Cómo las decisiones cotidianas de los gerentes crean o destruyen la estrategia de su empresa

El impacto acumulado de la asignación de recursos por parte de los gerentes en cualquier nivel tiene un efecto más importante en el mundo en la estrategia que cualquier plan desarrollado en la sede.
Cómo las decisiones cotidianas de los gerentes crean o destruyen la estrategia de su empresa
Resumen.

Reimpresión: R0702C

Los altos ejecutivos se han sentido frustrados durante mucho tiempo por la desconexión entre los planes y estrategias que conciben y el comportamiento real de los gerentes en toda la empresa. Este artículo aborda el problema desde cero, reconociendo que cada vez que un gerente asigna recursos, esa decisión hace que la empresa se alinee o desalinee con su estrategia anunciada.

Una historia conocida, la salida de Intel del negocio de la memoria, ilustra este punto. Al discutir en qué negocios debería estar Intel, Andy Grove le preguntó a Gordon Moore qué harían si Intel fuera una empresa que acababan de adquirir. Cuando Moore respondió: «Sal de la memoria», decidieron hacer precisamente eso. Sin embargo, resultó que los ingresos de Intel procedentes de la memoria eran solo el 4% de las ventas totales. Los gerentes de nivel inferior de Intel tenían ya salió del negocio. Lo que Intel no había hecho era cerrar el flujo de financiación de la investigación a la memoria (que seguía consumiendo un tercio de todos los gastos de investigación); ni la empresa había anunciado su salida al mundo exterior.

Dado que los gerentes de división y de operaciones, así como los clientes y los mercados de capitales, tienen un impacto tan poderoso en la estrategia realizada de la empresa, la alta dirección podría considerar centrarse menos en la estrategia formal de la empresa y más en los procesos mediante los cuales la empresa asigna recursos. Los altos directivos deben conocer el historial de las personas que hacen propuestas de asignación de recursos; reconocer los problemas estratégicos en juego; comunicarse con los gerentes operativos para trabajar a través de las líneas de división; formular preguntas sobre recursos para reflejar la perspectiva corporativa, especialmente cuando se trata de grandes sumas de dinero involucrados y las condiciones son muy inciertas; y crear un nuevo contexto que permita a los altos ejecutivos eludir el proceso regular de asignación de recursos cuando sea necesario.


La idea en resumen

Las estrategias formales de los principales líderes determinan cómo se hace el negocio en tu empresa, ¿verdad? Incorrecto, dicen los autores Joseph Bower y Clark Gilbert: Es otro las decisiones de los gerentes sobre dónde asignar los recursos que realmente impulsan la estrategia. A veces, estas opciones respaldan los planes corporativos. Otras veces, no lo hacen.

Tomemos Toyota: lanzó el ECHO, un vehículo económico y sin lujos, para luchar contra rivales de bajo costo. Pero los vendedores, que buscaban comisiones más altas, dirigieron a los clientes hacia modelos de mayor precio.

¿Cómo evitar tales escenarios? Comprenda quién impulsa las decisiones de asignación de recursos. Por ejemplo, ¿un director de división solo te envía propuestas de proyectos que amplíen su territorio? ¿Un gerente de I+D le da demasiada voz a un gran cliente sobre las decisiones de desarrollo de productos?

A continuación, intervenga según sea necesario: Pida a los gerentes de unidad que pregunten: «¿Qué es lo mejor para el compañía?» (no sus divisiones). Forme equipos interdivisionales para discutir las opciones estratégicas.

Al gestionar el proceso de asignación de recursos de su empresa, alinea las acciones ascendentes con los objetivos de arriba hacia abajo. Y tú dirigías tu empresa en el derecha dirección.

La idea en la práctica

Para recuperar el control del proceso estratégico de tu empresa:

Comprender quién impulsa las decisiones clave

Bower y Gilbert identifican cuatro actores clave en las opciones de asignación de recursos:

  • Directores generales traducir los objetivos corporativos amplios (como las metas de ganancias y crecimiento) en detalles específicos que ejecutan los gerentes operativos. También definen planes, programas y actividades que consideran esenciales para el desempeño de su división. Luego deciden qué propuestas enviar al alza para su revisión corporativa. La forma en que traducen la estrategia, y las propuestas que eligen presentar, pueden o no estar en consonancia con la estrategia a nivel empresarial.
  • Gerentes operativos tomar decisiones que apoyen los planes de alto nivel de la compañía o los contradicen, como revela el ejemplo de Toyota Echo. Los altos ejecutivos pasan por alto el impacto de estos directivos a su riesgo.
  • Clientes puede afectar poderosamente a la estrategia.

Ejemplo:

La empresa de periódicos Knight Ridder reorientó su estrategia corporativa para centrarse en Internet. Pero los clientes de publicidad existentes en el negocio de los periódicos dieron forma a cómo real estrategia se llevó a cabo. A estos anunciantes no les interesaban los anuncios en línea, por lo que los representantes de ventas siguieron vendiéndoles anuncios impresos tradicionales. ¿Resultado? Knight Ridder tuvo dificultades para aprovechar la nueva fuente de ingresos.

  • Mercados capitales puede remodelar drásticamente la estrategia corporativa. Por ejemplo, la presión sobre los beneficios hace que una empresa salga de un nuevo mercado demasiado pronto. O una caída del precio de las acciones obliga a una empresa a sacrificar la estrategia a largo plazo por soluciones a corto plazo que mejoren el rendimiento inmediato.

Administrar activamente la asignación de recursos

Los autores sugieren formas de dirigir la estrategia de su empresa mediante una mejor gestión de la asignación de recursos:

  • Comprende a las personas cuyos nombres aparecen en las propuestas que lees. Cuando leas una propuesta para asignar recursos escasos, calibra lo que estás leyendo con el historial del patrocinador de la propuesta. Si tiene un historial casi perfecto de propuestas implementadas, probablemente haya pocas desventajas en aprobar la solicitud.
  • Asegúrese de que los gerentes aborden los problemas estratégicos. Al evaluar las solicitudes de recursos, dedique más tiempo a debatir la pregunta «¿Deberíamos apoyar esta idea de negocio?» con los gerentes que examinar la pregunta «¿Es esta propuesta la mejor manera de implementar la idea?»
  • Conecta los puntos para los gerentes. Enmarque las preguntas sobre la asignación de recursos de manera que reflejen la perspectiva corporativa. Reúnase con los directores de división y pregunte: «¿Qué es lo mejor para la empresa?» Esto es especialmente importante cuando se trata de grandes sumas, las condiciones son muy inciertas y hay (o deberían estar) involucradas múltiples divisiones en la cuestión estratégica que se está considerando.

Nuestra historia favorita sobre cómo se hace realmente la estrategia proviene de una visita que uno de nosotros, el autor principal, hizo a la sede de una gran empresa. El controlador de la compañía estaba preocupado y confundido por una propuesta de proyecto de capital que había recibido recientemente de una de las divisiones más importantes de la compañía: una solicitud de una chimenea grande. Sólo una chimenea. Curioso, el controlador salió volando a visitar la división y descubrió que los gerentes de división habían construido una planta completa (menos la chimenea) utilizando órdenes de trabajo que no requerían la aprobación de la empresa. La chimenea era la única parte de la planta que no podía romperse en trozos lo suficientemente pequeños como para escapar del escrutinio corporativo.

Parecía que los gerentes de división estaban ansiosos por seguir construyendo un nuevo negocio y se habían desesperado por obtener la aprobación corporativa en un plazo razonable. Convencidos de que la nueva capacidad era necesaria, los gerentes habían encontrado la manera de construir la planta pero seguían necesitando la chimenea. Al final, se demostró que los gerentes de división tenían razón sobre la necesidad de nuevas capacidades y también sobre la necesidad de velocidad. La chimenea fue aprobada en última instancia. Pero, ¿quién (se preguntó el controlador) dirigía la empresa?

Hemos pasado muchos años, entre nosotros, intentando responder a esa pregunta. En este caso, los directores de división parecían estar tomando las decisiones, al menos para su propia división. Pero, en general, la respuesta es más complicada: los altos ejecutivos, los gerentes de división y los gerentes de operaciones desempeñan un papel a la hora de decidir qué oportunidades perseguirá una empresa y cuáles pasará (una definición razonable de «estrategia» en el mundo real). Lo mismo ocurre con los clientes y los mercados de capitales. Lo que hemos encontrado en un estudio tras otro es que cómo los negocios realmente gets done tiene poca conexión con la estrategia desarrollada en la sede corporativa. Más bien, la estrategia se elabora paso a paso, a medida que los gerentes de todos los niveles de una empresa, ya sea una empresa pequeña o una gran multinacional, asignan recursos a políticas, programas, personal e instalaciones. Debido a que esto es cierto, la alta dirección podría considerar prestar menos atención a pensar en la estrategia formal de la empresa y prestar más atención a los procesos mediante los cuales la empresa asigna los recursos. Los altos ejecutivos nunca estarán en condiciones de llamar a todas las vacantes de asignación de recursos, ni deberían estarlo. Pero deben aprender a identificar e influir en los directivos de todos los niveles que pueden alterar para siempre el futuro de una empresa.

Cómo se elabora la estrategia y por qué

Una historia de caso algo más larga ayudará a iluminar la conexión entre la asignación de recursos y la estrategia corporativa. Se trata de Lou Hughes, que asumió el cargo de presidente del consejo ejecutivo de Opel, la gran filial europea de General Motors, en abril de 1989. Apenas siete meses después, en noviembre de 1989, se derrumbó el muro de Berlín, y poco después, Volkswagen, el principal productor de automóviles de Alemania al número dos de Opel, anunció un acuerdo con la dirección estatal de automoción de Alemania Oriental para bloquear toda la capacidad de fabricación de automóviles de ese país y introdujo un coche de Alemania Oriental en 1994.

Una visión corporativa de la elaboración de estrategias en respuesta al desplome tectónico del Muro de Berlín haría que el personal de Hughes reuniera información para transmitirla al personal corporativo, que luego desarrollaría un plan que se ajustara a la estrategia de GM en el extranjero. (En ese momento, esta estrategia consistía en fabricar automóviles en fábricas grandes, modernas y centradas en países de bajos salarios como España). El plan sería debatido y luego posiblemente aprobado por el consejo de administración. El proceso podría llevar un año, sobre todo porque se disponía de muy pocos datos concretos sobre el mercado de Alemania Oriental, y Alemania Oriental seguía siendo un país soberano con sus propias leyes y divisas custodiadas por 400.000 soldados soviéticos.

En cambio, Hughes hizo lo que haría un gerente enérgico y emprendedor que dirigía una gran filial en un país extranjero: Trabajó vigorosamente para asegurar un lugar para Opel en el mercado de Alemania Oriental, de maneras que no encajaban con la estrategia corporativa y no habrían sido aprobadas por los planificadores corporativos. En lugar de esperar a reunir datos, creó nuevos hechos. Tras la presentación de un miembro del sindicato Opel al equipo directivo de una de las fábricas de la dirección, Hughes negoció el derecho a crear nuevas capacidades en Alemania Oriental. Permitió al líder de la fábrica local dar a conocer el acuerdo, indujo al entonces canciller Helmut Kohl a subsidiar la nueva planta, y recurrió a talentos de otras divisiones operativas de GM para garantizar que la instalación fuera de lo más moderno. GM Europe y la sede corporativa se mantuvieron informadas, pero las decisiones locales impulsaron una serie constante de compromisos.

Al igual que en la historia de la chimenea, la sede corporativa se vio en la práctica precedida por la administración local que hacía lo que consideraba mejor para la corporación. A pesar de la aparente contradicción entre los planes de Opel y la estrategia corporativa, Hughes propuso el compromiso de recursos, y su propuesta fue aprobada primero por el Consejo de Estrategia Europeo y luego por la corporación. La alta dirección (por encima de las objeciones del personal corporativo) respaldó la acción ascendente de Lou Hughes —y su visión para el futuro— porque era el gerente local, porque tenía un buen historial y porque se pensaba que tenía buen juicio. Fue más un respaldo de Hughes que de su plan per se.

¿El caso Opel demuestra cómo los compromisos de recursos dan forma a la estrategia o es solo un ejemplo de una organización fuera de control? Los planificadores estratégicos con mentalidad tradicional pueden asumir lo último. De hecho, la historia de Opel destaca lo que hemos descubierto que son aspectos casi universales de la forma en que se hacen los compromisos estratégicos. Estos se dividen en dos categorías.

Estructura organizativa.

El hecho de que, en cualquier empresa, la responsabilidad se reparte entre varias personas y unidades tiene consecuencias vitales para la forma en que se elabora la estrategia.

El conocimiento se dispersa.

Para cualquier cuestión estratégica dada (por ejemplo, cómo debería entrar Opel en el mercado de Alemania Oriental), la experiencia relevante reside en partes dispersas, a veces inesperadas, de una corporación. Cuando el muro se derrumbó, los directivos occidentales no entendían casi nada sobre el mercado de Alemania Oriental. No es de extrañar que los primeros gerentes de GM en desarrollar conocimientos útiles fueran los que estaban en el acto: el personal de marketing de Opel. Mientras tanto, los empleados de GM con un profundo conocimiento de las técnicas de fabricación ajustada, que serían necesarias para la nueva empresa, se encontraban en California y Canadá. Los que tenían un conocimiento más profundo de la estrategia y la rentabilidad en el extranjero estaban en Detroit, Michigan, pero la estrategia europea se desarrolló en Zúrich, Suiza.

El poder se dispersa.

La autoridad formal de Lou Hughes era limitada. Podía financiar estudios y negociar con sus homólogos de Alemania Oriental, pero no podía ordenar a su director de fabricación que trabajara con California, ni insistir en que California trabajara con Opel. El derecho a aprobar una planta en un nuevo país es de la junta directiva de GM. Para obtener permiso para presentarse a la junta directiva, Hughes tendría que pasar por GM Europe; además, el personal financiero y de otro tipo corporativo podría (y lo haría) proporcionar sus propias evaluaciones. Sin embargo, las negociaciones de Hughes con el gerente de la fábrica local y Helmut Kohl podrían comprometer virtualmente a GM.

Los roles determinan las perspectivas.

La ley de Miles (la noción de que tu posición depende de dónde te sientes) es fundamental para la forma en que la estrategia se lleva a cabo en la práctica. Todos los directivos que necesitarían cooperar para hacer posible una iniciativa de Alemania Oriental tenían diferentes conjuntos de responsabilidades con respecto a los recursos y los resultados (como niveles específicos de ventas por modelo y en total) que dieron forma a sus perspectivas sobre cómo sería el éxito en un nuevo mercado de Europa del Este y lo que sería posible lograr. Todos ellos consideraron un conjunto diferente de hechos, generalmente los más pertinentes para el éxito en sus funciones operativas individuales. El triunfo de Hughes fue convencer a un grupo de directivos con autoridad limitada de que podían llevar a cabo una idea radical.

Procesos decisorios.

Igual de importante, la forma en que se toman las decisiones en toda la organización tiene consecuencias vitales para la estrategia.

Los procesos abarcan varios niveles; las actividades se desarrollan en pistas paralelas e independientes.

La noción de un proceso estratégico de arriba hacia abajo depende del control central de todos los pasos de ese proceso. Ese nivel de control casi nunca existe en una organización grande, todo lo contrario: al mismo tiempo que el personal corporativo comienza a planificar y desplegar iniciativas, los gerentes de operaciones invariablemente ya están actuando de manera que las socavan o mejoran. Hughes estaba desarrollando una sólida relación con Helmut Kohl y obteniendo financiación para una nueva planta de Alemania Oriental, incluso cuando el personal corporativo de GM estaba revisando las previsiones de ventas y planificando las próximas mudanzas de GM en Europa: fábricas centradas en países que probablemente no incluirían Alemania Oriental.

Al mismo tiempo que el personal corporativo comienza a desplegar iniciativas, los gerentes operativos invariablemente ya están actuando de manera que las socavan o mejoran.

Los procesos son iterativos.

La estrategia de elaboración es un proceso iterativo en tiempo real; se deben contraer compromisos y luego revisarse o intensificarse a medida que surjan nuevas realidades. El primer compromiso de GM se produjo cuando Hughes participó en una votación de los trabajadores de una fábrica que comprometió la escisión de Alemania Oriental con Opel; este acto público dificultó que GM se echara atrás, especialmente porque Hughes ya estaba presionando con Helmut Kohl para obtener subsidios. Un segundo nivel de compromiso se obtuvo cuando GM financió una instalación para ensamblar 10.000 automóviles, y esos coches se presentaron a los consumidores alemanes con publicidad masiva. Poco después, se alcanzó una tercera etapa cuando se construyó una importante planta de fabricación. La estrategia de GM para Alemania Oriental se revisó en cada paso del proceso. Cómo se desarrolló la estrategia europea del fabricante de automóviles después de eso giraría en torno a los acontecimientos venideros, en particular el movimiento de divisas y los costos laborales y la evolución de las asignaciones de liderazgo de GM.

¿Quién tiene el control?

Un líder puede anunciar una estrategia para convertirse en global, cambiar las tecnologías básicas o abrir nuevos mercados, pero esa estrategia solo se realizará si está en línea con el patrón de decisiones de asignación de recursos que se toman en todos los niveles de la organización. Otra historia empresarial conocida, la salida de Intel del negocio de la memoria, ilustra este punto. La leyenda dice que Andy Grove y Gordon Moore hablaban de los negocios en los que debería estar Intel. Grove le preguntó a Moore qué harían si Intel fuera una empresa que acababan de adquirir. Cuando Moore respondió: «Sal de la memoria», Grove sugirió que hicieran precisamente eso. Sin embargo, resultó que los ingresos de Intel procedentes de la memoria eran solo el 4% de sus ventas totales. Los gerentes de nivel inferior de Intel ya habían salido del negocio. Qué Intel no había done fue cerrar el flujo de fondos de investigación a la memoria (lo que todavía estaba consumiendo un tercio de todos los gastos de investigación). La empresa tampoco había anunciado su salida al mundo exterior.

Debido a que el conocimiento y el poder abarcan los niveles de la organización, es probable que los gerentes de cada nivel tengan un impacto en la estrategia. Las fuerzas externas también pueden tener un efecto importante en cómo se asignan los recursos y, a su vez, en cómo evoluciona la estrategia. La más poderosa de estas fuerzas son los mejores clientes de la empresa y los mercados de capitales.

Directores generales.

Las decisiones estratégicas se ven afectadas de manera crítica no solo por los gerentes corporativos sénior, sino también por los gerentes generales de nivel medio, sus equipos y los gerentes operativos que dependen de ellos. Estos gerentes generales de nivel intermedio ejecutan los procesos fundamentales que hacen factibles las empresas multinacionales y multinegocio. Son gerentes generales que informan a otros gerentes generales. Sus trabajos implican traducir los objetivos corporativos amplios, como las ganancias y el crecimiento, en aspectos específicos que los gerentes operativos puedan comprender y ejecutar. Proporcionan a la administración corporativa una imagen integrada de lo que sus negocios pueden lograr hoy y podrían lograr en el futuro al determinar el paquete de planes, programas y actividades que deberían impulsar la estrategia de ese negocio.

Una de las formas más obvias en que estos gerentes intermedios afectan a la estrategia es a través de sus decisiones sobre qué propuestas enviar al alza para su revisión corporativa. Un alto ejecutivo que entrevistamos nos comunicó su sorprendente realización de este papel: «Un momento fascinante llegó cuando me reuní con un gerente clave de nivel medio. Había trazado en un papel el proceso de asignación de recursos y su efecto en las estrategias previstas y emergentes. Mientras hablábamos, este gerente me dijo con orgullo que fue él quien estableció la estrategia, no el CEO ni el consejo de administración. Según él, era dueño del proceso de asignación de recursos porque su jefe, que era presidente de la unidad de negocio más grande, no aprobaría nada sin su recomendación».

Gerentes operativos.

La mayoría de los analistas de estrategia ignoran el papel que desempeñan los gerentes operativos en los resultados de la estrategia, asumiendo que estos gestores están demasiado atados a los requisitos operativos de la empresa como para pensar estratégicamente. Los altos ejecutivos pasan por alto el impacto real de los gerentes de operaciones a su riesgo. Por ejemplo, en 2000, Toyota lanzó el Echo, un vehículo sencillo diseñado en parte para proteger a Toyota de la competencia de bajo costo. Pero en el fondo de esa organización se encontraban los vendedores en las operaciones minoristas locales. Debido a que los márgenes (y, lo que es más importante, las comisiones de venta) eran más altos en otros vehículos Toyota, los clientes se vieron encaminados repetidamente hacia modelos de mayor precio. Aunque la oficina corporativa asignó una alta prioridad al nuevo producto, las decisiones operativas diarias de la organización orientaron la estrategia realizada de la empresa en otros lugares.

Del ejemplo de Toyota, se podría concluir que los gerentes de operaciones (los vendedores, en este caso) limitan la innovación porque no están alineados con la estrategia de la empresa. Sin embargo, los gerentes de operaciones pueden redirigir y mejorar la estrategia de formas muy innovadoras. En Intel, la salida de la memoria se produjo con el tiempo, porque los gerentes de fabricación respondieron a una directiva de finanzas: asignar espacio en la planta para maximizar el margen bruto por pulgada cuadrada de oblea. La memoria y los microprocesadores utilizaban las mismas obleas de silicio, por lo que, a medida que las condiciones competitivas empeoraban en la memoria, la regla sacó a Intel del negocio.

Clientes.

Las decisiones de los clientes pueden desempeñar un papel muy importante en la formación de estrategias reales, especialmente en empresas con unos pocos clientes muy poderosos. Las empresas que se mantienen cerca de sus mejores clientes les dan un veto virtual sobre el desarrollo y la distribución de productos. A mediados de la década de 1990, Tony Ridder de Knight Ridder reconoció que Internet iba a tener un efecto dramático en su compañía de periódicos. En consecuencia, redirigió la estrategia corporativa para centrarse en Internet, presentó informes anuales que discutían los planes para nuevos medios de comunicación y trasladó la sede de Miami a San José. A pesar de estos esfuerzos audaces para cambiar la estrategia corporativa, la estrategia realizada continuó siendo controlada en gran medida por los clientes publicitarios existentes en el negocio de los periódicos. Todos los días, los representantes de ventas tenían la opción de vender un anuncio impreso de 40.000 dólares a sus clientes impresos existentes o promocionar un anuncio en línea de 2.000 dólares que no resultaba familiar, ni siquiera interesante, para estos mismos anunciantes. Y todos los días, los representantes de ventas tomaba la decisión lógica de vender anuncios impresos tradicionales. A pesar del crecimiento explosivo de la publicidad en línea, Knight Ridder y otras compañías de periódicos no tuvieron éxito en aprovechar esta nueva y cambiante fuente de ingresos. Gracias a su influencia en la fuerza de ventas, los clientes de publicidad impresa captaron eficazmente el proceso de asignación de recursos de los periódicos y, en efecto, su estrategia.

Mercados de capitales.

La mayoría de los observadores entiende que los mercados de capitales influyen en el desempeño El hecho de que puedan remodelar drásticamente la estrategia está menos bien documentado, pero es igualmente cierto. La presión sobre los beneficios puede hacer que una empresa salga de un mercado demasiado pronto; una caída en el precio de las acciones puede hacer que la empresa se esfuerce por mejorar el rendimiento a corto plazo. Uno de los casos más claros de este fenómeno proviene de un experimento natural en el mercado de la telefonía estadounidense que examinó uno de nuestros estudiantes de doctorado. BellSouth y U.S. West fueron dos Baby Bells que se formaron cuando se separó AT&T. Ambos nacieron con la misma tecnología, patentes y modelos de planificación. A pesar de sus similitudes, los mercados de capitales determinaron que las perspectivas de crecimiento de EE.UU. Oeste eran inferiores a las de su hermano. Ante la consiguiente presión sobre las ganancias, el CEO de U.S. West optó por diversificarse alejándose de la telefonía regulada y fijando objetivos de ganancias elevados. Para cumplir esos objetivos, los gerentes del negocio celular (los gerentes generales en el medio) adoptaron una estrategia de skimming, es decir, buscar márgenes elevados en la parte superior de bajo volumen del mercado.

Ante una presión a corto plazo menos intensa de los mercados de capitales, BellSouth optó por tratar el celular como una oportunidad con un potencial de ganancias igual al de su negocio de líneas de cable y con perspectivas de crecimiento mucho mejores. Los gerentes siguieron una estrategia de amplia penetración en el mercado.

Los objetivos estratégicos de BellSouth y U.S. West se reflejaron en las medidas de desempeño establecidas para las dos empresas. A pesar de los resultados iniciales similares, las diferentes medidas llevaron a las dos compañías a llegar a conclusiones muy diferentes sobre el mercado celular. U.S. West se sintió decepcionado por los resultados que no lograron alcanzar los altos objetivos financieros que se había fijado. BellSouth se mostró satisfecho con los primeros pasos positivos e hizo más inversiones. U.S. West finalmente cedió su negocio, mientras que BellSouth se convirtió en uno de los principales proveedores de telefonía celular.

Administre de todos modos!

Si los gerentes de división, medios y operaciones, así como los clientes y los mercados de capitales, tienen un impacto tan poderoso en el proceso de asignación de recursos y, a su vez, en la estrategia concreta de la empresa, ¿qué implica eso para el papel de los líderes corporativos? ¿Está totalmente fuera de sus manos el proceso de formación de estrategias? Claro que no. Creemos que la complejidad del proceso de asignación de recursos solo aumenta la necesidad de liderazgo en la parte superior. Pero los líderes sénior tienen que entender lo que está sucediendo y ajustar sus estilos de gestión en consecuencia. Aquí hay seis maneras en que los altos directivos pueden dirigir la estrategia de su empresa mediante una mejor comprensión del proceso de asignación de recursos.

Comprende a las personas cuyos nombres aparecen en las propuestas que lees.

Cuando lees una propuesta para comprometer a personas o capital escasos, debes calibrar lo que estás leyendo con el historial del ejecutivo que firmó el documento. Si el ejecutivo firmante tiene un historial casi perfecto de propuestas implementadas, entonces sabes que probablemente haya pocas desventajas en lo que estás leyendo, pero el lado positivo puede estar significativamente infrautilizado. Las solicitudes de recursos se basan en historias sobre el futuro. Esas historias pueden resumirse con números, pero representan juicios sobre desarrollos inciertos. Muy a menudo, el juicio de sus gerentes y su capacidad para juzgar su juicio. —es más importante que los números reales presentados. Esta realidad matará a tu personal de finanzas, porque es bueno para calcular números, no para medir lo que los gerentes entienden y lo que no.

El juicio de sus gerentes es más importante que las cifras reales presentadas. Esta realidad matará a tu personal de finanzas, porque son buenos para calcular números, no para medir lo que entienden los gerentes.

Reconozca el problema estratégico y asegúrese de que se aborde.

Casi siempre, las solicitudes de recursos requieren tomar dos decisiones:¿Deberíamos apoyar esta idea de negocio? y¿Es esta propuesta la forma correcta de hacerlo? La mayoría de los procesos de presupuestación de capital se configuran para examinar los proyectos (en otras palabras, están dirigidos a la segunda pregunta, no a la primera). Por lo general, es posible realizar análisis cuantitativos bastante rigurosos comparando el plan de acción de una propuesta con las alternativas. Es importante que este análisis se haga, y a menudo se hace hasta la saciedad. Pero nuestra investigación muestra que la primera pregunta, negocio pregunta, es más importante y mucho más difícil de responder, y a menudo se ignora. Es fácil invertir dinero en proyectos de ahorro de costes que generarán precisamente la previsión de rentabilidad en las empresas que están perdiendo dinero en general. Después del proyecto, pierden menos. Uno de nuestros estudios demostró que las empresas y sus industrias invirtieron dinero nuevo en tecnología antigua al mismo tiempo que invirtieron en instalaciones basadas en nuevas tecnologías que hicieron obsoleto el primer conjunto de inversiones. La gestión de la asignación de recursos para construir una estrategia sólida requiere que el proceso de evaluación de la propuesta comience con el mensaje «¿deberíamos?» pregunta. ¿Deberíamos poner una planta en Alemania Oriental? Al final, es posible que decidas respaldar a los gerentes en lugar de su lógica, porque quieres apoyarlos. Pero hazlo con los ojos abiertos y los controles en su lugar.

Cuando un debate refleja diferencias fundamentales sobre la estrategia, intervenga.

La pregunta «deberíamos» se centra inevitablemente en cuestiones básicas sobre cómo la empresa quiere competir. Casi siempre implica evaluar diferentes puntos de vista que reflejan las posiciones de los ejecutivos en cuestión. Lou Hughes pensó que le vendría bien una nueva instalación de Alemania Oriental para impulsar el cambio en la planta principal de Opel. Algunos en la sede de GM pensaron que era más importante continuar la expansión en sitios de bajo costo en el sur de Europa y América Latina. Los ejecutivos inteligentes utilizan oportunidades de asignación de recursos, como una nueva planta de Opel en Alemania Oriental, para desencadenar debates estratégicos que cruzan las perspectivas de la organización. Reúnen a gerentes con diferentes tipos de conocimientos para discutir la evolución de la estrategia, no los detalles de una propuesta de proyecto. Andy Grove llama a esto «obtener conocimiento, poder y posicionar el poder en la misma habitación al mismo tiempo». Los altos ejecutivos casi siempre tendrán que convocar esa reunión y prestar atención a quién está invitado. También tendrán que trabajar duro para crear un entorno colaborativo.

Utilice a los gerentes de operaciones para realizar el trabajo en todas las líneas divisionales.

Cuando los altos directivos creen que la forma correcta de servir a un mercado requerirá dos o más divisiones para cooperar, se enfrentan a un problema inmediato. Los gerentes de división se obsesionan con las perspectivas de sus propios negocios. Un enfoque ascendente no fomenta naturalmente la cooperación porque estos gestores ven el proceso de asignación de recursos como una forma de proteger su territorio. (También llegan a la misma pregunta de estrategia desde perspectivas muy diferentes: ¡la ley de Miles!) Debido a esto, los ejecutivos necesitan ponerse en contacto con los gerentes operativos si quieren que las divisiones cooperen. Si se libera de los sistemas de compensación y medición divisional, el talento operativo puede verse comprometido con la oportunidad de atender mejor a los clientes. No sucederá automáticamente, pero hemos visto numerosos casos en los que equipos interdivisionales reunidos y apoyados por altos directivos han podido trabajar juntos, incluso cuando sus superiores de división se resistieron al proyecto. Por ejemplo, el gigante de los servicios de marketing WPP creó con éxito empresas virtuales, compuestas por personal de varias unidades, para centrarse en los mercados minoristas y de atención médica. Si bien algunos jefes de división vieron esto como una intrusión en su mandato en estas áreas, los gerentes de operaciones se deleitaron en su capacidad para resolver colectivamente los problemas de los clientes. Por supuesto, la forma más fácil para un jefe de división de socavar un proyecto de este tipo es negarle a las personas adecuadas. Los altos directivos deben asegurarse de que se hacen las preguntas correctas y de que se pone a disposición de las personas adecuadas para trabajar en esas preguntas.

Los gerentes de división ven el proceso de asignación de recursos como una forma de proteger su territorio. Los ejecutivos deben ponerse en contacto con los gerentes operativos si quieren que las unidades cooperen.

El liderazgo tiene que conectar los puntos.

Comprenda que los procesos de asignación de recursos ascendentes no se suman a una vista corporativa. La alta dirección puede tener que presentar el panorama general cuando más de una división está (o debería estar) involucrada en una pregunta de estrategia. Cuando los procesos ascendentes están funcionando, pueden surgir varios problemas. Las perspectivas divisionales conflictivas tienden a resolverse por sí solas sobre la base de qué unidad tiene más poder. O bien, los gerentes de división hacen compromisos que comparten recursos de formas que parecen justas sobre el papel pero que no son el mejor enfoque estratégico. Peor aún, una división puede acordar, explícita o tácitamente, no impugnar las propuestas de otra división a cambio del mismo tratamiento. En muchas empresas, esa es la norma. Será pura coincidencia que el resultado de este sistema sea lo que la empresa podría lograr si las divisiones trabajaran juntas con un plan coherente. La alta dirección debe intervenir y formular preguntas que reflejen la perspectiva corporativa, especialmente cuando se trata de grandes sumas de dinero y las condiciones son muy inciertas. Deben hacer que las divisiones pregunten: «¿Qué es lo mejor para la empresa?»

Cree un nuevo contexto que permita a los líderes eludir el proceso de asignación de recursos regular.

La mayoría de las ideas innovadoras o disruptivo se manejan mal mediante un proceso de asignación de recursos de abajo hacia arriba. Es la alta dirección la que tiene que preguntar: «¿Hay alguna tecnología en desarrollo que parezca inferior o incierta hoy en día, pero que socavará nuestro negocio desde abajo una vez que se desarrolle adecuadamente?» Windows NT tuvo este impacto en las aplicaciones UNIX, por ejemplo, al igual que las aplicaciones de Internet en una gran cantidad de sectores. Se necesita una paranoia muy bien informada para hacer esta pregunta lo suficientemente temprano como para mantener a una compañía fuerte a la cabeza. La decisión de buscar ideas innovadoras a menudo requiere un nuevo recuadro: una unidad organizativa separada con una nueva ubicación, medidas de tipo hito en lugar de presupuestos anuales y líneas informativas cortas en la parte superior.
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La implicación de estas seis recomendaciones es realmente una meta-recomendación. Una vez que te das cuenta de que las decisiones de asignación de recursos determinan tu estrategia, sabes que no puedes confiar en un sistema para administrar el proceso de asignación de recursos. Ningún procedimiento de planificación o presupuestación de capital puede sustituir a los mejores líderes de la empresa que emitan juicios considerados sobre cómo asignar los recursos. Ningún sistema de incentivos alineará los objetivos de las divisiones para que las nuevas oportunidades se estudien teniendo en cuenta el interés corporativo. Debido a su impacto en la estrategia, la alta dirección de la empresa tiene que comprometerse —selectivamente, para estar seguro— en los debates que marcan los puntos de inflexión del proceso.

Aquí es donde el proceso descendente es vital. Si eres parte del liderazgo, no puedes delegar la responsabilidad de la dirección de tu empresa. En Intel y Opel, los gerentes de división tomaron las medidas correctas. Pero a menudo no es así. La dirección de las divisiones de minería o semiconductores de GE no le dijo a Jack Welch que se deshiciera. La dirección de los negocios de los televisores no le dijo a Frank Dangeard que cambiara a Thomson hacia la postproducción digital. Por el contrario, esos directores de división estaban generando propuestas para hacer crecer sus negocios. El desafío del liderazgo consiste en dar una dirección coherente a la forma en que se asignan los recursos y, al hacerlo, alinear los procesos ascendentes con los objetivos de arriba hacia abajo. Así es como impulsa la estrategia en una gran organización.

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(Nota del editor: esta publicación es parte de una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro). Mente sin sentido, no una buena calidad para ninguna organización, ha llevado a algunas suposiciones cuestionables sobre la necesidad de líderes; Es decir, que 1) aquellos que lideran tienen habilidades y conocimientos privilegiados y confiables, lo que [...]
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Sólo porque puedas no significa que debas

Sólo porque puedas no significa que debas

Mientras llegamos al final de un año más amargo, divisivo, francamente feo en los negocios y la sociedad, es difícil elegir la gran historia que define el clima de los tiempos. Las conversaciones de techo de deuda rancororosa de este verano vienen a la mente, al igual que el colapso del gobierno italiano sin feciones y el aumento de la pared [...] ocupada
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