Cómo las medianas empresas pueden reparar las relaciones dañadas con los clientes

por Jason McDannold

Con demasiada frecuencia, la ampliación se produce a costa de la satisfacción del cliente, pero no tiene por qué ser así.

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Los últimos años han supuesto una disrupción tras otra para influir en la forma en que las empresas y los clientes interactúan. Podría decirse que la conexión entre la empresa y el cliente se ha visto más interrumpida que las cadenas de suministro o las operaciones, y se ha visto más afectada por disruptores como el Covid y la tecnología que por cualquier otra relación clave. Piense en el auge del comercio electrónico, que tuvo problemas de hockey durante la pandemia; o en la repentina (o aparentemente repentina) ubicuidad de los quioscos de autopago en las tiendas de abarrotes y farmacias; o en la prevalencia cada vez mayor de los sistemas de respuesta por voz, a los que hay que prestar atención porque «las opciones del menú han cambiado». O recuerde las paradas de la COVID-19 y el posterior repunte, que lo alteraron todo, desde la forma en que los comensales comen hasta la forma en que los representantes de ventas llaman a los clientes B2B.

Estas tendencias y cambios repentinos han creado importantes dificultades para las empresas del mercado intermedio y, como veremos, un desafío y una oportunidad muy importantes para sus ambiciones de crecimiento.

Con todo este cambio, se ha producido un drástico aumento de insatisfacción del cliente. De hecho, eso es subestimarlo; hemos visto un aumento de la ira de los clientes. La edición más reciente del Encuesta de la Escuela de Negocios W.P. Carey de la Universidad Estatal de Arizona sobre la ira de los clientes lo encontré el año pasado74% de los clientes dijeron que habían tenido problemas con un producto o servicio, frente al 47% de hace dos décadas. La encuesta continúa indicando que los clientes se enfadan cada vez más por la forma en que los tratan cuando tratan con las empresas, y se muestran mucho menos reacios a expresar su enfado no solo a las empresas, sino también en las redes sociales para que todos lo vean. Parte de esa rabia puede reflejar un aumento de la descortesía general, en lugar de cualquier quiebra específica de la empresa. Pero las empresas tienen una buena parte de la culpa; al fin y al cabo, la frustración #1 de los clientes es no poder hablar con una persona cuando tiene un problema, y la queja de #2 es que ni siquiera pueden encontrar la forma de contactar con la empresa.

De líderes a rezagados: cómo la mayoría de las empresas defraudan a sus clientes

¿Por qué? Nuestro análisis sugiere que muchas empresas han sido víctimas de lo que consideran un juego de suma cero entre un servicio de alta calidad y un bajo coste. De hecho, según a una encuesta nacional que realizamos, solo el 15% de las empresas combinan ambas cosas con éxito, es decir, altos niveles de eficiencia y datos y análisis avanzados combinados con altos niveles de divulgación y servicio proactivos, y las llamamos «líderes». Me vienen a la mente Amazon, Amex y Apple, y sacan una «A» en nuestro libro.

Si va demasiado lejos en una dirección, será un «gran gastador», ya que invierte más dinero en el servicio de atención al cliente, la asistencia y el éxito del que obtiene en términos de rentabilidad y fidelización. Si va demasiado lejos en el otro, será un «avaro», un centavo y una tontería, frustrante y, en última instancia, pierde clientes porque no conecta con ellos en un nivel que les importe.

Sorprendentemente, el 41% de las empresas que encuestamos entran en la desafortunada categoría de «rezagadas», en la que ven la atención al cliente como un centro de costes descendentes que requiere una inversión mínima y tienen índices de satisfacción de los clientes bajos y una alta rotación de clientes.

Abordar esta tensión entre la rentabilidad y la intimidad con el cliente es importante para las empresas de cualquier tamaño, pero lo es especialmente para las empresas medianas, especialmente las empresas del mercado medio alto con la ambición de llegar a la cima de su sector. En muchos casos, construyeron su marca y su diferenciación de las grandes empresas con la idea de la personalización (de estar más cerca de sus clientes que sus rivales multinacionales) y, al mismo tiempo, de ofrecer más sofisticación, una oferta más amplia y más capacidad de servicio subyacente que las pequeñas empresas.

Este es el principal desafío: para crecer, necesitan desarrollar capacidades de cliente que sean escalables, pero si lo hacen a costa de una conexión proactiva con los clientes, perderán su identidad y una gran parte de su ventaja competitiva.

Escapar del enfoque del juego de suma cero

No creemos que el servicio y la escala sean un juego de suma cero. Por el contrario, hemos visto a una empresa tras otra hacer que funcione y, a menudo, obteniendo resultados en el primer año. Por ejemplo:

• Un proveedor de soluciones de nómina del mercado intermedio (con unos 2000 empleados) trabajar en un nicho de la industria redujo sus costes de servicio un 30% y creó un equipo de «Éxito del cliente» para fomentar las relaciones con los clientes y aumentar la fidelización. El resultado: un aumento del 650% en su puntuación neta de promoción y un aumento sustancial en su cuota de cartera, lo que les ayudó a superar a la competencia en solo un año.
• Una empresa de almacenamiento y protección de datos con ingresos de 500$ redujo sus costes operativos del servicio de atención al cliente en un 20% al eliminar los sistemas duplicados y reducir la complejidad y el coste de servicio al mejorar la alineación y la comunicación entre los equipos de ventas, renovaciones y servicios. Los ingresos aumentaron un 10% en el primer año tras implementar un programa de éxito del cliente que se centraba en el contacto proactivo con los clientes, la mejora de la cuota de cartera y la fidelización.
• Una empresa de ciberseguridad con unos 1000 empleados, aumentó su uso de la automatización para reducir los costes de soporte en aproximadamente un 15%; pero el mismo sistema mejoró el enrutamiento de llamadas para atender mejor y más rápido a los clientes, lo que se tradujo en un aumento sustancial de su puntuación de satisfacción del cliente. El NPS casi se duplicó y la deserción de clientes cayó un 5%, lo que aumentó los ingresos netos por retención (NRR).

¿Cómo lo hacen? Emprendiendo tres cosas a la vez y con un sentido de urgencia por hacer las cosas:

Tenga un punto de vista estratégico sobre quién quiere ser para sus clientes.

Puede haber motivos para gastar mucho en un toque personal (por ejemplo, en un nuevo sector o en un producto o servicio de lujo) y motivos para invertir poco (por ejemplo, se dedica a un negocio de productos básicos en el que el precio y la disponibilidad son más importantes que cualquier otra cosa). Pero la mayoría de las empresas deberían buscar un punto óptimo con ventajas competitivas en el que la atención práctica y proactiva adecuada se combine con los tipos correctos de automatización y eficiencia. Necesita claridad estratégica sobre cuál es ese punto óptimo y respaldarlo con las medidas e incentivos correctos.

Investigue para entender las mayores frustraciones y puntos débiles de sus clientes.

¿Cuál es su promesa de marca que los clientes esperan que cumpla? Se trata de un servicio de primera línea (piense en un hotel Four Seasons) o se trata de un soporte transaccional centrado en ahorrarle tiempo (como un Motel6). ¿Cómo perciben los clientes el valor de su marca, qué esperan que se les entregue y cuáles son sus puntos de fracaso? Utilice ese conocimiento para identificar un puñado de iniciativas clave que pueden marcar la diferencia en los próximos seis meses. Por ejemplo, en lugar de forzar el autoservicio o la automatización a todos sus clientes, puede reunirse con ellos en el canal que prefiera, por ejemplo, el autoservicio para consultas tácticas (o clientes con conocimientos digitales), en lugar de un servicio de atención al cliente de primera línea para otros.

Actualice su comprensión del arte de lo posible.

Los avances en la IA y el aprendizaje automático solo en los últimos tres años han transformado la gestión de las relaciones con los clientes, del mismo modo que han dejado obsoletos (desde el punto de vista inicial) muchos sistemas ERP antiguos. Ahora puede obtener datos de clientes en tiempo real a un nivel granular de forma bastante económica y crear perfiles individualizados de las necesidades de los clientes. También es fácil dirigir a los clientes más valiosos o descontentos a los especialistas de atención al cliente más sénior o titulares. Y el panorama sigue evolucionando rápidamente con los recién llegados, como ChatGPT.

Especialmente las medianas empresas necesitan explorar continuamente estas opciones por dos razones: en primer lugar, porque estos habilitadores digitales en evolución dan a las empresas la ventaja que necesitan para pasar de «rezagadas» a «líderes» con más información sobre los clientes, puntos de vista sobre el valor de por vida del cliente (CLV), propensión a la pérdida de clientes (mejora la fidelización) y confianza de los clientes. En segundo lugar, su competencia lo utiliza y el listón está subiendo para todo el mundo.

Se puede hacer: cómo las empresas ganadoras obtienen un valor tangible

A medida que las empresas siguen navegando por este entorno único y disruptivo, vemos que más líderes protegen su base de clientes optimizando la experiencia y la fidelización de los clientes. Especialmente para las medianas empresas, cuando adquirir nuevos clientes o ampliar la cuota de mercado se hace cada vez más impredecible, invertir en mejorar la experiencia del cliente, el valor de por vida del cliente (CLV) y los ingresos netos por retención (NRR) se convierten en una forma poderosa de preservar y aumentar los ingresos.

Invertir en sistemas y procesos no bastará. Hemos descubierto que, para ganar, las empresas deben centrarse en tres cosas clave para lograr un cambio real:

Haga que el éxito de los clientes sea una parte fundamental de la estrategia empresarial.

Cada vez más, la experiencia del cliente se considera un diferenciador competitivo, especialmente a medida que más empresas tropiezan en sus intentos de cambiar a soluciones digitales. Invertir en experiencia y fidelización puede impulsar el crecimiento de los primeros puestos, pero solo si los líderes están de acuerdo en que el éxito de los clientes debe tener un lugar en la mesa, justo al lado de las ventas y el marketing, en términos de importancia estratégica para el crecimiento de la marca.

Gestione las inversiones en tecnología primero a través de la empresa, no de IT.

Es de vital importancia ver las soluciones digitales como inversiones empresariales estratégicas y no como inversiones en tecnología. Una y otra vez vemos a las empresas ganadoras enmarcar sus principales desafíos, soluciones, selección de proveedores e incluso la operacionalización como esfuerzos de arriba hacia abajo y alineados estratégicamente, en los que el IT brinda soporte a la implementación, en lugar de actuar como guardianes. No se deje engañar por el último objeto brillante, manténgase fiel a la promesa de la marca y a los objetivos principales.

Nombra a un líder de atención al cliente para que se haga cargo del impacto mensurable.

Un cambio real requerirá un cambio de mentalidad y, lo que es más importante, un compromiso sostenido a lo largo del tiempo para implementar las iniciativas necesarias, liderar las iniciativas de formación, integrar los cambios en los sistemas y hacer un seguimiento del impacto financiero. Nombrar a un líder dedicado es de vital importancia para tener una verdadera propiedad y tener en cuenta el éxito del cliente como imperativo estratégico para el crecimiento, incluso en los mercados más disruptivos.

En este entorno único, disruptivo e incierto, tiene sentido que las empresas inviertan en proteger su base de clientes optimizando la experiencia y la fidelización de los clientes. Cuando adquirir nuevos clientes o ampliar la cuota de mercado se hace cada vez más impredecible, invertir en una mejor experiencia de cliente, el valor de por vida del cliente (CLV) y los ingresos netos por retención (NRR) se convierten en una poderosa palanca táctica para preservar y aumentar los ingresos.

Se puede hacer. Y, con las soluciones digitales que evolucionan rápidamente, se puede hacer de forma más rápida y económica que nunca. Más empresas ganadoras están convirtiendo este momento de disrupción en una oportunidad para implementar soluciones de éxito para los clientes a fin de aumentar los ingresos y obtener una ventaja competitiva. La única pregunta ahora es: cuando salgamos de la disrupción, ¿será líder o rezagado?

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