Cómo las empresas pueden ser proactivas, no reactivas, en cuestiones sociales

Las empresas sienten cada vez más presión para responder a los movimientos sociales en la desigualdad, pero demasiadas tienden a responder de manera reactiva, haciendo una declaración de donación o redes sociales, en lugar de tomar medidas proactivas para construir equidad y inclusión en sus propias organizaciones. El autor ofrece cuatro acciones proactivas para tomar: 1) invertir en recursos de "red de seguridad", 2) codificar y operacionalizar la misión y los valores de su organización en una estrategia DEI, 3) buscar iniciativas internas y externas que se alineen con su misión y valores, y 4) actuar de manera consistente.

Cómo las empresas pueden ser proactivas, no reactivas, en cuestiones sociales

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

por Lily Zheng , Lily Zheng

Resumen.   

Las empresas se sienten cada vez más presionadas para responder a los movimientos sociales sobre la desigualdad, pero demasiadas tienden a responder de forma reactiva (haciendo una donación o una declaración en las redes sociales) en lugar de tomar medidas proactivas para fomentar la equidad y la inclusión en sus propias organizaciones. El autor ofrece cuatro acciones proactivas que tomar: 1) invertir en recursos de la «red de seguridad», 2) codificar y poner en práctica la misión y los valores de su organización en una estrategia de DEI, 3) llevar a cabo iniciativas internas y externas que se alineen con su misión y sus valores, y 4) actuar de manera coherente.

• • •

Un acontecimiento político de una importante institución sacude a la sociedad. Una controversia social se apodera del ciclo de noticias. Una gran tragedia, violencia o desastre pone de relieve la desigualdad social. Después de que ocurran estos hechos, su personal está ansioso y distraído. Sus clientes no son diferentes. Estas partes interesadas hacen la misma pregunta al liderazgo de su organización:

«¿A qué van a ir usted y su organización? hacer¿acerca de esto?»

Si ha sentido que la presión sobre las organizaciones, especialmente las corporaciones, para que tomen medidas en cuestiones sociales ha aumentado en los últimos años, tendría razón en pensarlo. La datos más recientes del Edelman Trust Barometer, una ONG que investiga la confianza en las instituciones sociales, muestra a Business como la única institución «confiable» que queda en medio de la caída de la confianza en el gobierno y los medios de comunicación desde 2020 en todo el mundo. Y aunque los encuestados indicaron poca confianza en los «CEO», paradójicamente indicaron una confianza alta y creciente en «mi CEO», lo que pone de relieve las crecientes expectativas entre los empleados de todo el mundo de que su empleador tome medidas.

He visto lo mismo en mi trabajo con corporaciones con sede en Estados Unidos y Europa en los últimos años, ya que asesoré a decenas de líderes a través de crisis que van desde los cálculos contra la negritud hasta los derechos reproductivos después de ROE. Lo que me ha quedado claro es que, a pesar de la creciente urgencia por parte de las partes interesadas de todo tipo de que las empresas asuman un papel más importante en el cambio social, una gran proporción de los líderes no están preparados o incluso desconocen estas expectativas. Si deciden tomar medidas, la mayoría de las veces siguen un libro de jugadas anticuado desde hace mucho tiempo de donaciones corporativas únicas, imparten apresuradamente capacitaciones sobre prejuicios inconscientes y publicaciones en redes sociales que parecen el equivalente corporativo de «pensamientos y oraciones». Las partes interesadas pueden ver estos esfuerzos no solo como inadecuados, sino también como posibles indicadores de que las iniciativas corporativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) son «performativas» o se hacen de manera similar para mostrar pero no para lograr eficacia.

Lo que las partes interesadas quieren, y muchos líderes aún no están preparados para cumplir, es un enfoque proactivo más que reactivo para tomar medidas en cuestiones sociales, en el que las empresas asuman mayor responsabilidad no solo por su impacto en la sociedad, sino también por el impacto de la sociedad en las partes interesadas de las empresas, como empleados, clientes y comunidades.

La paradoja a la que se enfrentan muchos líderes es la relativa dificultad de asumir una reinvención tan sustancial del papel de su organización en el mundo, en comparación con la relativa facilidad de hacer una donación, comentar en las redes sociales o invertir en recursos a corto plazo. Como resultado, las acciones a corto plazo siempre ganan, una decisión razonable de forma aislada, pero un problema que se agrava con el tiempo, ya que las partes interesadas esperan una acción mayor que nunca llega. Resolver esta tensión requiere priorizar los esfuerzos reactivos «correctos» y utilizar el tiempo y la confianza que generan para emprender un trabajo proactivo a más largo plazo en paralelo. Normalmente aconsejo a mis clientes que tomen las siguientes medidas si quieren convertir su respuesta reactiva a la cuestión social en una estrategia proactiva y sostenible.

1. Invierta en una «red de seguridad».

Los recursos y las protecciones de la «red de seguridad» ayudan a los miembros de la organización contra las peores ramificaciones de la desigualdad social, sin requerir que la organización adopte una postura política pública para ejecutarse y, a menudo, se enmarcan como recursos neutrales disponibles para todos y no solo a los que puede acceder un grupo específico. Algunos ejemplos de recursos de la red de seguridad en los que puede considerar ofrecer e invertir incluyen:

En ausencia de estos recursos, las desigualdades sociales dentro y fuera de la empresa pueden dañar desproporcionadamente a los miembros de comunidades marginadas. Sin embargo, la presencia de estos recursos proporciona beneficios tangibles a todos sus empleados, independientemente de su identidad. Lo que es más importante, el despliegue de estos recursos puede aumentar el compromiso de los empleados y la confianza en el liderazgo, ambos requisitos previos importantes para iniciativas más sustanciales.

2. Codifique y operacionalice la misión y los valores de su organización en una estrategia de DEI.

El resultado y el resultado de este proceso, más allá de una declaración de bienestar que perdurará en un muro o en un sitio web, es una comprensión compartida de los resultados internos y externos en los que la organización invierte en lograr y cómo planea alcanzarlos. Cuando una misión y valores se ponen en práctica de manera efectiva en una estrategia de DEI convincente, sirven como un conjunto de «pautas morales» que permiten que las acciones internas y externas que se toman en su nombre sean coherentes y congruentes y se lo muestren a las partes interesadas.

El proceso de creación de una estrategia de DEI debe involucrar a una amplia gama de grupos de stakeholder, incluidos empleados, clientes, socios comerciales, proveedores y comunidades locales. Se debe realizar una encuesta a estos grupos para comprender su percepción de la identidad de la organización, los problemas en los que quieren que intervenga la organización y los resultados que quieren que logre la organización. A continuación, los líderes pueden refinar estos conocimientos en un conjunto conciso de prioridades y pautas organizacionales para su actualización.

Muchas organizaciones celebran prematuramente tras la creación de estos documentos orientativos, pero su utilidad radica principalmente en cómo afectan a los procesos de toma de decisiones y a la cultura organizacional de todos los líderes y empleados. Para garantizar que el esfuerzo dedicado a su creación rinda frutos, los líderes deben seguir adelante formando a todos los responsables de la toma de decisiones sobre cómo aplicar estas directrices en la práctica y garantizar que todos los aspectos de la experiencia del empleado se alineen con la misión, los valores y la estrategia.

3. Llevar a cabo iniciativas internas y externas que se alineen con su misión y sus valores.

La prueba más crítica de una estrategia de DEI es su capacidad de convertir lo que, de forma aislada, sería un valor nebuloso o abstracto en una toma de decisiones eficaz a escala.

Un valor de «empoderamiento» podría convertirse en una estrategia de «apoyar la autonomía de stakeholder». Internamente, esto podría parecer apoyar a la agencia de empleados en su propio trabajo y flujo de trabajo con una política de trabajo flexible y remota generosa, capacitar a todos los gerentes para que evalúen los resultados en lugar de las horas trabajadas y equipar a todos los líderes con prácticas de liderazgo inclusivas para crear un trabajo psicológicamente seguro entornos. Externamente, esto podría parecer apoyar la capacidad de los electores para tomar decisiones por sí mismos e invertir en recursos comunitarios, alfabetización informacional, educación K-12 y acceso a la atención médica, especialmente para las poblaciones desatendidas.

Un valor de la «conexión» podría convertirse en una estrategia de «aprendizaje y colaboración entre grupos». Internamente, esto podría parecer como normalizar el contacto regular entre departamentos y el trabajo conjunto, garantizar que los líderes de todos los grupos de recursos para empleados (ERG) se reúnan periódicamente para discutir las necesidades, actualizaciones e iniciativas de sus comunidades, y crear un programa de mentores rotativo en el que los empleados subalternos puedan crear relaciones con los altos directivos. Externamente, esto podría parecer conectar a los clientes con organizaciones comunitarias y de defensa locales, cabildear contra la legislación que crea brechas entre las comunidades y desinvertir de socios y vendedores que apoyan a los grupos de odio.

4. Actúe de manera coherente.

Comprenda que ninguna organización puede o debe intervenir en todos los temas. Mientras su organización sea coherente en los tipos de problemas en los que se involucra, establezca y cumpla consistentemente las expectativas de las partes interesadas sobre cómo se involucra cuando lo hace y cree mecanismos para corregir periódicamente el rumbo, tiene más posibilidades de crear un impacto social sin incurrir en lo social controversia o perpetuar el daño.

Los grupos de partes interesadas desempeñan un papel importante a la hora de garantizar la responsabilidad. Considere la posibilidad de crear consejos asesores remunerados y grupos multifuncionales que reúnan a profesionales de RRHH, comunicaciones, ERG, DEI y del derecho, así como a ejecutivos, cuya función sea opinar sobre las noticias de última hora y la evolución social a medida que se producen. Cree un proceso de toma de decisiones para garantizar que su organización sea capaz de responder de manera oportuna y disciplinada, en lugar de tener que luchar de forma reactiva cada vez que se produzca una emergencia.

Cada seis meses a un año, considere al menos un compromiso superficial con los grupos de enfoque de clientes y los empleados para mantenerse al tanto de las necesidades y las opiniones de las partes interesadas. Realice un seguimiento de las respuestas a los esfuerzos de promoción internos y externos, especialmente cuando sus acciones fallan en el blanco y utilice esa información para refinar continuamente su estrategia de impacto social.

 . . . 

Muchos de los líderes con los que hablo están nerviosos por tomar medidas en temas sociales. Ven las consecuencias del fracaso: ser criticados en las redes sociales; los expertos califican sus acciones de «performativas»; ser criticados por su fuerza laboral por iniciativas que no eran baratas o fáciles de emprender para empezar, y pueden preguntarse si no hacer nada es «más seguro» que intentarlo y fracasar. Pero si bien el viejo manual de jugadas ahora está desactualizado, las partes interesadas tienen claro lo que quieren: coherencia, valentía y voluntad de adoptar una postura en los temas sociales incluso a expensas de los beneficios a corto plazo. Los líderes eficaces que adopten estas nuevas expectativas y actúen con eficacia verán sus esfuerzos dar sus frutos.