Cómo las decisiones diarias de los administradores crean o destruyen la estrategia de su empresa

El efecto acumulativo de la asignación de recursos por los administradores en cualquier nivel tiene más efecto en el mundo real en la estrategia de los planes desarrollados en la sede.
Cómo las decisiones diarias de los administradores crean o destruyen la estrategia de su empresa
Cómo las decisiones diarias de los administradores crean o destruyen la estrategia de su empresa

La idea en resumen

Las estrategias formales de los líderes principales determinan cómo se hace el negocio en su empresa, ¿verdad? Incorrecto, dicen los autores Joseph Bower y Clark Gilbert: Es otro decisiones de los gerentes sobre dónde comprometer recursos que realmente impulsan la estrategia. A veces estas opciones apoyan planes corporativos. Otras veces, no lo hacen.

Take Toyota: Lanzó el Eco, un vehículo barato y sin lujos, para luchar contra rivales de bajo costo. Pero los vendedores, buscando comisiones más altas, orientaron a los clientes hacia modelos de precios más altos.

¿Cómo evitar tales escenarios? Comprenda quién está impulsando las decisiones de asignación de recursos. Por ejemplo, ¿un director de división sólo le envía propuestas para proyectos que amplíen su territorio? ¿Un gerente de I+D está dando demasiada voz a un gran cliente sobre las decisiones de desarrollo de productos?

Luego, intervenga según sea necesario: pida a los administradores de unidades que pregunten: «¿Qué es mejor para el compañía?» (no sus divisiones). Formar equipos interdivisionales para discutir opciones estratégicas.

Al administrar el proceso de asignación de recursos de su empresa, puede alinear las acciones de abajo hacia arriba con los objetivos de arriba hacia abajo. Y usted conduce su empresa en el derecha dirección.

La idea en la práctica

Para recuperar el control del proceso estratégico de su empresa:

Comprender quién está impulsando las decisiones clave

Bower y Gilbert identifican cuatro actores clave en las opciones de asignación de recursos:

  • Directores generales traducir objetivos corporativos amplios (tales como ganancias y metas de crecimiento) en detalles específicos que ejecutan los gerentes operativos. También definen planes, programas y actividades que creen que son esenciales para el desempeño de su división. Luego deciden qué propuestas enviar hacia arriba para su revisión corporativa. La forma en que traducen la estrategia —y las propuestas que eligen presentar— puede o no alinearse con la estrategia a nivel empresarial.
  • Administradores operacionales tomar decisiones que respalden los planes de alto nivel de la compañía o los contradicen, como revela el ejemplo de Toyota Echo. Los altos ejecutivos pasan por alto el impacto de estos gerentes bajo su riesgo.
  • Clientes puede afectar poderosamente la estrategia.

Ejemplo:

La empresa de periódicos Knight Ridder redirigió su estrategia corporativa para centrarse en Internet. Sin embargo, los clientes de publicidad existentes en el negocio de los periódicos en forma de cómo real se llevó a cabo la estrategia. Estos anunciantes no estaban interesados en los anuncios en línea, por lo que los representantes de ventas siguieron vendiéndoles anuncios impresos tradicionales. ¿Resultado? Knight Ridder tuvo dificultades para acceder a la nueva corriente de ingresos.

  • Mercados de capitales puede cambiar drásticamente la estrategia corporativa. Por ejemplo, la presión sobre las ganancias hace que una empresa abandone un nuevo mercado demasiado pronto. O una caída en el precio de las acciones obliga a una empresa a sacrificar la estrategia a largo plazo para soluciones a corto plazo que mejoren el rendimiento inmediato.

Administrar activamente la asignación de recursos

Los autores sugieren formas de dirigir la estrategia de su empresa mediante una mejor gestión de la asignación de recursos:

  • Entender a las personas cuyos nombres están en las propuestas que lees. Cuando lea una propuesta para comprometer recursos escasos, calibra lo que está leyendo en función del historial del patrocinador de la propuesta. Si él o ella tiene un registro casi perfecto de propuestas implementadas, probablemente haya poco inconveniente en aprobar la solicitud.
  • Asegúrese de que los gerentes aborden los problemas estratégicos. Al evaluar las solicitudes de recursos, dedique más tiempo a discutir la pregunta «¿Deberíamos apoyar esta idea de negocio?» con los gerentes de examinar la pregunta «¿Es esta propuesta la mejor manera de implementar la idea?»
  • Conecte los puntos para los gerentes. Enmarcar las preguntas sobre la asignación de recursos de manera que reflejen la perspectiva corporativa. Reúnase con los gerentes de división juntos y pregunte: «¿Qué es lo mejor para la empresa?» Esto es especialmente importante cuando se trata de grandes sumas, las condiciones son muy inciertas y múltiples divisiones participan (o deberían estar) en la cuestión de la estrategia que se examina.

Nuestra historia favorita sobre cómo se hace realmente la estrategia proviene de una visita que uno de nosotros, el autor principal, hizo a la sede de una gran empresa. El controlador de la compañía estaba preocupado y confundido acerca de una propuesta de proyecto de capital que había recibido recientemente de una de las divisiones más importantes de la compañía: una solicitud de una gran chimenea. Sólo una chimenea. Curioso, el controlador voló a visitar la división y descubrió que los gerentes de división habían construido una planta entera (menos la chimenea) utilizando órdenes de trabajo que no requerían aprobación corporativa. La chimenea era la única parte de la planta que no podía ser descompuesta en trozos lo suficientemente pequeños como para escapar del escrutinio corporativo.

Los gerentes de división, al parecer, estaban ansiosos por seguir construyendo un nuevo negocio y habían desesperado de obtener la aprobación corporativa dentro de un plazo razonable. Convencidos de que la nueva capacidad era necesaria, los administradores habían encontrado la manera de construir la planta, pero aún necesitaban la chimenea. Al final, los directores de división tuvieron razón sobre la necesidad de nuevas capacidades y también sobre la necesidad de velocidad. La chimenea fue, en última instancia, aprobada. Pero, ¿quién (el controlador se preguntaba) estaba dirigiendo la empresa?

Hemos pasado muchos años, entre nosotros, tratando de responder a esa pregunta. En este caso, los gerentes de división parecían estar tomando las decisiones, al menos para su propia división. Pero, en general, la respuesta es más complicada: los ejecutivos sénior, los gerentes de división y los gerentes operacionales juegan un papel en la decisión de qué oportunidades buscará una empresa y cuáles pasará (una definición razonable de «estrategia» en el mundo real). Así que, para el caso, lo hacen los clientes y los mercados de capitales. Lo que hemos encontrado en un estudio de investigación tras otro es que cómo los negocios De verdad tiene poca conexión con la estrategia desarrollada en la sede corporativa. Más bien, la estrategia se elabora paso a paso, ya que los gerentes de todos los niveles de una empresa, ya sea una pequeña empresa o una gran multinacional, comprometen recursos a políticas, programas, personas e instalaciones. Debido a que esto es cierto, la alta dirección podría considerar centrar menos la atención en pensar a través de la estrategia formal de la empresa y más atención en los procesos mediante los cuales la empresa asigna recursos. Los altos ejecutivos nunca estarán en posición de llamar a todas las tomas de asignación de recursos, ni deberían estarlo. Pero deben aprender a identificar, e influir, a los gerentes en todos los niveles que pueden alterar para siempre el futuro de una empresa.

Cómo se hace la estrategia y por qué

Un caso más largo ayudará a aclarar la conexión entre la asignación de recursos y la estrategia corporativa. Se trata de Lou Hughes, que asumió el cargo de presidente del consejo ejecutivo de Opel, la gran filial europea de General Motors, en abril de 1989. Apenas siete meses después, en noviembre de 1989, cayó el Muro de Berlín, y poco después, Volkswagen, el productor de automóviles número uno de Alemania al número dos de Opel, anunció un acuerdo con la dirección estatal de la industria automotriz de Alemania Oriental para bloquear toda la capacidad de fabricación de automóviles de ese país y para introducir un coche de Alemania Oriental en 1994.

Una visión corporativa de la formulación de estrategias en respuesta al colapso tectónico del Muro de Berlín haría que el personal de Hughes reuniera información para ser transmitida al personal corporativo, que luego desarrollaría un plan que se ajuste a la estrategia de GM en el extranjero. (En ese momento, esta estrategia consistía en fabricar automóviles en grandes fábricas modernas y centradas en países de bajos salarios como España). El plan sería debatido y luego posiblemente aprobado por el consejo de administración. El proceso podría tomar un año, sobre todo porque muy pocos datos concretos estaban disponibles en el mercado de Alemania Oriental, y Alemania Oriental seguía siendo un país soberano con sus propias leyes y monedas custodiadas por 400.000 soldados soviéticos.

En cambio, Hughes lo hizo como un gerente enérgico, que dirige una gran filial en un país extranjero haría: Trabajó vigorosamente para asegurar un lugar para Opel en el mercado de Alemania Oriental, de maneras que no encajaban con la estrategia corporativa y no habrían sido aprobadas por los planificadores corporativos. En lugar de esperar a reunir datos, creó nuevos hechos. Tras una introducción de un miembro del sindicato de Opel al equipo directivo de una de las fábricas de la dirección, Hughes negoció el derecho a construir nuevas capacidades en Alemania Oriental. Permitió que el líder local de la fábrica diera a conocer el acuerdo, indujo al entonces canciller Helmut Kohl a subsidiar la nueva planta, y recurrió a talentos de otras divisiones operativas de GM para asegurar que la instalación fuera de vanguardia. GM Europe y las sedes corporativas fueron mantenidas informadas, pero las decisiones locales impulsaron una serie constante de compromisos.

Como fue el caso en la historia de la chimenea, las oficinas centrales de la empresa fueron efectivamente preferidas por la administración local haciendo lo que pensaba mejor para la corporación. A pesar de la aparente contradicción entre los planes de Opel y la estrategia corporativa, Hughes propuso el compromiso de recursos, y su propuesta fue aprobada primero por el Consejo Estratégico Europeo y luego por la corporación. La alta dirección (sobre las objeciones del personal corporativo) respaldó la acción ascendente de Lou Hughes —y su visión para el futuro— porque era el gerente local, porque tenía un buen historial y porque se pensaba que tenía buen juicio. Era más un respaldo de Hughes que de su plan per se.

¿El caso Opel demuestra cómo los compromisos de recursos dan forma a la estrategia, o es sólo un ejemplo de una organización fuera de control? Los planificadores de estrategias de mentalidad tradicional pueden asumir este último. De hecho, la historia de Opel pone de relieve lo que hemos descubierto que son aspectos casi universales de la forma en que se asumen los compromisos estratégicos. Estos se dividen en dos categorías.

Estructura organizativa.

El hecho de que, en cualquier empresa, la responsabilidad se reparte entre diferentes individuos y unidades tiene consecuencias vitales para cómo se hace la estrategia.

El conocimiento está disperso.

Para cualquier pregunta estratégica dada (como cómo Opel debe entrar en el mercado de Alemania Oriental), la experiencia relevante reside en partes dispersas, a veces inesperadas de una corporación. Cuando el muro cayó, los gerentes en Occidente entendieron casi nada sobre el mercado de Alemania Oriental. Los primeros gerentes de GM en desarrollar cualquier conocimiento útil, no es sorprendente, fueron los que estaban en el acto: el personal de marketing de Opel. Mientras tanto, los empleados de GM con un profundo conocimiento sobre las técnicas de fabricación magra, que serían necesarias para la nueva empresa, estaban en California y Canadá. Aquellos con el conocimiento más profundo de la estrategia en el extranjero y la rentabilidad en general se encontraban en Detroit, Michigan, pero la estrategia europea se desarrolló en Zurich, Suiza.

El poder está disperso.

La autoridad formal de Lou Hughes era limitada. Podía financiar estudios y negociar con sus homólogos de Alemania Oriental, pero no podía mandar a su director de fabricación a trabajar con California, ni insistir en que California trabaje con Opel. El derecho a aprobar una planta en un nuevo país recaía en la junta de GM. Para obtener permiso para presentar a la junta directiva, Hughes tendría que pasar por GM Europe; además, el personal financiero y de otra índole podría (y lo haría) proporcionar evaluaciones propias. Sin embargo, las negociaciones de Hughes con el gerente local de la fábrica y Helmut Kohl podrían prácticamente comprometer a GM.

Los roles determinan las perspectivas.

La ley de Miles, la noción de que su posición depende de dónde se sienta, es fundamental para cómo se hace la estrategia en la práctica. Todos los gerentes que tendrían que cooperar para hacer posible una iniciativa de Alemania Oriental tenían diferentes conjuntos de responsabilidades en materia de recursos y resultados (como niveles específicos de ventas por modelo y en total) que dieron forma a sus perspectivas sobre cómo sería el éxito en un nuevo mercado de Europa del Este y lo que sería posible lograr. Todos ellos consideraron un conjunto diferente de hechos, generalmente los más pertinentes para el éxito en sus funciones operativas individuales. El triunfo de Hughes fue convencer a un grupo de gerentes con autoridad limitada de que podían entregar una idea radical.

Procesos de adopción de decisiones.

Igual de importante, la forma en que se toman las decisiones en toda una organización tiene consecuencias vitales para la estrategia.

Los procesos abarcan varios niveles; las actividades se realizan en pistas paralelas e independientes.

La noción de un proceso estratégico descendente depende del control central de todas las etapas de ese proceso. Ese nivel de control casi nunca existe en una organización grande, todo lo contrario: al mismo tiempo que el personal corporativo está empezando a planificar e implementar iniciativas, los gerentes de operaciones invariablemente ya están actuando de maneras que los socavan o mejoran. Hughes estaba desarrollando una fuerte relación con Helmut Kohl y obteniendo financiación para una nueva planta de Alemania Oriental, incluso cuando el personal corporativo de GM estaba examinando las previsiones de ventas y planificando los próximos movimientos de GM en Europa: fábricas centradas en países que probablemente no incluirían Alemania Oriental.

Al mismo tiempo que el personal de las empresas está empezando a poner en marcha iniciativas, los directores de operaciones invariablemente ya están actuando de manera que los socavan o mejoran.

Los procesos son iterativos.

La elaboración de la estrategia es un proceso iterativo y en tiempo real; los compromisos deben hacerse y luego revisarse o aumentarse a medida que surgen nuevas realidades. El primer compromiso de GM se produjo cuando Hughes participó en una votación de trabajadores de la fábrica que comprometió la spin-out de Alemania Oriental a Opel; este acto público hizo difícil para GM retroceder, especialmente porque Hughes ya estaba presionando con Helmut Kohl para obtener subsidios. Un segundo nivel de compromiso se obtuvo cuando GM financió una instalación para montar 10.000 automóviles, y esos automóviles fueron presentados a los consumidores alemanes con publicidad masiva. Poco después, se alcanzó una tercera etapa cuando se construyó una importante planta de fabricación. La estrategia del MM para Alemania Oriental se revisó en cada paso del camino. Cómo se desarrolló la estrategia europea del fabricante de automóviles después de eso convertiría en acontecimientos venideros, en particular el movimiento de divisas y costos laborales y la evolución de las asignaciones de liderazgo de GM.

¿Quién está en Control?

Un líder puede anunciar una estrategia para convertirse en global, cambiar las tecnologías básicas o abrir nuevos mercados, pero esa estrategia solo se realizará si está en línea con el patrón de decisiones de asignación de recursos tomadas en todos los niveles de la organización. Otra historia empresarial conocida, la salida de Intel del negocio de la memoria, ilustra este punto. La leyenda dice que Andy Grove y Gordon Moore estaban hablando de en qué negocio debería estar Intel. Grove le preguntó a Moore qué harían si Intel fuera una empresa que acababan de adquirir. Cuando Moore contestó: «Fuera de la memoria», Grove sugirió que hicieran exactamente eso. Resultó, sin embargo, que los ingresos de Intel por memoria eran en este momento sólo el 4% de sus ventas totales. Los administradores de nivel inferior de Intel ya habían salido del negocio. Qué Intel no lo había hecho hecho fue cerrar el flujo de financiación de la investigación en la memoria (que todavía estaba consumiendo un tercio de todos los gastos de investigación). Tampoco había anunciado su salida al mundo exterior.

Debido a que el conocimiento y el poder abarcan los niveles organizacionales, es probable que los administradores de cada nivel tengan un impacto en la estrategia. Las fuerzas externas también pueden tener un fuerte efecto en la asignación de los recursos y, a su vez, en la evolución de la estrategia. La más poderosa de estas fuerzas son los mejores clientes de la compañía y los mercados de capitales.

Administradores generales.

Las decisiones estratégicas se ven gravemente afectadas no solo por los altos directivos corporativos, sino también por los directores generales de nivel medio, sus equipos y los gerentes operativos que les informan. Estos gerentes generales de nivel intermedio llevan a cabo los procesos fundamentales que hacen factible a las empresas multinacionales y multinegocio. Son gerentes generales que informan a otros gerentes generales. Sus trabajos implican la traducción de objetivos corporativos amplios, como las ganancias y el crecimiento, en aspectos específicos que los gerentes de operaciones puedan entender y ejecutar. Proporcionan a la administración corporativa una imagen integrada de lo que sus negocios pueden lograr hoy y podrían lograr en el futuro determinando el paquete de planes, programas y actividades que deberían impulsar la estrategia para ese negocio.

Una de las formas más obvias que estos gerentes en el medio afectan a la estrategia es a través de sus decisiones sobre qué propuestas enviar hacia arriba para revisión corporativa. Un alto ejecutivo que entrevistamos comunicó su sorprendente realización de este papel: «Un momento fascinante llegó cuando me reuní con un gerente clave de nivel medio. Había trazado en un pedazo de papel el proceso de asignación de recursos y su efecto en las estrategias previstas y emergentes. Mientras hablamos, este gerente me dijo con orgullo que él fue quien estableció la estrategia, no el CEO o la junta directiva. Según él, era dueño del proceso de asignación de recursos porque su jefe, que era presidente de la unidad de negocio más grande, no aprobaría nada sin su recomendación».

Administradores de operaciones.

La mayoría de los analistas de estrategias ignoran el papel que los gerentes operativos tienen en los resultados de la estrategia, suponiendo que estos gerentes están demasiado vinculados a los requisitos operacionales del negocio como para pensar estratégicamente. Los altos ejecutivos pasan por alto el impacto real de los gerentes operativos bajo su riesgo. Por ejemplo, en 2000, Toyota lanzó el Echo, un vehículo sin adornos diseñado en parte para proteger a Toyota de la competencia de bajo costo. Pero en el fondo de esa organización estaban los vendedores en las operaciones locales de venta al por menor. Debido a que los márgenes (y, lo que es más importante, las comisiones de ventas) eran más altos en otros vehículos Toyota, los clientes fueron dirigidos repetidamente hacia modelos de mayor precio. A pesar de que la oficina corporativa asignó una alta prioridad al nuevo producto, las decisiones operativas diarias de la organización dirigieron la estrategia realizada de la empresa en otros lugares.

Del ejemplo de Toyota, se podría concluir que los gerentes operativos (vendedores, en este caso) limitan la innovación porque no están alineados con la estrategia de la empresa. Sin embargo, los gestores operativos pueden redirigir y mejorar la estrategia de maneras muy innovadoras. En Intel, la salida de la memoria tuvo lugar con el tiempo, porque los gerentes de fabricación respondieron a una directiva de finanzas: Asignar espacio de planta para maximizar el margen bruto por pulgada cuadrada de oblea. La memoria y los microprocesadores utilizaron las mismas obleas de silicio, por lo que a medida que las condiciones competitivas empeoraban en la memoria, la regla sacó a Intel del negocio.

Clientes.

Las decisiones de los clientes pueden desempeñar un papel importante en la formación de estrategias reales, especialmente en las empresas con unos pocos clientes muy poderosos. Las empresas que se mantienen cerca de sus mejores clientes les dan un veto virtual en el desarrollo y distribución de productos. A mediados de la década de 1990, Tony Ridder en Knight Ridder reconoció que Internet iba a tener un efecto dramático en su compañía de periódicos. En consecuencia, redirigió la estrategia corporativa para enfocarse en Internet, presentó informes anuales que discutieron planes para nuevos medios, y trasladó la sede de Miami a San José. A pesar de estos audaces esfuerzos para cambiar la estrategia corporativa, la estrategia realizada siguió siendo controlada en gran medida por los clientes de publicidad existentes en el negocio de los periódicos. Todos los días, los representantes de ventas tenían la opción de vender un anuncio de display impreso de 40.000 dólares a sus clientes impresos existentes o promocionar un anuncio en línea de 2.000 dólares que no era familiar, ni siquiera interesante, para estos mismos anunciantes. Y todos los días, los representantes de ventas hicieron la elección lógica de vender anuncios impresos tradicionales. A pesar del crecimiento explosivo de la publicidad en línea, Knight Ridder y otras compañías de periódicos no tuvieron éxito en aprovechar esta nueva y en evolución corriente de ingresos. A través de su influencia en la fuerza de ventas, los clientes de publicidad impresa capturaron efectivamente el proceso de asignación de recursos de los periódicos y, en efecto, su estrategia.

Mercados de capitales.

La mayoría de los observadores entienden que los mercados de capitales influyen en el desempeño de la gestión. El hecho de que puedan remodelar drásticamente la estrategia está menos bien documentado, pero igualmente cierto. La presión de ganancias puede hacer que una empresa salga de un mercado demasiado pronto; una caída en el precio de las acciones puede hacer que una empresa se espuje para mejorar el rendimiento a corto plazo. Uno de los casos más claros de este fenómeno proviene de un experimento natural en el mercado de telefonía estadounidense que uno de nuestros estudiantes de doctorado examinó. BellSouth y U.S. West eran dos Baby Bells que se formaron cuando AT&T se separó. Ambos nacieron con la misma tecnología, patentes y modelos de planificación. A pesar de sus similitudes, los mercados de capitales determinaron que las perspectivas de crecimiento de EE.UU. West eran inferiores a las de su hermano. Frente a la consiguiente presión sobre las ganancias, el CEO de Estados Unidos West optó por diversificar apartándose de la telefonía regulada y establecer objetivos de altas ganancias. Para cumplir estos objetivos, los gerentes del negocio celular (los gerentes generales en el medio) adoptaron una estrategia de desnatamiento, es decir, buscando altos márgenes en el extremo superior de bajo volumen del mercado.

Frente a una presión menos intensa a corto plazo de los mercados de capitales, BellSouth optó por tratar el celular como una oportunidad con un potencial de ganancia igual al de su negocio de líneas de alambre y con perspectivas de crecimiento mucho mejores. Los directivos aplicaron una estrategia de amplia penetración en el mercado.

Los objetivos estratégicos de BellSouth y Estados Unidos West se reflejaron en las medidas de desempeño establecidas para las dos empresas. A pesar de un desempeño temprano similar, las diferentes medidas llevaron a las dos empresas a llegar a conclusiones muy diferentes sobre el mercado celular. Estados Unidos Oeste se sintió decepcionado por los resultados que no lograron alcanzar los altos objetivos financieros que se habían fijado. BellSouth se mostró satisfecho con los primeros pasos positivos e hizo nuevas inversiones. U.S. West finalmente cedió su negocio, mientras que BellSouth se convirtió en uno de los principales proveedores de celulares.

¡Adéntelo de todos modos!

Si los gerentes de división, medios y operativos, así como los clientes y los mercados de capitales, tienen un impacto tan poderoso en el proceso de asignación de recursos y, a su vez, en la estrategia realizada de la empresa, ¿qué implica eso para el papel de los líderes corporativos? ¿Está completamente fuera de sus manos el proceso de formación de la estrategia? Por supuesto que no. Creemos que la complejidad del proceso de asignación de recursos sólo aumenta la necesidad de liderazgo en la parte superior. Pero los líderes superiores tienen que entender lo que está sucediendo y ajustar sus estilos de gestión en consecuencia. Aquí hay seis maneras en que los directivos superiores pueden dirigir la estrategia de su empresa comprendiendo mejor el proceso de asignación de recursos.

Entender a las personas cuyos nombres están en las propuestas que lees.

Cuando lees una propuesta para comprometer a personas o capitales escasos, debes calibrar lo que estás leyendo en función del historial del ejecutivo que firmó el documento. Si el ejecutivo firmante tiene un registro casi perfecto de propuestas implementadas, entonces usted sabe que probablemente hay poca desventaja en lo que usted está leyendo, pero el alcista puede estar significativamente infrautilizado. Las solicitudes de recursos se basan en historias sobre el futuro. Esas historias pueden resumirse con números, pero representan juicios sobre acontecimientos inciertos. Muy a menudo, el juicio de sus gerentes y su capacidad para juzgar su juicio! : es más importante que los números reales presentados. Esta realidad matará a su personal financiero, porque son buenos para calcular números, no para medir lo que los gerentes entienden y lo que no saben.

El juicio de sus gerentes es más importante que los números reales presentados. Esta realidad matará a su personal financiero, porque son buenos para calcular números, no para medir lo que los gerentes entienden.

Reconocer la cuestión estratégica y asegurarse de que se aborda.

Casi siempre, las solicitudes de recursos requieren tomar dos decisiones:¿Deberíamos apoyar esta idea de negocio? y¿Es esta propuesta la forma correcta de hacerlo? La mayoría de los procesos de presupuestación de capital se configuran para verificar los proyectos (en otras palabras, están dirigidos a la segunda pregunta, no a la primera). Por lo general, es posible realizar un análisis cuantitativo bastante riguroso comparando el plan de acción en una propuesta con alternativas. Es importante que se haga este análisis, y a menudo se hace ad nauseam. Pero nuestra investigación muestra que la primera pregunta, la negocio , es más importante y mucho más difícil de responder, y a menudo se ignora. Es fácil invertir dinero en proyectos de ahorro de costos que ganarán precisamente los rendimientos previstos en las empresas que están perdiendo dinero en general. Después del proyecto, simplemente pierden menos. Uno de nuestros estudios mostró que las empresas y sus industrias vertieron nuevos fondos en tecnología antigua al mismo tiempo que estaban invirtiendo en instalaciones basadas en nuevas tecnologías que hacían obsoleto el primer conjunto de inversiones. La gestión de la asignación de recursos para construir una estrategia sólida requiere que el proceso de evaluación de propuestas comience con el «¿deberíamos?» pregunta. ¿Deberíamos poner una planta en Alemania Oriental? Al final, puede decidir respaldar a los administradores en lugar de su lógica, porque desea apoyarlos. Pero hazlo con los ojos abiertos y los controles en su lugar.

Cuando un debate refleja diferencias fundamentales sobre la estrategia, intervenga.

La pregunta «debemos» se centra inevitablemente en cuestiones básicas sobre cómo la empresa quiere competir. Casi siempre implica evaluar diferentes puntos de vista que reflejan las posiciones de los ejecutivos en cuestión. Lou Hughes pensó que podría usar una nueva instalación de Alemania Oriental para impulsar el cambio en la planta principal de Opel. Algunos miembros de la sede del MM consideraron más importante continuar la expansión en sitios de bajo costo en el sur de Europa y América Latina. Los ejecutivos inteligentes utilizan oportunidades de asignación de recursos como una nueva planta de Opel en Alemania Oriental para desencadenar discusiones estratégicas que cruzan las perspectivas organizativas. Reúnen gerentes con diferentes tipos de conocimiento para discutir la evolución de la estrategia, no los detalles de una propuesta de proyecto. Andy Grove llama a esto «conseguir poder de conocimiento y poder de posición en la misma habitación al mismo tiempo». Los altos ejecutivos casi siempre tendrán que convocar esa reunión y prestar atención a quién es invitado. También tendrán que trabajar duro para crear un entorno de colaboración.

Utilice los gerentes operacionales para realizar el trabajo a través de las líneas de división.

Cuando los altos directivos creen que la forma correcta de servir a un mercado requerirá dos o más divisiones para cooperar, se enfrentan a un problema inmediato. Los gerentes de división se obsesionan con las perspectivas de sus propios negocios. Naturalmente, un enfoque ascendente no fomenta la cooperación porque estos administradores consideran el proceso de asignación de recursos como una forma de proteger su territorio. (También vienen en la misma pregunta de estrategia desde perspectivas muy diferentes: ¡la Ley de Miles!) Debido a esto, los ejecutivos necesitan llegar a los gerentes operacionales si quieren que las divisiones cooperen. Si se libera de los sistemas de medición y compensación divisional, el talento operativo puede ser contratado por la oportunidad de servir mejor a los clientes. No sucederá automáticamente, pero hemos visto numerosos casos en los que equipos interdivisionales reunidos y apoyados por altos dirigentes han podido trabajar juntos, incluso cuando sus superiores divisionales se resistieron al proyecto. Por ejemplo, el gigante de servicios de marketing WPP creó con éxito empresas virtuales, formadas por personal de varias unidades, para centrarse en los mercados minoristas y de atención médica. Si bien algunos jefes de división consideraron que esto era una injerencia en su mandato en esas esferas, los directores de operaciones se deleitaron en su capacidad para resolver colectivamente los problemas de los clientes. Por supuesto, la forma más fácil para un jefe de división de socavar un proyecto de este tipo es negarle a las personas adecuadas. Los altos directivos deben asegurarse de que se hagan las preguntas correctas y de que las personas adecuadas estén disponibles para trabajar en esas preguntas.

Los administradores de división ven el proceso de asignación de recursos como una forma de proteger su territorio. Los ejecutivos necesitan ponerse en contacto con los gerentes operacionales si quieren que las unidades cooperen.

El liderazgo tiene que conectar los puntos.

Comprenda que los procesos de asignación de recursos de abajo hacia arriba no se suman a una vista corporativa. La alta dirección puede tener que diseñar el panorama general cuando más de una división está (o debería estar) involucrada en una pregunta de estrategia. Cuando los procesos ascendentes están en funcionamiento, pueden producirse varios problemas. Las perspectivas divisionales conflictivas tienden a resolverse por sí mismas sobre la base de qué unidad tiene más poder. O bien, los gerentes de división hacen concesiones que comparten recursos de maneras que parecen justas sobre el papel pero que no son el mejor enfoque estratégico. Peor aún, una división puede estar de acuerdo, explícita o tácitamente, en no cuestionar las propuestas de otra división a cambio del mismo trato. En muchas empresas, esa es la norma. Será pura coincidencia que el resultado de este sistema sea lo que la empresa podría lograr si las divisiones estuvieran trabajando conjuntamente con un plan coherente. La alta dirección necesita intervenir y formular preguntas que reflejen la perspectiva corporativa, especialmente cuando se trata de grandes sumas de dinero y las condiciones son muy inciertas. Deben hacer que las divisiones pregunten: «¿Qué es lo mejor para la compañía?»

Crear un nuevo contexto que permita a los líderes eludir el proceso de asignación de recursos ordinarios.

La mayoría de las ideas innovadoras o disruptivo están mal manejadas por un proceso de asignación de recursos de abajo hacia arriba. Es la alta dirección la que tiene que preguntarse: «¿Existe una tecnología en desarrollo que parezca inferior o incierta hoy, pero que socavará nuestro negocio desde abajo una vez que esté debidamente desarrollado?» Windows NT tuvo este impacto en las aplicaciones UNIX, por ejemplo, al igual que las aplicaciones de Internet en una serie de industrias. Se necesita una paranoia muy bien informada para hacer esta pregunta lo suficientemente pronto como para mantener a una compañía fuerte a la cabeza. La decisión de buscar ideas listas para usar a menudo requiere una nueva caja: una unidad organizativa separada con una nueva ubicación, medidas de tipo Milestone en lugar de presupuestos anuales, y líneas de información cortas hasta la cima.
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La implicación de estas seis recomendaciones es realmente una metarecomendación. Una vez que se da cuenta de que las decisiones de asignación de recursos toman su estrategia, entonces sabrá que no puede confiar en un sistema para administrar el proceso de asignación de recursos. Ningún procedimiento de planificación o presupuestación de capital puede sustituir a los mejores líderes de la empresa que hacen juicios considerados sobre cómo asignar recursos. Ningún sistema de incentivos armonizará los objetivos de las divisiones para que las nuevas oportunidades se estudien teniendo en cuenta el interés empresarial. Debido a su impacto en la estrategia, la alta dirección corporativa tiene que involucrarse —selectivamente, para estar seguro— en los debates que marcan puntos de inflexión en el proceso.

Aquí es donde el proceso de arriba hacia abajo es vital. Si usted es parte del liderazgo, no puede delegar la responsabilidad de la dirección de su empresa. En Intel y Opel, los directores de división tomaron las medidas adecuadas. Pero a menudo no es así. La gestión de las divisiones de minería o semiconductores en GE no le dijo a Jack Welch que se despojara. La dirección de los negocios de televisores no le dijo a Frank Dangeard que cambiara a Thomson a la postproducción digital. Por el contrario, esos directores de división estaban generando propuestas para hacer crecer sus negocios. El desafío de liderazgo consiste en dar una orientación coherente a la forma en que se asignan los recursos y, al hacerlo, alinear los procesos de abajo hacia arriba con los objetivos de arriba hacia abajo. Así es como se conduce la estrategia en una gran organización.

A version of this article appeared in the
February 2007 issue of
Harvard Business Review.


Joseph L. Bower Clark Gilbert
Via HBR.org

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