Cómo la innovación abierta puede ayudarle a sobrellevar los tiempos de escasez

Estos movimientos estratégicos pueden reducir los costos de I + D hoy sin sacrificar el crecimiento de mañana.
Cómo la innovación abierta puede ayudarle a sobrellevar los tiempos de escasez
Resumen.

Reimpresión: R0912F

Una recesión a menudo te obliga a recortar la I+D a medida que te vuelves a centrar en tu núcleo. Pero la innovación no tiene por qué dejarse de lado. Al colocar ciertos activos y proyectos fuera de tus muros, puedes preservar las oportunidades de crecimiento futuro mientras apuntalas la fortaleza. Chesbrough, de Haas School of Business, y Garman, de New Venture Partners, identifican cinco movimientos estratégicos que abren la puerta a la innovación, irónicamente, dejándola salir de casa.

Algunas mudanzas de adentro hacia afuera permiten que empresas externas inviertan y desarrollen sus proyectos; otras exigen la escisión de proyectos como empresas separadas que aún le permiten retener algo de capital. Sea cual sea el enfoque específico, puede hacer frente a los desafíos culturales y organizativos inherentes de la innovación abierta de adentro hacia afuera abordándola de manera holística y colocándola bajo el liderazgo de altos ejecutivos en puestos estratégicos.


La idea en resumen

  • En tiempos económicos difíciles, colocar ciertos activos y proyectos fuera de los muros de tu empresa puede preservar las oportunidades de crecimiento futuro mientras te tomas el tiempo de apuntalar la fortaleza.
  • Algunas estrategias de adentro hacia afuera implican la apertura de los proyectos a la inversión y el desarrollo por parte de empresas externas existentes; otras exigen la escisión de proyectos como empresas separadas que aún le permiten retener parte del capital.
  • Los desafíos culturales, políticos y organizativos inherentes a la innovación abierta de adentro hacia afuera pueden satisfacerse abordándola de manera holística y colocándola bajo el liderazgo de altos ejecutivos en roles estratégicos.

La historia muestra que las empresas que siguen invirtiendo en sus capacidades innovadoras durante tiempos económicos difíciles son las que mejor les va cuando vuelve el crecimiento. Así es como la industria química estadounidense superó a la británica después de la Primera Guerra Mundial, cómo Sears superó a Montgomery Ward como principal minorista estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial y cómo los fabricantes japoneses de semiconductores superaron a las empresas estadounidenses tras la recesión de principios de la década de 1980.

En un entorno empresarial desafiante, la atención es crucial. Sin embargo, las empresas se enfrentan a un verdadero dilema: cómo mantener ese enfoque y gestionar los costos de forma ajustada mientras mantienen vivas las opciones de crecimiento para el futuro. Aplazamiento o cancelación de iniciativas menos prometedoras que podrían haberse llevado a cabo en buenos tiempos permite que una empresa sobreviva y, finalmente, vuelva a prosperar. Muchas empresas prestan atención y recursos solo a los proyectos que tienen más probabilidades de generar beneficios a corto plazo, y terminan decidiendo rápidamente qué iniciativas encajan mejor con el negocio principal de la empresa. Es una estrategia inteligente a corto plazo.

Sin embargo, la desventaja de la priorización rigurosa es que detiene muchos proyectos potencialmente prometedores en un momento temprano de su desarrollo y los deja varados dentro de la empresa. Con el tiempo, se abandonan tantos proyectos que la capacidad de la empresa para crecer más allá de su negocio principal se ve amenazada. Si el enfoque se mantiene durante demasiado tiempo o con demasiada rigidez, puede convertirse en el enemigo del crecimiento. Cuando el mercado se recupera, la empresa carece de una base para recuperarse.

Una empresa puede abandonar tantos proyectos que su capacidad de crecer más allá de su negocio principal se ve amenazada.

La innovación abierta puede desempeñar un papel importante en la solución. Al romper los límites corporativos tradicionales, la innovación abierta permite que la propiedad intelectual, las ideas y las personas fluyan libremente dentro y fuera de una organización. Hasta la fecha, se ha prestado mucha más atención al flujo de entrada, al que llamamos innovación abierta de fuera hacia dentro—contribuciones externas que permiten a una empresa crear ofertas cuya escala contradice sus capacidades internas (consulte «Una mejor manera de innovar», HBR julio de 2003).

Sin embargo, en tiempos de escasez económica, es el aspecto «de adentro hacia afuera» de la innovación abierta que a menudo se pasa por alto lo que puede servir mejor a una empresa. Innovación abierta de adentro hacia afuera se refiere a los procesos por los que una empresa coloca algunos de sus activos o proyectos fuera de sus propios muros. Esto no solo ahorra gran parte del tiempo y el dinero que se invierte en esos proyectos, sino que también puede fomentar nuevas relaciones con proveedores y socios, promover ecosistemas innovadores y generar ingresos por licencias de alto margen (ver la exposición «El proceso de adentro hacia afuera»).

Consideremos a BT (anteriormente British Telecom), la compañía telefónica líder en Gran Bretaña durante mucho tiempo. Durante la década de 1990, la empresa se transformó en una empresa global de servicios de telecomunicaciones. Tras el estallido de la burbuja de las telecomunicaciones en 2000, BT necesitaba reunir sus recursos y reorientarse. Un paso crítico fue crear un proceso para poner sus tecnologías locales y su propiedad intelectual en manos externas. Desde 2003, BT ha establecido asociaciones estratégicas con inversores de capital riesgo que invierten su propio dinero en el lanzamiento de empresas derivadas (véase la barra lateral «Inside-Out Venture Capital»). Estas spin-offs, incluidas Azure Solutions, Vidus y Psytechnics, producen tecnologías y servicios de telecomunicaciones que son componentes clave de las ofertas más grandes de BT para sus clientes. Y BT puede comercializar estas ofertas sin asumir la carga a largo plazo de financiarlos, desarrollarlos y mejorarlos. Según el director científico de la firma, Mike Carr, «BT necesitaba centrarse en ser un proveedor líder de servicios de red, no en crear productos de hardware y software. El enfoque de asociación nos proporciona fondos suficientes para desarrollar tecnología a lo largo del proceso de marketing».

Al convertirse en cliente de sus proyectos internos anteriores y derivar iniciativas no estratégicas a otras empresas, BT ejemplifica dos de los cinco movimientos de innovación abierta de adentro hacia afuera que hemos identificado (ver la exposición «Mover la innovación de adentro hacia afuera»). Los cinco permiten a una empresa centrarse en sus operaciones principales hoy y, al mismo tiempo, preservar las opciones de crecimiento para el futuro. Examinemos estos movimientos.

Movimiento 1: Conviértase en cliente o proveedor de sus proyectos internos anteriores

En tiempos difíciles, las empresas deben tomar la decisión difícil de continuar o dejar de financiar proyectos prometedores. Pocas veces se considera una tercera opción que ofrece mayor flexibilidad: Perseguir un proyecto como cliente o proveedor en lugar de desarrollarlo y llevarlo al mercado por tu cuenta. La idea sencilla es que al asumir un papel más pequeño en el proyecto, se reducen los costes y los riesgos. Si el proyecto es desarrollado con éxito por otra empresa, usted sigue participando en ese éxito, aunque de forma más limitada. Por ejemplo, Eli Lilly inició un proyecto llamado Bounty Chem para mejorar su búsqueda de ideas externas para desarrollar nuevos fármacos. La empresa rápidamente se dio cuenta de que el proyecto sería más efectivo si también obtenía ideas para muchas otras empresas. Así que Lilly ayudó a lanzar lo que se convirtió en InnoCentive y fue su primer cliente. Lilly solo pagó por los servicios que utilizaba; los costos y riesgos del proyecto InnoCentive fueron compartidos por varios clientes e inversores externos.

Una variación interesante de la Move 1 tiene sentido en situaciones en las que se cumplen tres condiciones: una empresa ha identificado un nuevo mercado o aplicación para un producto; el costo de diseñar una solución o crear un canal de salida al mercado es alto; y la solución no encaja con los puntos fuertes principales de la empresa. Por ejemplo, Element Six, filial de De Beers, es el proveedor líder mundial de supermateriales diamantíferos para aplicaciones industriales. La empresa descubrió que se podía utilizar una oblea de diamante diseñada adecuadamente para crear el ánodo en un pequeño dispositivo electrolítico que genera ozono en el agua a bajo costo. (El ozono se puede utilizar para ayudar a matar patógenos transmitidos por el agua). Element Six tiene una sólida competencia básica en la fabricación de obleas de diamante, pero no en ingeniería y distribución de dispositivos electrolíticos. En 2009, Element Six creó una nueva empresa, Electrolytic Ozone, para diseñar, fabricar y comercializar los dispositivos. En última instancia, la empresa derivada se convertirá en un importante comprador del producto de oblea de diamante de la matriz, y la mayoría del capital y los recursos provendrán de terceros.

Movimiento 2: Permita que otros desarrollen sus iniciativas no estratégicas

Un período económico difícil requiere concentración y ejecución nítida y, por lo tanto, es un momento oportuno para eliminar las distracciones. Acabar con proyectos que aún no han demostrado su potencial, o que están fuera del núcleo, es una manera fácil de reenfocar, pero poner fin a muchos de ellos disminuye las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la empresa. Una mejor estrategia es derivar algunos de esos proyectos a inversores externos, tal vez guardando una parte de la acción para ti. Si la spin-off falla, ahorras el tiempo y el dinero adicionales que habrías gastado en el proyecto. Si te va bien, tienes varias opciones atractivas: mantener o aumentar tu posición de capital, adquirir la spin-off o vender tu posición a otros inversores.

Una advertencia obvia es que la escisificación de proyectos significa compartir el valor alcista con terceros. En una recesión, eso tiene sentido: la salida de fondos escasos para apoyar proyectos «liberados» se reduce o se elimina. Sin embargo, cuando un proyecto tiene éxito, puede ser necesario recordar a la gerencia que la spin-off mantuvo vivas las opciones y que poseer parte de algo es mejor que no poseer nada.

Los spin-offs, por supuesto, enfrentan desafíos de supervivencia exigentes. Tienen que encontrar fuentes externas de capital, contratar a líderes y personal talentosos y, en última instancia, atraer clientes. Son pruebas difíciles que muchos proyectos no superarán. Sin embargo, los que sí lo hacen se desarrollarán con el tiempo y el dinero de los demás, no con el tuyo. Considere la experiencia de Lucent con un proyecto interno que finalmente se convirtió en Lucent Digital Video. Inicialmente, la dirección consideró que la tecnología se adelantaba a su tiempo y, por lo tanto, era demasiado pequeña para ser de interés estratégico. Así que la compañía lo desencadenó como una empresa separada. Una vez en marcha, la empresa demostró que China y otros mercados clave del mundo en desarrollo tenían una necesidad apremiante de tecnología que les ayudara a acomodar el tráfico digital futuro. Además, muchos de esos mercados compraban equipos Lucent junto con los codificadores de vídeo digital de la empresa de riesgo. Como resultado, Lucent decidió finalmente volver a adquirir la empresa.

La odisea de Lucent Digital Video ilustra cómo puedes obtener un dividendo inesperado de este tipo de spin-off. Habiendo descargado la carga de la financiación y la gestión del proyecto, Lucent pudo beneficiarse de la «segunda opinión» del mercado, que reveló el verdadero valor estratégico del proyecto. Si Lucent hubiera mantenido el proyecto dentro, probablemente no habría identificado la oportunidad tan rápidamente.

Moda 3: Hacer que su propiedad intelectual trabaje más para usted y para los demás

Muchas empresas poseen gran cantidad de propiedad intelectual (P.I.) que no ofrece ningún beneficio financiero directo porque se encuentra en la estantería. Un valioso movimiento de innovación abierta de adentro hacia afuera es poner esa propiedad intelectual en funcionamiento en otras empresas.

Un ejemplo reciente es el de CH2M Hill, una empresa de servicios medioambientales de 6.000 millones de dólares. Con su socio ADA Technologies, desarrolló valiosas patentes que describen una forma económica y eficaz de controlar las emisiones de mercurio de las centrales eléctricas alimentadas con carbón. Ninguno de los socios es una empresa de productos, por lo que ambos contribuyeron con la propiedad intelectual a una nueva start-up en productos financiada por inversores externos. Esta tecnología de control de mercurio será comercializada conjuntamente por CH2M y la start-up, complementando así la oferta de servicios públicos de CH2M a sus clientes (y utilizando el principio de Move 1).

Royal Philips Electronics, de los Países Bajos, ha hecho algo similar. Líder mundial en electrónica de consumo, Philips ha intentado reestructurarse en respuesta a la intensa competencia de bajo coste de los fabricantes asiáticos. Ha dejado atrás su negocio de semiconductores y ahora se centra en los mercados de salud y bienestar. Este cambio estratégico dejó varadas muchas ideas internas y activos de propiedad intelectual desarrollados originalmente para el negocio electrónico heredado, y la empresa los está utilizando para realizar varios movimientos de innovación abierta. Está capitalizando las más de 60.000 patentes de su cartera para ganar cientos de millones de euros anuales con las licencias (Move 3). También ha adoptado la incubación, lanzando más de 20 nuevas empresas. Algunos de ellos, como Liquavista, Silicon Hive y Priv-ID, son posibles proveedores futuros (Move 1) y han atraído inversiones externas (Move 2). Según Ronald Wolf, director sénior de desarrollo empresarial de Philips Corporate Technologies, «El objetivo [de la incubación] es transformar nuevas ideas que de otro modo no habrían sido utilizadas en negocios exitosos para Philips. Esto nos permite extraer más valor de nuestros esfuerzos de I+D».

El desarrollo de esta capacidad interna, aunque requiere mucho tiempo, puede generar ingresos significativos que, además de los costos legales, fluyen directamente al resultado final. A escala, este flujo puede ser sustancial, aunque varía según la industria. IBM suele reportar ingresos por licencias de 1.000 millones de dólares o más y gasta aproximadamente 6.000 millones de dólares anuales en I+D. John Tao, anteriormente de Air Products y ahora vicepresidente de innovación abierta de Weyerhauser, estima que una vez que una empresa química (o una empresa de un sector relacionado) establece un proceso de concesión de licencias, el 15% o más de I+D es un objetivo razonable para los ingresos por licencias.

Poner en funcionamiento los activos de propiedad intelectual no utilizados también genera nuevas posibilidades de negocio en forma de nuevos descubrimientos y opciones de crecimiento. Los activos que se mantienen en la estantería no crean ningún nuevo valor y su potencial de generación de valor disminuye con el tiempo, a medida que surgen enfoques contrapuestos y las personas que desarrollaron la propiedad intelectual se van a un nuevo empleo o a la jubilación. Sin embargo, las empresas deben ser conscientes de que la tecnología varada, una vez liberada, puede convertirse en competencia. Un proyecto que podría convertirse en un sustituto de una de las ofertas actuales de la empresa podría dejarse en el estante. Sin embargo, tenga en cuenta que los gerentes internos a veces exageran las amenazas competitivas y subestiman las complementariedades y el aprendizaje que puede producir la liberación de un proyecto. Debe administrar estos activos en desventaja a nivel corporativo en lugar de a nivel de unidad de negocio, de modo que las preocupaciones sobre los riesgos competitivos menores no impidan oportunidades de crecimiento adicionales.

La Move 3 también tiene un potencial bono de «retroceso»: el éxito externo de la tecnología no utilizada anteriormente puede prompt a los gerentes a reconsiderar su evaluación de sus perspectivas. Por ejemplo, Air Products desarrolló un quemador industrial, basado en la tecnología de vórtice a gran escala (LSV), que descompone los subproductos de un proceso químico. Aunque LSV fue pionera en el uso interno, los gerentes de planta de la empresa optaron por no invertir el dinero para modernizarlo en sus plantas. Así que Air Products concedió la licencia de la tecnología a otra empresa, que logró venderla con éxito a clientes que luego la usaron para obtener ventajas. Los gerentes de planta de Air Products están adoptando la tecnología LSV.

El ejemplo de LSV plantea además que, antes de que una empresa adopte movimientos de adentro hacia afuera, los gerentes de las unidades de negocio gozan del derecho exclusivo de utilizar o rechazar los frutos de la I+D interna, y no sufren efectos negativos por esa decisión. Sin embargo, una vez implementadas las mudanzas, las unidades de negocio que no utilizan tecnología interna pueden perderla ante una parte externa. Si más tarde tiene éxito, los gerentes se enfrentarán a la incómoda tarea de explicar por qué la rechazaron. Irónicamente, por lo tanto, los movimientos de adentro hacia afuera pueden prompt una evaluación más reflexiva, e incluso pueden catalizar un mayor uso, de la tecnología desarrollada internamente.

Movimiento 4: Haz crecer tu ecosistema, incluso cuando no estás creciendo

Los ecosistemas ofrecen una variedad de socios, aliados, investigadores y otros recursos a empresas innovadoras (consulte la exposición en línea «El nacimiento de una empresa de adentro hacia afuera»). Además, las empresas con programas activos de I+D generan continuamente opciones tecnológicas que, con el tiempo, pueden resultar valiosas. Sin embargo, las opciones que no se alinean estrechamente con los negocios principales de una empresa pueden ser difíciles de preservar en tiempos difíciles. Por suerte, algunos podrían prosperar fuera de la empresa pero dentro de su ecosistema.

Unilever, la compañía global de productos de consumo y atención sanitaria, ha desarrollado una serie de procesos de innovación relacionados con el ecosistema. Con frecuencia utiliza incubadoras para fomentar proyectos prometedores que tienen potencial comercial pero que no están preparados para una de sus empresas. La descendencia de sus incubadoras puede ser adoptada por una empresa de Unilever que considere adecuada o buscar financiación externa para una mayor comercialización. Esta elección beneficia al personal de I+D, que ve más caminos para que su trabajo llegue al mercado y tenga un impacto en el mundo. Además, la compañía añade un nuevo socio amigable a su ecosistema.

Un reciente proyecto de incubación de Unilever que emigró fuera de la empresa fue MiLife, una empresa que ofrece asesoramiento personalizado sobre bienestar y pérdida de peso a los consumidores a través de dispositivos portátiles conectados a Internet. El capital de esta spin-off provino de New Venture Partners y del propio fondo de capital riesgo de Unilever, Unilever Ventures. John Coombs, director general de Unilever Ventures, afirma: «Una vez probado el modelo básico, se esperan futuras colaboraciones en el mercado entre MiLife y las marcas principales de Unilever».

SAP, una empresa de larga trayectoria conocida por su profunda integración interna del software empresarial, también ha desarrollado ecosistemas externos sustanciales en torno a sus tecnologías. Creó EcoHub, un mercado de soluciones de ecosistemas certificadas y respaldadas por SAP y sus socios. Tanto la empresa como los socios se benefician de tener un foro abierto que acelera el descubrimiento de nuevas capacidades y genera información sobre las necesidades del mercado. Una creación relacionada es SAP Developers Network, una comunidad en línea en la que cualquier desarrollador o usuario avanzado de SAP puede pedir ayuda a otros miembros con un problema de software SAP. La persona con el problema otorga puntos a la persona que lo resuelve, y SAP publica periódicamente los nombres de los 200 colaboradores que han ganado más puntos. Los desarrolladores suelen incluir sus puntos totales en sus currículos como prueba para los posibles empleadores de sus instalaciones con el software SAP. Con un coste muy bajo para SAP, esta red proporciona tanto soluciones a sus clientes como oportunidades de negocio a sus socios del ecosistema.

Al comprometerse con su ecosistema durante una recesión, se convierte en el socio preferido de las oportunidades innovadoras que surgen de las numerosas partes que rodean su negocio y su cadena de valor. Cuando el crecimiento vuelve al mercado, las empresas que solo han buscado recortar costos pueden encontrarse al final de la línea.

Movimiento 5: Crear dominios abiertos para reducir costos y ampliar la participación

Llevar las ideas y los proyectos internos a un dominio abierto tiene el beneficio práctico de trasladar los costos también al exterior. Más importante aún, los dominios abiertos estimulan la participación en esos proyectos de una comunidad mucho más amplia y, potencialmente, aceleran el progreso que hace avanzar el mercado en general.

Merck ejecutó con éxito este movimiento con su proyecto Merck Gene Index. Dado el rápido progreso en la secuenciación del genoma humano, la empresa se dio cuenta de que muchas empresas biotecnológicas jóvenes podrían intentar patentar partes clave del genoma. Dichas patentes bloquearían la capacidad de Merck y de otras compañías farmacéuticas de desarrollar nuevos fármacos para enfermedades de base genética. Sin embargo, a pesar de los considerables recursos de Merck, la cascada de información procedente de la investigación del genoma humano empequeñeció la capacidad de cualquier organización de patentarlo todo. La solución de Merck fue financiar una variedad de proyectos universitarios de investigación del genoma humano y luego publicar todos los hallazgos. (Muchas empresas biotecnológicas dependen inicialmente de la investigación universitaria para obtener tecnología básica). El índice genético de Merck pasó a ser de dominio público, donde todo el mundo puede usarlo, pero nadie puede patentar secuencias genéticas específicas y, por lo tanto, bloquear el desarrollo de fármacos.

Philips hizo algo parecido con su Campus de alta tecnología en Eindhoven. Hace una década, el campus holandés era un centro de I+D interno clave con más de 1.500 empleados, y apoyar la operación era costoso. En 2004, como parte de la adopción de la innovación abierta, Philips invitó a otras empresas y a sus equipos de I+D al campus, que pasó de ser un centro de costes a un centro de ingresos. El espacio ahora lo comparten más de 7.000 personas de 15 empresas, entre ellas ASML, Bekaert, IBM y NXP. Philips también se embarcó en una amplia serie de colaboraciones con estas otras empresas, compartiendo muchas ideas que anteriormente solo se habían discutido internamente. En la actualidad, el campus es un centro de innovación que ha ganado el apoyo del gobierno de los Países Bajos para sus actividades. Philips lo ha hecho con poco gasto adicional; y cobra el alquiler de las empresas que utilizan las instalaciones.

Poner en práctica los movimientos de adentro hacia afuera

A pesar de las claras ventajas de la innovación abierta de adentro hacia afuera, no hay que subestimar la dificultad de desarrollar un programa para hacerlo. Hay desafíos culturales, políticos y organizativos inevitables que enfrentar. Por ejemplo, los canales internos y externos competirán por los frutos de la I+D, y tendrás que gestionar esa tensión. También tendrás que coordinar y armonizar los distintos roles e intereses de las funciones técnicas, de marketing, financieras y legales de tu empresa. La propiedad intelectual debe inventariarse, analizarse y clasificarse regularmente en activos para su posterior desarrollo o para ofrecerlos al mundo exterior. Tendrá que evaluar una serie de estructuras financieras para identificar la mejor combinación de reducción de gastos actual y potencial alcista en el futuro. También tendrás que negociar con terceros, incluidos inversores, aliados, socios, clientes y proveedores.

Y no te olvides de los desafíos de recursos humanos. La innovación abierta de adentro hacia afuera suele implicar dejar ir a algunos de los empleados que están trabajando en las iniciativas que decides derivar. Una vez que la recesión está en pleno apogeo, las empresas pueden recortar tan profundamente que pierden algunos de sus altos resultados. Una organización atenta querrá manejar ese proceso con cuidado (consulte la barra lateral «El lado de la gente de los movimientos de adentro hacia afuera»).

En conjunto, se trata de actividades complicadas que deben abordarse de manera holística, bajo el liderazgo de altos ejecutivos en roles estratégicos. Si eso suena desafiante, lo es. Pero negociar una recesión sin hipotecar tu futuro vale la pena y el esfuerzo. Darwin nos enseñó que no sobreviven ni las especies más fuertes ni las más inteligentes; son las que mejor se adaptan a los cambios del entorno. La innovación abierta de adentro hacia afuera permitirá a su organización ser más ágil y receptiva a medida que se enfrenta a tiempos difíciles.

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