Cómo las empresas líderes construyen la fuerza de trabajo que necesitan para mantenerse por delante

Comience por identificar las brechas que necesitará llenar mañana.
Cómo las empresas líderes construyen la fuerza de trabajo que necesitan para mantenerse por delante
Resumen.

La transformación digital, la Internet industrial, la analítica avanzada, la inteligencia artificial, la robótica, el aprendizaje automático y una plétora de otras innovaciones están cambiando fundamentalmente la naturaleza del trabajo. El impacto de la tecnología se sentirá con el tiempo, y no de la noche a la mañana, creando la ilusión de que hay tiempo para reaccionar. Pero la construcción de una fuerza laboral ganadora para mañana comienza hoy. Las empresas con mejor rendimiento ya están tomando medidas para atraer nuevos talentos y ampliar su liderazgo sobre sus rivales. Determinan las habilidades y capacidades necesarias para ganar en el futuro, identificar las lagunas y colmar agresivamente las lagunas. Incluso a medida que las estrategias, los modelos de negocio y las habilidades y capacidades necesarias continúan cambiando a medida que surgen nuevas tecnologías, las empresas exitosas no esperan para actualizar su plantilla.


Cómo las empresas líderes construyen la fuerza de trabajo que necesitan para mantenerse por delante

Los fundamentos estratégicos de los planes de mano de obra de la mayoría de las empresas deberían cambiar drásticamente como resultado de la innovación tecnológica. La transformación digital, la Internet industrial, la analítica avanzada, la inteligencia artificial, la robótica, el aprendizaje automático y una plétora de otras innovaciones están cambiando fundamentalmente la naturaleza del trabajo. El aprendizaje automático, por ejemplo, puede no eliminar muchos puestos de trabajo en su totalidad. Pero repercutirá en la forma en que se realizan muchos trabajos, requiriendo nuevas habilidades y haciendo que muchas de las habilidades existentes sean menos valiosas. El Foro Económico Mundial predice que «para 2020, más de un tercio de los conjuntos de habilidades esenciales deseados de la mayoría de las ocupaciones se compondrán de habilidades que aún no se consideran cruciales para el trabajo actual».

Más allá de las habilidades necesarias para realizar trabajos específicos, la tecnología también determinará qué puestos de trabajo son más importantes en los años venideros. Las nuevas innovaciones cambiarán la base de la competencia en muchos mercados y alterarán las fuentes de ventaja para la mayoría de las empresas. Funciones críticas para el negocio — es decir, los puestos de trabajo que son fundamentales para diferenciar a una empresa de sus competidores y ejecutar con éxito su estrategia — también cambiarán. Y las empresas se verán obligadas a reconsiderar el talento que necesitarán para desempeñar estos papeles críticos para el negocio en el futuro.

Tomemos el seguro, por ejemplo. En años pasados, una importante fuente de ventaja competitiva para las aseguradoras era la capacidad de fijar los precios del riesgo mejor que los rivales. Los ejércitos de actuarios trabajaron incansablemente para estimar el costo de la suscripción de ciertos riesgos (o conjuntos de riesgos). En el futuro, gran parte de este trabajo será realizado por máquinas. En este mundo, las compañías de seguros requerirán menos actuarios y más científicos de datos, personas con la capacidad de extraer datos para adaptar las ofertas de seguros a segmentos específicos del mercado o incluso individuos. Puede ser posible reinstrumentar a algunos actuarios como científicos de datos, pero la gran mayoría de estos roles probablemente necesitarán ser llenados con nuevos talentos.

La mayoría de las empresas han tardado en reaccionar. En parte, esto se debe a que el impacto de la tecnología se sentirá con el tiempo, y no de la noche a la mañana. Esto crea la ilusión de tener tiempo para reaccionar. Además, con la innovación tecnológica, siempre habrá un alto grado de incertidumbre sobre el tipo de talento que necesitará su empresa en el futuro. Esto hace que sea difícil para los líderes planificar con anticipación y realizar apuestas anticipadas.

Pero la construcción de una fuerza laboral ganadora para mañana comienza hoy. Las empresas con mejor rendimiento ya están tomando medidas para atraer nuevos talentos y ampliar su liderazgo sobre sus rivales. Aquí hay tres lecciones que cada organización debe aprender de lo que están haciendo las empresas líderes:

Defina las habilidades y capacidades que se requerirán para ganar en el futuro, basándose en la estrategia de su empresa

Cuando Bain & Company examinó las prácticas de gestión de talentos de más de 300 grandes empresas en todo el mundo, descubrimos que las organizaciones más productivas y de mejor rendimiento agrupar su talento estrella en algunos roles críticos para el negocio. Este modelo «intencionalmente no igualitario» asegura que escaso talento que hace diferencias se pone en papeles donde tendrá el mayor efecto.

Sin embargo, los roles que la mayoría de las empresas especifican como críticos para el negocio tendrán que cambiar a medida que cambie la tecnología. Los análisis avanzados, el Internet de las cosas, la inteligencia artificial y otras innovaciones están haciendo posible que las empresas compitan de formas nuevas y muy diferentes. Esto debería conducir a nuevas estrategias y, con ellas, nuevos roles críticos para el negocio.

John Deere es un ejemplo. La compañía siempre se ha centrado en proporcionar a los agricultores las herramientas que necesitan para alimentar a la creciente población mundial. Sin embargo, las nuevas fuentes de cultivos, meteorología y otros datos han creado nuevas oportunidades para aumentar la productividad de las explotaciones agrícolas. El Grupo de Soluciones Inteligentes de John Deere tiene convirtió datos en tiempo real, colectados por miles de clientes de la compañía, en servicios habilitados por Big Data. A medida que la estrategia de Deere ha cambiado, también lo han hecho los roles críticos para el negocio en la empresa, desde las posiciones de fabricación tradicionales hasta las funciones de análisis y servicios. La atracción de trabajadores especializados en análisis avanzados será cada vez más importante para la empresa (al igual que la tecnología y los procesos necesarios para traducir estas habilidades en fuentes reales de ventaja); las habilidades de ingeniería industrial y gestión de plantas serán menos críticas para alimentar a la empresa a largo plazo crecimiento a largo plazo.

Evaluar objetivamente las habilidades y capacidades actuales de su plantilla para identificar las lagunas

Una vez que su organización comprende los roles que serán más críticos para ganar, así como las habilidades y capacidades necesarias para ser una estrella en estos roles, es importante examinar las habilidades y capacidades actuales de su plantilla. ¿Cuántos empleados son capaces de ser protagonistas en los roles críticos para el negocio del mañana? ¿Su empresa tiene suficiente talento estrella para ganar? Las mejores empresas auditan cuidadosamente las habilidades y capacidades actuales de sus trabajadores con el fin de identificar las lagunas que puedan enfrentar.

General Electric ha estado especialmente orientado hacia el futuro con respecto a las nuevas habilidades que necesitará para tener éxito a largo plazo. El abrazo de la empresa a la Internet industrial ha afectado enormemente a muchos de sus negocios principales. Los sensores en locomotoras y motores de reacción, por ejemplo, generan datos que pueden utilizarse para predecir la degradación de las piezas, lo que ahorra a los clientes de GE miles de millones en mantenimiento y horas de funcionamiento perdidas. Aprovechar estos datos requiere nuevas habilidades y capacidades. En 2012, cuando Jeff Immelt introdujo por primera vez el empuje de GE en la Internet industrial, la compañía contaba con 50.000 ingenieros en su plantilla, principalmente aeronáuticos, eléctricos y otros ingenieros tradicionales. La compañía tenía muy pocos ingenieros de software. Sin embargo, las habilidades de ingeniería de software son clave para el futuro de GE. Al reconocer esta brecha crítica a tiempo, GE ha podido elaborar estrategias para cerrarla sistemáticamente, con el tiempo.

Desarrolla y adquiere el talento que necesitas para cerrar cualquier brecha, a partir de hoy

Un cliente comentó recientemente: «El ensamblaje de una fuerza de trabajo talentosa es muy parecido a hacer escocés, a menos que hoy en bodega algo, será muy difícil tener algo que valga la pena beber dentro de siete años». Las mejores empresas trabajan arduamente para que sus estrategias de contratación y desarrollo de talento se adapten a sus necesidades futuras de mano de obra.

En Ford Motor Company, construir capacidades de ingeniería de software de clase mundial se ha convertido en un imperativo estratégico. Los fabricantes de automóviles se enfrentan a nuevas amenazas competitivas como Google, Uber, Tesla y decenas de startups. Y ha surgido un nuevo ecosistema de servicios de finanzas, seguros, energía, infoentretenimiento y mantenimiento basado en la economía de las aplicaciones basada en datos. Como respuesta, Ford estableció una unidad de negocio completamente nueva, Ford Smart Mobility, donde residen la mayoría de los ingenieros de software de la compañía.

La construcción de software de clase mundial no es una competencia fundamental para la mayoría de los fabricantes de automóviles. En consecuencia, Ford Smart Mobility se ha asociado con Microsoft y Pivotal (una empresa de cartera de Dell Technologies) para aportar nuevas habilidades digitales a la empresa. Y Ford ha ubicado su unidad Smart Mobility en Palo Alto, California, a pocos minutos de la Universidad de Stanford, con el fin de tener un mejor acceso al talento en ingeniería de software. Estos pasos (y otros) son parte del plan de la compañía para «agregar rápidamente nuevas capacidades de ingeniería de software de última generación en toda la empresa Ford».

El talento para crear diferencias es el recurso escaso de una empresa. Las nuevas tecnologías innovadoras están cambiando la naturaleza del trabajo, así como las habilidades y capacidades necesarias para ganar en el futuro. Dado el tiempo que se tarda en atraer y desarrollar talentos estrella, es fundamental que las empresas comiencen a construir la fuerza de trabajo que necesitarán. No hay mejor momento para empezar que hoy.

Corrección: Esta publicación se ha corregido para reflejar que Pivotal no es una división de Dell Technologies, sino una empresa independiente que opera dentro de la gama de marcas Dell Technologies.


Escrito por
Michael Mankins



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