprovechar en tiempos difíciles. Cuando la contratación o los ascensos se ralentizan y la capacidad de asumir mayores costes ha disminuido, puede correr riesgos con los talentos con alto potencial creando oportunidades para que prueben nuevos puestos o proyectos.

Por ejemplo, capacitar a un equipo para que resuelva los desafíos provocados por tiempos de incertidumbre, como la retención de clientes o la gestión de gastos, hace que los empleados que desempeñan esas funciones más amplias se presenten como generalistas de la empresa (personas que saben más de la empresa que solo su trabajo) en lugar de los expertos funcionales limitados que normalmente se encuentran en las organizaciones más grandes. Esto permitirá resolver problemas de forma innovadora (integrar puntos de vista de toda la organización permite ver el problema de nuevas maneras) y, al mismo tiempo, dará a su equipo la oportunidad de explorar y demostrar su valía en nuevos espacios. Pueden «probarse un nuevo puesto» sin tener que buscar una nueva oportunidad en otra empresa.

Esto ayuda a romper el mito de que las mayores oportunidades solo se presentan con las empresas más grandes. Si bien eso puede ser cierto a veces, la mayoría de los empleados de las medianas empresas saben que también tiene un precio de «pez pequeño en un estanque grande»: puede que consiga un papel más importante, pero también es menos visible porque ahora nada en un estanque más grande con muchos más peces. Al crear intencionalmente oportunidades para que los empleados demuestren un impacto real y, al mismo tiempo, adquieran nuevas experiencias, usted refuerza su lealtad a su organización y, al mismo tiempo, resuelve problemas críticos y permite que tanto los líderes sénior como los emergentes se vean y se conozcan más de cerca. Esta flexibilidad crea un ciclo de desarrollo que se puede mantener cuando se regresa a tiempos menos turbulentos.

Cerrar filas entre arriba y abajo.

Los tiempos de incertidumbre fragmentan naturalmente a las organizaciones. La gente se agacha y se retira a sus propios silos, aferrándose a cualquier sensación de control que pueda tener en sus manos. En las grandes empresas, esto puede resultar especialmente destructivo, ya que los líderes tratan de unir a la organización en torno a un camino unificado para superar cualquier desafío al que se enfrenten, solo para tener que trabajar en contra de la fuerza centrífuga de los impulsos temerosos y autoprotectores de la organización.

En una reunión reciente con un cliente, subimos en ascensor con dos empleados que acababan de pasar un recorte de cartón de su CEO (un ascenso por su labor caritativa de ese mes). Los empleados se interrogaron unos a otros sobre quién era la persona: ¿Era alguien famoso? ¿Alguien a quien deban reconocer? Lamentablemente, no tenían ni idea de que era su CEO. En esa organización del tamaño de la lista Fortune 200, se habría necesitado algo más que una «reunión de salto de nivel» para tener acceso directo a los puestos más altos de la empresa y escuchar su visión de futuro.

Las medianas empresas tienen la ventaja de crear conexiones más inmediatas entre los altos directivos y los empleados de primera línea. Su tamaño más pequeño permite a los líderes estar cerca de todos los empleados, independientemente de la jerarquía, y garantizar que los mensajes que desean transmitir son claros, coherentes y se entienden. Las grandes organizaciones se ven obligadas a confiar en torpes procesos de información en cascada, diluir los mensajes y perder el impacto previsto de reforzar la concentración y la confianza de la organización. Por el contrario, las medianas empresas pueden crear acceso directo a los empleados con mensajes directamente de los líderes que pueden acelerar la ejecución y reforzar el compromiso. Aproveche esto aumentando la participación de sus principales líderes con la organización en general. La cohesión que reforzará ayudará a aliviar cualquier angustia y a generar confianza ante la incertidumbre.

Desarrolle un liderazgo más fuerte centrándose en las oportunidades y amenazas emergentes.

Muy a menudo, en los grandes entornos corporativos, incluso los líderes emergentes con alto potencial pueden esperar años para tener su oportunidad de ascender. Y en tiempos turbulentos, esas oportunidades se agotan, ya que las grandes corporaciones tienden a recurrir a sus «sospechosos habituales»: los líderes comprobados que conocen que hacen las cosas. La naturaleza ágil de una empresa del mercado intermedio (en términos de alcance, tamaño y visibilidad en el mercado ante las amenazas y las oportunidades) ofrece la oportunidad de formar líderes que puedan triunfar y fracasar rápidamente. Esta línea de visión clara le permite recopilar comentarios críticos sobre los líderes, darles el apoyo específico al desarrollo que necesitan y hacer los ajustes en consecuencia.

En tiempos difíciles, los desafíos y las oportunidades son infinitos. Lamentablemente, también lo son los riesgos y desventajas imaginarios de arriesgarse con el liderazgo emergente. Si puede dejar de lado esos temores, la naturaleza evolutiva de su mediana empresa ofrecerá una plétora de oportunidades para desarrollar líderes más jóvenes. Busque clientes insatisfechos, productos o servicios que nunca se hayan desarrollado del todo o procesos que resultaran engorrosos incluso en los buenos tiempos. Dar a los líderes con menos experiencia, especialmente a los que aún no se han hecho la prueba, la responsabilidad integral de lograr un resultado o evitar un problema importante, puede prepararlos para funciones de liderazgo más amplias.

Tenga en cuenta las prioridades de crecimiento de las que puede haber tenido que retirarse para capear la actual volatilidad del mercado. Determine aspectos para actualizar, reexaminar o crear planes de aceleración e involucrar a los líderes del futuro. Esto crea un grupo de líderes listos para participar en nuevas experiencias de liderazgo cuando las cosas cambien y esté listo para volver a redoblar su apuesta por el crecimiento. De esa forma, dentro de tres años, si las apuestas de crecimiento dan sus frutos y ha tenido que ampliar el tamaño de la organización, los líderes ya han invertido en que las cosas sigan teniendo éxito.

Destaque sus valores cuando haga concesiones difíciles.

Cuando los tiempos se ponen difíciles, los supuestos valores de una empresa suelen ser lo primero que se expone como bueno solo en el papel. En las grandes empresas, donde las subculturas se forman más fácilmente, casi se espera que la nebulosa conexión entre valores y acciones sea cosmética. Pero en las empresas medianas, la línea de visión clara entre las decisiones que se toman en la cúspide y las acciones que se toman en el centro y en primera línea se hace más rápido. Y las decisiones y acciones que refuerzan (o violan) sus valores declarados pueden fortalecer o debilitar su cultura cuando la incertidumbre pone a prueba la empresa y sus líderes. Confíe en esto y demuestre a los empleados lo comprometido que está con los valores de la empresa cuando tiene que tomar decisiones difíciles. Si debe cerrar líneas o restar importancia a ciertos mercados, deje claro cómo sus valores impulsan esas decisiones. Hable abiertamente sobre cómo, a pesar de que adaptarse o reducir personal puede ser difícil, su sistema de creencias le permite liderar.

Una mediana empresa con la que trabajamos tuvo que tomar la difícil decisión de dejar a los clientes a los que habían estado atendiendo durante años porque simplemente no era rentable mantenerlos durante más tiempo. Su industria estaba experimentando una transformación digital masiva, mercantilizando ciertas ofertas. El valor de la empresa por un servicio excepcional a los clientes había sido el principio que habían mantenido con firmeza para justificar la retención de esos clientes. Los obstáculos del mercado los obligaron a ser honestos sobre el hecho de que tenían que separarse porque no estaban capaz de servirlos bien. Pero en lugar de dejarlos sin servicio, encontraron socios regionales a los que podían ayudar a los clientes a hacer la transición en un período de seis meses. La sinceridad de los líderes, la conversación abierta con los empleados y una nueva visión de su valor como servicio de atención al cliente hicieron que la decisión fuera más aceptable para los empleados que habían atendido a esos clientes durante años. No fue una racionalización retroactiva. Lucharon abiertamente con las difíciles alternativas que, en última instancia, los pusieron en verdadera alineación con sus valores.

Sin duda, los tiempos de volatilidad pueden afectar a las medianas empresas de formas que las empresas más grandes pueden soportar más fácilmente. Pero hay formas en que las empresas más pequeñas pueden aprovechar su tamaño para aprovechar los tiempos difíciles. Los que sí lo hagan tienen muchas más probabilidades de salir del otro lado de la incertidumbre, no solo con más fuerza, sino también preparados para crecer cuando los vientos en contra se conviertan en vientos a favor.

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