Cómo las areas de RRHH perdieron la confianza de los empleados y cómo recuperarla

Cómo las areas de RRHH perdieron la confianza de los empleados y cómo recuperarla

Una nueva investigación revela que la gente ve a RRHH como último recurso cuando tiene un problema.

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por Joseph Grenny y Derek Cullimore

Cuando los empleados tienen dudas, ya sea por un problema con un gerente tóxico o por un comportamiento poco civilizado de otra persona de su equipo, no recurren a RRHH, según un nuevo estudio. Si bien esto probablemente no sorprenda a muchos, este hallazgo apunta a un problema continuo para los recursos humanos. La mayoría de los empleados ven a RRHH como defensores de la empresa que se centran en el cumplimiento, más que como defensores de los empleados y sus necesidades. Los autores exponen tres formas en las que los directores de recursos humanos pueden apoyar a las personas (como entrenadores, mentores y mediadores) y restaurar la confianza de los empleados.

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La forma en que trabajan la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos no es trabajar para los empleados. Nuestras últimas estudio de 993 empleados revela que cuando tienen dudas, ya sea por cómo los trata su gerente o por el comportamiento poco civilizado de un compañero, prefieren ponerse en contacto con casi cualquier persona antes de recurrir a alguien de RRHH. Primero, acuden a su gerente y luego van a un colega de confianza. Si alguno de esos salvavidas falla, intenta resolver el problema por sí mismo. De hecho, los empleados incluso acudirían a otro líder de su organización o no hacían nada antes de dedicarse a RRHH.

Esto no es nuevo para mucha gente y, irónicamente, una evolución de los recursos humanos ha estado en marcha durante décadas. El objetivo ha sido convertir el modelo de recursos humanos reactivo y centrado en el cumplimiento de antaño en uno en el que los líderes sean vistos tanto como socios ejecutivos de confianza como defensores de los empleados. Con este enfoque, los líderes de RRHH tienen un asiento en la mesa de liderazgo para asesorar a los ejecutivos sobre la cultura y defender a los empleados y sus necesidades.

Y, sin embargo, nuestro estudio muestra claramente que pocas funciones de recursos humanos están cumpliendo esa segunda función. A pesar de los esfuerzos por pasar de oficiales de cumplimiento a defensores de los empleados, la gente sigue sin confiar en los recursos humanos. ¿Importa esto? Y si es así, ¿qué hay que hacer?

Algunos líderes de recursos humanos podrían verse tentados a ignorar esta conclusión, con el argumento de que es bueno que los empleados recurran a sus gerentes. Pero nuestro estudio muestra que la preferencia por hablar con un director dice más de la baja confianza en los recursos humanos que de la alta confianza en los líderes de equipo. Según los encuestados, casi la mitad (47%) tampoco se siente segura de compartir sus frustraciones con su gerente ni de confiar en él. Tampoco están seguros de que su gerente los defienda.

En última instancia, muchas preocupaciones de los empleados, grandes o pequeñas, pasan desapercibidas ni se resuelven. Y ese no es un riesgo que los líderes deban estar dispuestos a correr.

Cuando preguntamos por la reticencia de los empleados a recurrir a RRHH, descubrimos que el 37% de los encuestados cree que los RRHH están más interesados en defender su empresa que en ellos. Las principales preocupaciones que los empleados se sentían cómodos al compartir con RRHH eran las cuestiones políticas o de cumplimiento típicas, como el acoso sexual, la discriminación y la ética. Pero cuando se trata de cuestiones culturales o morales, como los conflictos interpersonales dañinos, la forma en que los líderes se comunican con sus equipos y la forma en que se aplican la estrategia, la visión y las directivas, los líderes de RRHH no saben nada. Los encuestados dijeron que temen que su líder de recursos humanos no tenga el poder de influir en el cambio y, aunque lo hicieran, las necesidades de la empresa estarían por encima. Pero, ¿qué se puede hacer? ¿Cómo puede el equipo de RRHH cambiar su marca de una que siga la línea de la empresa a otra que ponga a los empleados (y sus preocupaciones) en primer lugar?

La conclusión es que todo el mundo merece que se escuche su voz y que no lo silencien, sobre todo en lo que respecta a la experiencia de los empleados. Lo ideal sería que todos los empleados se sintieran cómodos planteando sus preocupaciones a las personas con las que trabajan directamente, sus gerentes y sus compañeros. Todavía nuestra investigación en las últimas tres décadas, la mayoría de las personas tienen dificultades para alzar la voz cuando se trata de conversaciones emocionales o de alto riesgo. Aquí es donde los RRHH pueden y deben desempeñar un papel, ayudando a abogar por los empleados.

Cuando los empleados vean a RRHH como algo más que oficiales de cumplimiento y, en cambio, como entrenadores, mentores y mediadores, comenzarán a confiar en un sistema que aboga por sus necesidades ante todo. Tanto si dirige la función de RRHH en su organización como si trabaja en una, a continuación se presentan tres enfoques que creemos que debería adoptar para abordar mejor los desafíos interpersonales y las preocupaciones culturales a las que se enfrentan los empleados a diario.

Abogado como entrenador

Los líderes de RRHH pueden abogar por los empleados preocupados dándoles instrucciones sobre cómo mantener conversaciones difíciles con sus colegas y gerentes. Por ejemplo, ¿cómo le dice a su gerente que está agotado? ¿Cómo no está de acuerdo con la opinión de un colega sobre el calendario del proyecto? ¿Cómo se iza la bandera de una cultura tóxica?

Apoyar a los empleados en este tipo de conflictos interpersonales comienza escuchando al empleado y haciéndole preguntas abiertas y sin prejuicios. A continuación, desempeñe el papel de la conversación con el empleado, analice las formas adecuadas de acercarse a su gerente o colega y ofrezca una idea de cómo podría desarrollarse esta interacción.

No necesita estar presente cuando tenga lugar la conversación, sino ayudar al empleado a prepararse para la conversación, ofrecer información y hacer un seguimiento con sesiones de entrenamiento adicionales que le animen y permitan resolver su propio problema. Un entrenador demuestra preocupación e interés por el crecimiento de alguien en lugar de simplemente verlo como un problema único que hay que resolver. A su vez, la gente confía en los entrenadores y busca su apoyo.

Abogado como mentor

Si los empleados llegan a RRHH con conflictos interpersonales sin resolver, como no lograr una alineación o un acuerdo sobre proyectos importantes, diferencias en los estilos de comunicación o incluso problemas de falta de respeto, lo ven como una oportunidad de tutoría.

En lugar de aprovechar la oportunidad para documentar o tomar medidas correctivas, actúe como caja de resonancia neutral y anime al empleado a reflexionar sobre experiencias pasadas que puedan informar a la actual. Identifique conjuntamente las áreas en las que no se han presentado bien, tanto en el pasado como especialmente en el conflicto actual. Sugiera las intervenciones y los próximos pasos. Ofrecer apoyo y ánimo.

Los mentores también dan el ejemplo demostrando habilidades interpersonales saludables. Estas habilidades incluyen dominar la historia que puede que se esté contando sobre los demás antes de actuar sobre la base de juicios potencialmente injustos, buscar el propósito mutuo cuando parece que está en desacuerdo y hacer que sea seguro para que otros entablen un diálogo demostrando respeto y comprensión. La gente se siente más segura al pedir consejo y apoyo a alguien que demuestre de manera experta las habilidades que busca.

Abogado como mediador

El tercer enfoque es intervenir como mediador cuando la situación a la que se enfrenta el empleado no se puede resolver por sí solo. En este caso, puede escuchar los puntos de vista de cada parte de forma independiente y, a continuación, unir a las dos partes para una conversación sana y productiva. Empiece por establecer reglas básicas al principio de la reunión, que incluyan permitir que cada parte cuente su historia. Pida a cada parte que describa los hechos y comportamientos en lugar de conclusiones. Por ejemplo, «Alzó la voz y dijo que estaba atrasado en mi fecha límite» en lugar de «Cree que soy vago e incompetente». Vuelva a expresar sus puntos de vista para que ambas partes se sientan escuchadas y, a continuación, identifique las áreas de propósito y respeto mutuos (por ejemplo, «Ambos se comprometen a ofrecer un producto de alta calidad») y, a continuación, creen posibles soluciones a partir de ahí. Este puede ser un enfoque productivo para impulsar a las dos partes hacia una solución. Es imperativo que medie de una manera neutral e imparcial.

Si los empleados no acuden a usted con inquietudes ahora, llevará tiempo cambiar la reputación de su función hasta el punto en que se sientan seguros. Al invertir en las habilidades necesarias para cumplir las tres funciones descritas anteriormente, no solo ayudará a los empleados que necesitan su apoyo, sino que también se ayudará a sí mismo. Los líderes de recursos humanos que son vistos como defensores de confianza de los empleados obtienen una visión interna de los desafíos culturales y operativos que, si se resuelven, posicionan a la empresa para el éxito futuro.

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  • Joseph Grenny es el autor del libro más vendido del New York Times, Crucial Conversations. También es cofundador de Crucial Learning, una empresa de aprendizaje que ofrece cursos en las áreas de comunicación, rendimiento y liderazgo.
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Derek Cullimore es el vicepresidente de personas y cultura de Crucial Learning y formador certificado del curso Crucial Conversations for Mastering Dialogue de la empresa. Tiene más de 20 años de experiencia en liderazgo y desarrollo y se dedica a crear culturas saludables y de alto rendimiento.

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