Cómo las corporaciones pueden trabajar mejor con startups

Según 120 oficiales de innovación principales.
Cómo las corporaciones pueden trabajar mejor con startups
Resumen.

Una forma en que las corporaciones estimulan la innovación es trabajando con startups, a través de mecanismos tales como aceleradores corporativos, constructores de riesgo y clientes de riesgo. Desde 2013, el número de inversiones corporativas en startups casi se ha triplicado, pasando de 980 en 2013 a 2.795 en 2018, y su valor ha aumentado de $19 a $180 mil millones, según GCV Analytics, una compañía que realiza el seguimiento de las transacciones corporativas de aventura. Sin embargo, la tasa de éxito de estas iniciativas es baja. Entrevistas con más de 120 directores de innovación y otros que desempeñan funciones similares en Estados Unidos, Asia y Europa, concluyen que alrededor de tres cuartas partes de las iniciativas de innovación corporativa no logran los resultados deseados. Tres estrategias pueden ayudar: 1) aumentar el valor de aventurarse al resto del negocio, 2) mirar fuera de las startups de negocios tradicionales, y 3) eliminar conflictos de intereses entre la empresa corporativa y la startup.


Una forma en que las corporaciones estimulan la innovación es trabajando con startups, a través de mecanismos tales como aceleradores corporativos, constructores de riesgo y clientes de riesgo. Desde 2013, el número de inversiones corporativas en startups casi se ha triplicado de 980 en 2013 a 2.795 en 2018, y su valor ha aumentado de $19 a $180 mil millones, según Análisis de GCV, una empresa que realiza un seguimiento de las ofertas corporativas de aventuras.

Sin embargo, la tasa de éxito de estas iniciativas es baja. Las investigaciones que llevamos a cabo con directores de innovación (CINOs) y otros que desempeñan funciones similares en Estados Unidos, Asia y Europa, muestran que alrededor de tres cuartas partes de las iniciativas de innovación corporativa no logran los resultados deseados. Los proyectos fallidos no ayudan a una empresa a evitar competidores ágiles y hambrientos.

Para descubrir los retos que surgen en estas iniciativas, hablamos con más de 120 CINEs de 22 sectores. Compartieron los desafíos que descarrilaron (o amenazaban con descarrilar) sus proyectos y describieron los enfoques que desplegaron para superarlos. Encontramos que tres estrategias están resultando eficaces frente al 80% de los problemas principales.

Aumente el valor de aventurarse al resto del negocio

Emmanuel Lagarrigue, CINO de Schneider Electric, compartió con nosotros lo importante que es tener no solo la participación del CEO, sino también la participación entusiasta de los líderes de unidades de negocio responsables de ganancias y pérdidas.

A menudo, los directores de las principales líneas de negocio de una empresa no quieren colaborar con la unidad corporativa aventurante. Pueden estar atados a sus métricas de rendimiento tradicionales y no aprecian el valor estratégico de trabajar con una startup. Esto puede permitir que la política interna socave los esfuerzos de la unidad.

Cuando este problema surgió en una de las cinco empresas sanitarias más importantes del mundo, el CINO hizo dos cosas. En primer lugar, elevó el valor de la unidad corporativa de aventuras al resto de la empresa convirtiéndola en un detector de tendencias del mercado. Junto con el desarrollo de nuevos productos, lo requirió para identificar amenazas externas, analizar soluciones ideadas por empresas rivales y orientar las oportunidades de crecimiento para los principales negocios de la firma. En segundo lugar, asignó los costos de desarrollar pruebas de concepto por igual entre la compañía madre, la unidad corporativa aventurera y la unidad de negocio que se beneficiaría.

Las decisiones del CINO ganaron a los directores de las líneas de negocio. Se dieron cuenta de que podían dedicar más tiempo a desarrollar sus productos y servicios, sabiendo que la unidad aventurera les proporcionaba la información más reciente del mercado. Además, la participación en los costos de la empresa impulsó a otras unidades a contribuir a su éxito.

Mirar fuera de las startups de negocios tradicionales

Con tantas empresas persiguiendo startups, puede ser difícil encontrar aquellas con las que colaborar. Adidas, la empresa de ropa deportiva, abordó este reto ampliando su búsqueda para abarcar startups asociadas con universidades e instituciones de investigación.

El viaje comenzó con una pregunta del director creativo global de la firma, Paul Gaudio. Preguntó: «¿Podemos hacer una zapatilla de correr de trabajo con material de impresión 3D?» La búsqueda de una respuesta de Adidas la llevó a Joseph DeSimone, profesor de química en la Universidad de Carolina del Norte, en Chapel Hill, y fundador de una startup de fabricación digital 3D llamada Carbon, una empresa con sede en Silicon Valle que trabaja en la intersección de hardware, software y ciencias moleculares.

Juntos, Adidas y Carbon crearon una solución de impresión 3D utilizando una resina fotosensible que se endurece cuando se expone a la luz. Esto permite que la suela de un zapato de entrenamiento se haga de forma rápida y personalizada para adaptarse a un cliente individual. La nueva línea de productos se llama Futurecraft 4D. Según el Sr. Gaudio, «va a cambiar la forma en que creamos, y ciertamente la experiencia de los consumidores, los productos».

Varias empresas revisa rutinariamente las startups en universidades e instituciones de investigación en busca de oportunidades para aventurarse.

Eliminar conflictos de interés entre la unidad CV y el inicio

Una vez que se ha identificado una posible puesta en marcha, comúnmente surgen dos conflictos de intereses. En primer lugar, el CEO quiere comprar bajo, el propietario de la startup quiere vender alto, y el director de la unidad de aventuras corporativas está atrapado en el medio, liderando la negociación en nombre de su empleador, pero sabiendo que una adquisición grande valdrá más para su carrera y compensación que una más pequeña. En segundo lugar, si bien los buenos directores empresariales de negocios necesitan recibir grandes salarios por sus servicios, especialmente dada la competencia de las empresas privadas de capital riesgo, no se les puede pagar más que el CEO sin romper la estructura salarial de la compañía.

Ante estos dilemas, el CINO de un importante conglomerado japonés hizo dos cosas. En primer lugar, aumentó el salario base de la directora a cambio de que se comprometiera a cumplir un mandato de seis años, proporcionándole seguridad y garantizando la continuidad organizativa de las startups objetivo. En segundo lugar, la liberó de la responsabilidad de negociar acuerdos e integrar adquisiciones, y se lo entregó a la unidad de fusiones y adquisiciones. Ahora recompensada únicamente por su éxito en la identificación, atracción y colaboración con startups, ya no tenía un interés personal en el valor de cada transacción. Los remedios de CINO eliminaron la percepción de agendas contradictorias y facilitaron a la empresa atraer y trabajar con startups.

Los conflictos de intereses entre una corporación y una startup suelen surgir debido a diferencias en la forma en que se mide el rendimiento. Lo mejor es anticiparlos y abordarlos antes de que amargan las relaciones de trabajo.

La aventura corporativa permite a las empresas establecidas acceder a formas de innovación difíciles o imposibles de producir internamente. Hay desafíos, pero las empresas que emprenden el viaje hoy pueden beneficiarse de algunas de las lecciones aprendidas por aquellos que han pasado antes.

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