Las empresas se enfrentan a situaciones sociopolíticas difíciles en sus mercados de origen. Ya sea Brexit en el Reino Unido, el Movimiento Chaleco Amarillo en Francia, los disturbios civiles en Venezuela o el cierre del gobierno de Estados Unidos, las empresas están teniendo que adaptar sus inversiones, planes de crecimiento y asignación de recursos para hacer frente a una mayor incertidumbre política.
Esta incertidumbre tiene un impacto significativo en las condiciones económicas, como el costo de los insumos (trabajo, recursos) y el comportamiento de los clientes. Pero también puede amenazar la continuidad del negocio: la simple capacidad de las empresas para llevar a cabo sus actividades diarias. Las operaciones pueden tener que detenerse porque las mercancías ya no pueden cruzar las fronteras o porque la prestación de servicios resulta imposible.
¿Cómo deben adaptarse las empresas?
Como parte de nuestro trabajo de asesoramiento en torno a la incertidumbre del Brexit, entrevistamos a más de 150 ejecutivos de 50 organizaciones con sede en el Reino Unido. Nuestro objetivo era comprender mejor sus desafíos y si las empresas estaban considerando abandonar el Reino Unido. Esto nos ayudó a idear un marco para la forma en que las empresas deberían pensar en las operaciones de reestructuración en casos de extrema incertidumbre política.
La adaptación de la estrategia empresarial a la incertidumbre política extrema requiere, en primer lugar, una evaluación de la naturaleza y el alcance de la incertidumbre. ¿Se limita la incertidumbre a las condiciones económicas, lo que significa que hay una variación significativa en los costes de los insumos y en la competitividad del producto de la empresa? ¿O es la incertidumbre extrema hasta el punto de amenazar la continuidad del negocio? Esta evaluación puede diferir dependiendo de la industria (la incertidumbre en torno a las condiciones económicas podría amenazar más la continuidad del negocio para algunos sectores que para otros) y de la empresa (algunas organizaciones pueden predecir y responder mejor a la incertidumbre que otras).
La estrategia de una empresa también tiene que considerar la naturaleza de los mercados en los que tiene presencia: ¿Tiene la empresa una posición segura en un mercado estable (o en declive) o en un mercado en crecimiento? ¿Está la empresa en riesgo de perder cuotas de mercado? En el caso de mercados estables o en declive, las empresas tendrán que ser prudentes en lo que respecta a las operaciones de desplazamiento al extranjero. Cambiar las actividades a una nueva ubicación es costoso y podría consumir el limitado margen que ofrece el mercado, pero puede ser la opción preferible para proteger las actividades clave que ayudarán a la empresa a sobrevivir a la crisis. En el caso de los mercados en crecimiento, es probable que las empresas tengan las oportunidades y los recursos necesarios para ser más agresivas en su reacción a la incertidumbre.
Dos estrategias para mercados estables o en declive
Cuando las empresas perciben un nivel limitado de incertidumbre o incertidumbre en torno a las condiciones económicas, pueden adoptar un estrategia de cobertura. La cartera de actividades se reequilibrará hacia aquellas que puedan sobrevivir a la agitación política, ya sean actividades productivas o funciones transversales de una empresa multinacional, como recursos humanos o control interno. La empresa puede reducir el costo de esas funciones y soportar una caída en las ventas. Por ejemplo, en respuesta al Brexit, Sony decidió mantener una fuerte presencia en el Reino Unido, pero trasladó su sede de la UE a los Países Bajos vecinos. El costo de dicho traslado es limitado y puede revertirse, mientras que al mismo tiempo traslada las actividades clave a un lugar más seguro.
Sin embargo, en un caso de gran incertidumbre, la amenaza a la continuidad de las actividades puede ser fatal para las empresas sin reservas de efectivo y una presencia en mercados en la mayoría de los casos en declive. En este contexto, una estrategia de rescate es la mejor opción: la idea es minimizar las consecuencias de la situación y salvar lo que se puede salvar. En esta situación, las empresas tendrán que lidiar con la reducción de las ventas. Tendrán que quemar sus reservas de efectivo para compensar la caída en las ganancias, y evitar tener que vender activos anteriores que podrían ser útiles cuando la economía vuelva a retomar. Jaguar Land Rover, por ejemplo, esperando importantes interrupciones Brexit para su cadena de valor, simplemente ha decidido para cerrar sus cuatro plantas británicas para hacer frente a la caída de la demanda y las preocupaciones que se avecinan en torno a la posibilidad de un Brexit sin acuerdo.
La estrategia no es nueva para los fabricantes de automóviles. Renault, el fabricante de automóviles francés, por ejemplo, ha tenido una de sus principales bases en Argentina durante décadas a pesar de la agitación política. Renault Argentina se estableció en 1997, pero cuando el país atravesó una profunda crisis en 2001, Renault redujo sus exportaciones de Argentina a Brasil (donde podría haber movido una parte significativa de su producción) pero logró mantener una 20% de cuota de mercado. Renault básicamente se puso en marcha y su estrategia de rescate funcionó: colocó a la empresa en una posición estratégica para aprovechar el encanto económico más brillante que siguió. Las dificultades siguen prevaleciendo en Argentina, ya que el país se enfrenta a una tasa de inflación del 25%, pero Renault ha logrado aumentar sus ventas por 16,3% en 2017.
Dos estrategias para mercados de rápido crecimiento
Para las empresas que pueden capitalizar un mercado de rápido crecimiento, el objetivo es evitar que la incertidumbre las arrastre detrás de sus competidores. Si la incertidumbre se limita a las condiciones económicas, lo que significa que tiene repercusiones en los costes de los recursos y en la competitividad de los costes de los productos, las empresas pueden emprender una estrategia de reequilibrio. La idea es trasladar los activos estratégicos y de liderazgo a otra base geográfica, cerca de un motor de crecimiento bien identificado. (A diferencia de la estrategia de cobertura, que es en su mayoría defensiva y orientada a la supervivencia, el reequilibrio tiene por objeto reducir la exposición al mercado incierto y aprovechar las oportunidades de crecimiento en otros lugares). El reequilibrio implica movimientos más costosos y estratégicos. Dyson, por ejemplo, aunque afirma que no tiene nada que ver con Brexit, está trasladando su sede y su centro de gravedad a Singapur, con la esperanza de capitalizar el crecimiento de la región.
Si la continuidad del negocio está en riesgo en mercados de rápido crecimiento, las empresas deben considerar una estrategia cambiante: trasladar rápidamente una parte importante de sus actividades al extranjero, empezando por las funciones que pueden cambiarse a un costo mínimo. Esta estrategia implica también una reasignación de recursos a mercados más seguros y estables. Al igual que la estrategia de reequilibrio, es un enfoque proactivo que aprovecha los recursos de la empresa para evitar las consecuencias de la incertidumbre. Pero en este caso se trata de un enfoque más radical: una táctica cambiante es más sistemática y acelerada, y también tiene como objetivo reducir a cero la exposición al mercado incierto. En el Reino Unido, una serie de bancos incluyendo Barclays, Goldman Sachs y HSBC ya han transfirieron una parte de sus actividades y personal a París y Fráncfort.
Encontrar certeza en tiempos inciertos
Paradójicamente, los negocios que sobrevivirán y en última instancia destacarán son los que crean certeza para sí mismos, forjando un camino en función de cómo se desarrolle la situación. En el caso del Brexit, un escenario sin acuerdos amenazará casi con toda seguridad la continuidad del negocio, y cabría esperar que numerosas empresas se comprometan a salvar o cambiar las estrategias. Por ejemplo, mientras que la mayoría de los comentaristas de negocios han dejado sin aliento la idea de Jaguar-Land Rover de cerrar su planta en los días siguientes al borde del acantilado del Brexit, esta estrategia sugiere que la firma está planeando el peor escenario. Por lo menos, espera que Brexit impacte en la industria automotriz en una medida que sólo puede minimizarse en lugar de tratarse.
Entre los ejecutivos con los que hablamos, encontramos dos grupos significativos de encuestados. Los primeros están paralizados: esperan que se resuelva la incertidumbre del Brexit antes de comprometerse con cualquier decisión estratégica. Han considerado el desplazamiento de actividades en el extranjero, pero no han pensado en cómo se puede adaptar esto en función del resultado del Brexit; esperan comprender el valor de la libra antes de realizar previsiones financieras y análisis de costes. La mayoría de las personas de este grupo trabajaban en empresas inglesas.
El segundo grupo, en su mayoría representantes de Scottish Companies, era más optimista y, de hecho, estaba prosperando con la incertidumbre, buscando las oportunidades de mercado creadas por la parálisis de sus competidores ingleses. Una de las principales razones de este comportamiento proactivo que descubrimos fue que muchos líderes escoceses esperan en un futuro próximo que la nación logre la independencia del Reino Unido y posteriormente (re) unirse a la Unión Europea. Están haciendo un panorama a largo plazo en el que tantas contrapartes inglesas se enfocan en el horizonte inmediato.
Las empresas escocesas esperan que el Brexit genere una incertidumbre limitada, principalmente en torno a las condiciones económicas, y por lo tanto están buscando cambios estratégicos limitados, principalmente un enfoque de reequilibrio o de cobertura. Parece que se están adaptando mucho más rápido en un mundo post-Brexit que sus contrapartes inglesas. Las exportaciones escocesas a la Unión Europea aumentaron en 1.700 millones de libras (hasta 14.900 millones de libras) en 2017, un aumento del 13,3% respecto al año anterior; mientras que las exportaciones internacionales (excluyendo petróleo y gas) aumentaron un 6,2% hasta alcanzar 32.400 millones de libras esterlinas. Estas empresas están encontrando que sus exportaciones se vuelven más competitivas debido a la caída de la moneda esterlina. Están tratando de aprovechar esta ventaja a corto plazo tanto como puedan para ganar cuota de mercado antes de que su estructura de costos se adapte al nuevo tipo de cambio de divisas.
Está claro que las empresas deberían estar trazando posibles escenarios de operaciones Brexit y preparando sus operaciones para el cambio. Por ejemplo, las empresas deberían evaluar lo que harían si se levantaran barreras comerciales. ¿Se puede trasladar la producción a otro país? ¿Cuáles serán los costos y las consecuencias de tal movimiento? En tal caso, una estrategia de reequilibrio —lo que significa sólo un ajuste limitado— podría ser una opción más segura que una táctica cambiante.
Al anticipar diferentes escenarios políticos y preparar una serie de respuestas estratégicas que tengan sentido para cada una de ellas, las empresas pueden crear seguridad para sí mismas. El hecho de que las empresas decidan reequilibrar sus actividades o huir lo más rápido posible a través de una estrategia cambiante, no sólo depende de si disponen de los recursos para hacerlo, sino que también depende de su evaluación del nivel de incertidumbre y de su evaluación tanto de los riesgos en el país como de los riesgos de expansión en el extranjero. En última instancia, las empresas que sobrevivirán a la incertidumbre son las que habrán pensado en cómo avanzarían una vez que haya pasado la tormenta.
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Ben Laker Thomas Roulet
Via HBR.org
