Cómo las empresas pueden mejorar el compromiso de los empleados en este momento

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Cómo las empresas pueden mejorar el compromiso de los empleados en este momento
Cómo las empresas pueden mejorar el compromiso de los empleados en este momento

Un año y medio después de la pandemia, es probable que la «capacidad de aumento» mental de los empleados haya disminuido. Los gerentes deben tomar medidas proactivas para aumentar el compromiso de los empleados o arriesgarse a perder su plantilla. Los empleados comprometidos se desempeñan mejor, experimentan menos agotamiento y permanecen en las organizaciones durante más tiempo. Los autores crearon esta lista de verificación del compromiso de los empleados: un recurso destilado basado en la investigación que los profesionales pueden ejecutar durante este período crítico de incertidumbre renovada. Utilice esta lista de verificación para aumentar el compromiso de los empleados ayudándoles a conectar lo que hacen con lo que les importa, haciendo que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable, y recompensándolos con tiempo libre adicional, además de incentivos financieros.


Mientras el mundo tropieza hacia una recuperación de Covid-19, los expertos advierten sobre un aumento de las salidas voluntarias de los empleados, denominada la «Gran Renuncia». Por ejemplo, uno estudio estima que el 55% de la población activa en agosto de 2021 tiene la intención de buscar un nuevo empleo en los próximos 12 meses. Para contrarrestar la nueva ola de rotación de empleados, las organizaciones, más que nunca, deben centrarse en cultivando empleado noviazgo.

Las pruebas son claras. Empleados comprometidos rendir mejor, experimenta menos agotamiento, y permanezca más tiempo en las organizaciones. Dada la importancia fundamental del compromiso, hemos creado la Lista de comprobación del compromiso de los empleados: un recurso destilado basado en la investigación que los profesionales pueden utilizar durante este período crítico de incertidumbre renovada.

Para desarrollar la lista de verificación, revisamos la literatura académica, compilamos una lista de los 20 impulsores más importantes del compromiso, recopilamos datos originales sobre lo que hace que los empleados se involucrezcan en la era posterior a COVID, comparados con lo que los gerentes predijeron que impulsaría el compromiso de sus empleados y formulamos una serie de recomendaciones basadas en evidencias para promoverla.

Nuestros hallazgos destacan que las tres palancas más importantes que los gerentes tienen a su disposición en este momento para impulsar el compromiso de sus empleados son: a) ayudar a los empleados a conectar lo que hacen con lo que les importa, (b) hacer que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable, y (c) recompensar a los empleados con tiempo libre, además de incentivos financieros.

Sin embargo, como descubrimos en un estudio de seguimiento en el que participaron 302 directivos, los líderes a menudo no son conscientes de lo que es más importante para impulsar el compromiso de los empleados. Los líderes de las palancas pensar son los más importantes no corresponden a lo que es realmente lo más importante. El desajuste entre lo que los líderes creen que necesitan sus empleados y lo que realmente necesitan es una prueba más de que los profesionales necesitan orientación sobre lo que funcionará de manera más eficaz para involucrar a sus empleados.

Traducir la ciencia a la práctica

En la literatura académica, el compromiso de los empleados incluye cuatro elementos y puede considerarse como el grado en que un empleado:

Estos suelen medirse pidiendo a los empleados que completen una escala de autoinforme (por ejemplo, «¿Qué tan comprometido estás con tu organización?»). Hemos publicado nuestra medida del compromiso de los empleados en un repositorio público para que los lectores interesados lo descarguen y utilicen.

Los investigadores académicos han estado investigando cuestiones fundamentales para el compromiso de los empleados durante más de medio siglo, incluida la forma en que se puede mejorar. Solo en 2020, se publicaron más de 1.500 artículos académicos sobre el tema del compromiso. Para los profesionales de gestión y los consultores interesados en adoptar un enfoque basado en la evidencia, esto puede ser una cantidad abrumadora de conocimientos para extraer. ¿Cómo se pueden aplicar correctamente todos estos conocimientos?

Para responder a estas preguntas, contratamos a una muestra de 395 profesionales estadounidenses y medimos nuestra lista exhaustiva de impulsores del compromiso y su nivel de participación reportado en dos momentos (con una semana de diferencia) durante abril y mayo de 2021. De la lista de los 20 impulsores de compromiso más influyentes identificados por la teoría de gestión anterior, nuestros resultados y nuestra lista de verificación destacan los tres más críticos.

Lista de comprobación del compromiso de los empleados

1. Conecta lo que hacen los empleados con lo que les importa.

Considere las tres acciones siguientes:

Revise la declaración de objetivos de su organización para conectar con los valores de los empleados. Es más probable que los empleados sientan que encajan en una organización que defiende el cambio social. Estudios demuestran que las personas están dispuestas a renunciar a los beneficios financieros para trabajar en una organización que practica la responsabilidad social y ambiental de las empresas.

Si la misión de su organización es convertirse en líder de la industria y nada más, será difícil que los objetivos y valores de los empleados, que probablemente se deben a las aspiraciones del individuo, no a las de la organización, encajen. Por otro lado, si la misión de tu organización es tener cierto impacto en la sociedad (como «crear un mundo en el que puedas pertenecer a cualquier parte» de Airbnb), es más fácil para los empleados alinear sus objetivos y valores con la misión de la organización y así sentir que encajan.

Mostrar cómo se relaciona el trabajo de un empleado con el propósito de la organización. Una misión decidida no es suficiente para establecer sentimientos de alineación de valores. Los empleados tienen que ver una conexión entre su trabajo diario y el propósito principal de la organización.

Elaboración de empleo, que implica utilizar la imaginación para rediseñar el trabajo sin la participación de la dirección, es una técnica que conecta las actividades laborales cotidianas de un empleado con el propósito de la organización. Por ejemplo, un limpiador de un hospital puede replantear su trabajo para ayudar a personas enfermas en lugar de simplemente limpiar. O un agente de seguros podría replantear su trabajo para que las personas vuelvan a encarrilar después de un accidente en lugar de procesar el papeleo.

Para crear trabajos a escala, considere la posibilidad de renovar las descripciones de los puestos de trabajo para conectar el trabajo de un empleado directamente con la misión de la organización, generando significado y propósito. Investigación de McKinsey también sugiere que las reuniones públicas y las sesiones inmersivas en grupos pequeños son eficaces para ayudar a los empleados a alinear su trabajo diario con la misión más amplia de la organización.

Fomentar y financiar grupos de recursos de empleados (ERG) que representen intereses y objetivos diversos. Los ERG son comunidades voluntarias que reúnen a personas con antecedentes o intereses similares. Los ERG pueden centrarse en la diversidad y la inclusión, los intereses especiales o incluso el bienestar (actividades al aire libre, ejercicio, etc.). Por ejemplo, en KPMG, casi la mitad de los socios y empleados son miembros de al menos un ERG, desde una red afroamericana hasta pride @kpmg. Los ERG permiten a los empleados conectarse con compañeros que comparten sus valores y objetivos, promoviendo sentimientos de alineación de valor.

2. Haz que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable.

Considere las tres acciones siguientes:

Ofrezca a los empleados la flexibilidad de probar nuevas tareas laborales para que descubran sus intereses intrínsecos. El hecho de que las actividades sean intrínsecamente interesantes probablemente depende del empleado individual; en otras palabras, la misma actividad puede provocar una motivación intrínseca para un empleado pero no para otro.

Para brindar a los empleados la oportunidad de determinar qué es lo que despierta su interés intrínseco, considere un programa de rotación laboral en el que los empleados ocupen varios puestos dentro de una empresa en un período de tiempo relativamente corto.

Por ejemplo, la cervecera holandesa Heineken tiene un programa de rotación laboral en el que los graduados universitarios rotan a través de varios departamentos, incluidos el envasado, el desarrollo de productos, la elaboración de cerveza, la garantía de calidad y el desarrollo de envases. Después de completar el programa, los empleados pueden seleccionar y unirse al departamento que ofrece más promesas para despertar su interés intrínseco.

Otorgue más autonomía a los empleados. La autonomía es fundamental para fomentar la motivación intrínseca.

Como ejemplo de autonomía en acción, los empleados de Netflix operan en un entorno de» sin reglas », caracterizada por un alto grado de libertad y responsabilidad de los empleados. En términos de libertad, los empleados toman decisiones estratégicas «en el mejor interés de Netflix» sin supervisión administrativa, no necesitan solicitar aprobaciones previas para los reembolsos y pueden tomarse vacaciones ilimitadas, que no se rastrean. La cultura de la ausencia de reglas se sustenta mediante altos niveles de responsabilidad, en los que todos los empleados se encargan de «cuestionar las acciones [de los demás] incompatibles con nuestros valores». Una cultura de libertad y responsabilidad no solo permite a los empleados buscar ideas que les resultan agradables y divertidas, lo que aumenta la motivación intrínseca, sino que también se considera esencial para la capacidad de Netflix de seguir innovando a medida que la organización crece en tamaño.

Más allá del cambio cultural, incluso los contribuyentes individuales (sin acción gerencial) pueden aumentar su sentido de autonomía cambiando su jornada laboral rutinaria. Esto puede ser tan sencillo como bloquear el tiempo en su agenda para salir a correr en medio de la jornada laboral o pedirle a un colega que trabaje en un proyecto nuevo y emocionante.

Aumente la sensación de confianza de los empleados. Las personas tienden a evitar tareas laborales que carecen de confianza para completar; por lo tanto, la confianza es importante para animar a los empleados a iniciar tareas que son intrínsecamente agradables.

Para aumentar la confianza de los empleados, considera un programa de mentores. Por ejemplo, los gerentes de Google reciben correos electrónicos justo a tiempo el domingo antes de que comience un nuevo empleado, lo que les recuerda que deben relacionar a los nuevos empleados con un compañero y crear su red social. Los correos electrónicos contienen citas académicas y resultados de estudios internos para persuadir a los gerentes de que los mentores de pares son fundamentales para el éxito. Como testimonio del poder de la tutoría, Google descubrió que los gerentes que seguían la lista de verificación de incorporación tenían miembros del equipo totalmente efectivos 25% más rápido que los compañeros cuyo gerente no lo siguió.

3. Crea riqueza temporal.

Considere las tres acciones siguientes:

Recompense a los empleados con tiempo además de dinero. Las horas de trabajo de los profesionales con formación universitaria han sido creciente durante los últimos 30 años, lo que representa una disminución a largo plazo de la sensación de afluencia temporal. Por lo tanto, recompensar a los empleados con tiempo (por ejemplo, tiempo libre extra, vacaciones pagadas) además de dinero (por ejemplo, bonificaciones en efectivo, capital) representa una ruta directa para aumentar la sensación de riqueza del tiempo.

La necesidad de recompensar a los empleados con tiempo es especialmente importante ahora porque la pandemia aumentó la duración media de la jornada laboral (un aumento de 48,5 minutos por día según un estudio), lo que reduce el tiempo de las actividades de ocio no laborales. Además, otro estudio reveló que el efecto negativo de la pandemia en la riqueza del tiempo ha sido desigual entre hombres y mujeres, y que las mujeres (especialmente las madres) reportan menos afluencia temporal que los hombres.

Una forma de recompensar a los empleados con tiempo consiste en darles tiempo libre obligatorio adicional. Por ejemplo, en respuesta al agotamiento provocado por la pandemia este verano, algunas organizaciones como Bumble dieron a los empleados una semana libre adicional. Recompensar a los empleados con tiempo es una forma especialmente eficaz de aumentar la sensación de riqueza de tiempo e impulsar el compromiso de los empleados.

Aliente a los empleados a invertir en compras que ahorren tiempo. Las compras que ahorran tiempo (por ejemplo, limpieza del hogar, servicios de entrega de comidas) permiten a los empleados gastar dinero en productos a cambio de más tiempo libre, lo que aumenta su sensación de abundancia de tiempo.

Las organizaciones pueden hacer que sea conveniente para las organizaciones de terceros vender sus productos y servicios directamente a sus empleados. Por ejemplo, las organizaciones pueden asociarse con firmas fiscales para ofrecer servicios de preparación de impuestos a los empleados o servicios de entrega de kits de comida para proporcionarles opciones de alimentos saludables y parcialmente preparados. O las organizaciones pueden asociarse con servicios de conserjería que trabajan con los empleados para organizar los servicios en el hogar (por ejemplo, limpieza de la casa, lavandería, subcontratación de mandados). Al hacer que sea más fácil y conveniente para los empleados invertir en estas compras que ahorran tiempo, los empleados pueden salir de la deuda de tiempo.

Implemente herramientas que desalienten los correos electrónicos fuera del horario laboral. Los empleados suelen informar que su bandeja de entrada de correo electrónico es la mayor pérdida de tiempo, por lo que usar una herramienta que permita a las personas pausar la entrada de correos electrónicos fuera del horario laboral puede animar a los empleados a tener más tiempo libre.

Para ello, las organizaciones pueden, de forma predeterminada, desactivar las notificaciones por correo electrónico fuera del horario de atención. Si los empleados se enfrentan a algo urgente, pueden iniciar sesión en su correo electrónico si es necesario. Por ejemplo, el fabricante de automóviles Volkswagen deja de enviar correos electrónicos 30 minutos antes de que finalice la jornada laboral y los vuelve a iniciar 30 minutos antes de que comience la jornada laboral.

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En las primeras etapas de la pandemia, los gerentes a menudo recurrían a los llamamientos de emergencia para motivar a sus equipos. Por ejemplo, en marzo de 2020, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, escribió un carta abierta a los empleados diciéndoles que «las personas dependen de [Amazon]» y que ahora es el momento «más crítico» para que los empleados se desempeñen.

Ahora, 18 meses después, es probable que la «capacidad de aumento» mental de los empleados haya disminuido. Los gerentes deben tomar medidas proactivas para aumentar el compromiso de los empleados o arriesgarse a perder su plantilla. Dadas las múltiples palancas potenciales del compromiso de los empleados, el desafío para los líderes consiste en combinar teoría y datos para comprender qué palancas deben priorizarse en el contexto de su lugar de trabajo.


  • DS
    Daniel Stein is a fifth-year doctoral student in the Management of Organizations (MORS) Group at UC Berkeley, Haas School of Business. He conducts research on groups and teams, focusing on commitment to one’s group. He studies commitment across multiple levels, ranging from teams to organizations.

  • NH
    Nick Hobson is chief scientist and director of labs for Emotive Technologies, a behavioral technology think tank that brings together leading academic researchers, technologists, and business strategists in order to create and share knowledge. A PhD-trained behavioral scientist and adjunct lecturer at the University of Toronto, Nick’s research and client practice specializes in employee experience (EX) and the influence of behavioral science as a tool for business success.

  • Jon M. Jachimowicz is an assistant professor of business administration in the organizational behavior unit at Harvard Business School. He studies people’s passion for work, viewing passion as an attribute that varies over time. As a result, employees can pursue, fall out of, and maintain their passion. In addition, passion dynamics unfold at the interpersonal level, manifesting in observable behaviors that are perceived by others who react to those who express passion. He also studies (economic) inequality, exploring how disparities in resources and opportunities are perceived, and how they influence individuals’ attitudes, emotions, and behaviors. He particularly focusses on how those with fewer resources/opportunities can be supported to attain more favorable long-term outcomes.

  • Ashley Whillans is an assistant professor in the negotiations, organizations, and markets unit at the Harvard Business School School and teaches the “Negotiations” and “Motivation and Incentives” courses to MBA students and executives. Her research focuses on the role of noncash rewards on engagement and the links between time, money, and happiness. She is the author of Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life (Harvard Business Review, 2020).
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