Cómo la explosión de Big Data ha cambiado la toma de decisiones

El acto de equilibrio entre estar abierto y ser ágil.
Cómo la explosión de Big Data ha cambiado la toma de decisiones

Cómo la explosión de Big Data ha cambiado la toma de decisiones

Las organizaciones con las que trabajo luchan cada vez más para ir a caballo entre dos principios operativos dolorosamente polarizados. Por un lado, buscan desesperadamente una mayor agilidad; por el otro, realmente quieren incluir a todos los actores adecuados en sus procesos. Este conflicto trasciende incómodamente los debates tradicionales de «centralización/descentralización». Los clientes y clientes exigen una mayor agilidad, y los empleados y socios esperan un mayor empoderamiento. Así que las empresas presionan duro para proporcionar ambos.

Incluyendo a más personas, por desgracia, normalmente aumenta los costos de coordinación y los tiempos de respuesta. Pero, casi paradójicamente, una mayor agilidad organizacional requiere una mayor capacidad de respuesta y una mejor coordinación. Cuantos más interesados participen, más probable es que las decisiones se retrasen. Pero la agilidad efectiva a menudo exige la participación inclusiva de las stakeholder.

En otras palabras, más personas quieren tomar decisiones más ágiles con más frecuencia. Esta tensión vuelve loca a mis clientes. En una empresa Fortune 1000, por ejemplo, estallaron «guerras de llamas» entre las unidades de soporte al cliente, desesperadas por responder más rápidamente a las quejas de los clientes, y el grupo de diseño técnico, igualmente desesperados por evitar correcciones ad hoc. Ninguno de los grupos podía resolver eficazmente los problemas sin el otro, pero sus superposiciones rápidamente se convirtieron en fuentes de conflicto en lugar de colaboración. Esa patología no es infrecuente.

La empresa conectada en red digital, ya sea Slacked, Chattered, Skyped, Google Doc-ED, exacerba drásticamente las tensiones y los puntos problemáticos: más partes interesadas pueden acceder y compartir información procesable instantáneamente. La tecnología facilita una mayor transparencia y visibilidad en todos los ecosistemas empresariales. La conciencia de la situación en tiempo real aumenta drásticamente. Sin embargo, la capacidad administrativa y operacional de actuar sobre esa información basada en datos puede no ser así.

Con mucho, el enfoque mejor y más útil para gestionar esas tensiones es El trabajo rompedor de Michael Jensen en derechos de decisión hace un cuarto de siglo. En pocas palabras, los derechos de decisión aclaran la autoridad y la rendición de cuentas para las decisiones y la toma de decisiones Los derechos de decisión se basan en cómo las organizaciones «deciden cómo decidir» quién está facultado para tomar decisiones. Piense en ello como un modelo de gobierno para la toma de decisiones empresariales.

La idea sutil y brillante de Jensen fue que el derecho a tomar decisiones, no sólo la capacidad de realizar o ser responsable de las tareas, es esencial para la eficiencia y eficacia de la organización. En consecuencia, asignar y asignar derechos de decisión es tan importante desde el punto de vista organizativo como definir trabajos, roles y tareas. En ese sentido, los derechos de decisión pueden y deben considerarse como un mecanismo de gestión para el empoderamiento. Cuanto mayores sean sus derechos de decisión o de su equipo, más empoderado y responsable será.

El Marco RACI ofrece una excelente instanciación en el mundo real del enfoque de derechos de decisión de Jensen:

Responsable. ¿Quién está completando la tarea?
Responsables. ¿Quién está tomando decisiones y tomando medidas en la tarea?
Consultado. ¿Con quién se comunicará con respecto a las decisiones y tareas?
Informado. ¿Quién será actualizado sobre las decisiones y acciones durante el proyecto/proceso?

Estas preguntas son sencillas y son relativamente fáciles de mapear. Es decir, vincular digitalmente a las personas y equipos pertinentes identificados en una revisión del RACI debería ser sencillo. Un número cada vez mayor de organizaciones con las que trabajo utilizan RACI (o algunos variante) para crear redes de rendición de cuentas auditables para la gestión de proyectos y procesos.

Estas redes se convierten simultáneamente en plataformas de inclusión y agilidad. Las personas y los equipos que deseen ser consultados o informados pueden solicitar participar en la red; por el contrario, cuando los gerentes responsables o responsables necesitan más agilidad en respuesta a las necesidades de los clientes, pueden aprovechar su red RACI para obtener una respuesta «justo a tiempo». El mapeo de estas redes crea visibilidad y claridad tanto para las partes interesadas como para la alta dirección. Proporcionan ventanas y lentes esenciales en las jerarquías de decisión de la empresa.

Curiosamente, irónicamente e importante, la aplicación de los derechos de decisión de más rápido crecimiento que veo enfatiza la digitalización, los datos y el análisis. Quién tiene derecho a acceder, procesar y compartir datos se ha convertido en la mayor fuente de oportunidades y disputas en la empresa. Este cambio estructural va mucho más allá de lo que Jensen imaginó y describió originalmente hace 25 años porque el aumento del Big Data —y su análisis asociado— cambia los debates y argumentos contemporáneos en torno a los derechos de decisión.

Los derechos de decisión en torno a los datos requieren cada vez más datos sobre derechos de decisión. En otras palabras, si su organización tiene acceso fácil para procesar y compartir entre 10 y 100 veces más datos, es probable que sus mecanismos de derechos de decisión existentes estén desactualizados. A ingenio, ¿algún gerente de marca serio ejecutaría hoy una campaña de marketing sin una capacidad para incorporar análisis de redes sociales? Pero los gerentes de marca necesitan la competencia computacional de los científicos de datos y las herramientas analíticas para obtener un mayor valor de esos datos. Se necesitan derechos de decisión para determinar y definir cómo colaboran la gestión de marcas y la gestión de datos.

En una empresa con la que he trabajado, la explosión de big data replanteó completamente los derechos de decisión y la discusión sobre RACI. Tradicionalmente, la empresa había centrado sus esfuerzos de diseño y desarrollo en nuevos productos. Pero con el aumento de las aplicaciones móviles, las prioridades de innovación de la empresa cambiaron de crear mejores productos a facilitar mejores experiencias de usuario. Esto transformó la plantilla de derechos de decisión RACI. La rendición de cuentas por UX requería datos y análisis diferentes que para los productos; un énfasis de UX significaba que se necesitaban consultar e informar a diferentes equipos e individuos. En esencia, los datos y análisis basados en UX reequilibraron las relaciones entre los derechos de decisión entre agilidad e inclusión.

La compañía envolvió a sus personas, procesos y tecnologías en torno a los derechos de decisión de UX, y los resultados resultaron mensurablemente estupendos. La compañía recibió 10 veces más comentarios utilizables a través de todas las formas de redes sociales y monitoreo de casos de uso, y desarrolló una mejor versión siguiente en tres meses, a diferencia del típico plazo de un año, para esfuerzos de desarrollo de productos anteriores y para la mitad del costo habitual de desarrollo del producto.

A medida que las decisiones organizativas se vuelven cada vez más impulsadas por los datos, los altos directivos deben asegurarse de que los derechos de decisión también se basan en datos Esto explica por qué tantas organizaciones han hecho de la gobernanza de datos una prioridad estratégica y organizativa. En lugar de un gobierno de IT más tradicional, que busca crear una mayor rendición de cuentas para la administración de sistemas de IT, el control de datos reconoce que los datos son el activo de misión crítica que se debe administrar.

¿Cómo se comparten esos datos (inclusividad)? ¿Y cómo aprovecha efectivamente la organización esos datos (agilidad)? La respuesta a esas preguntas sobre la gobernanza de los datos se encontrará en la aplicación innovadora de los derechos de decisión basados en datos. El futuro de la gobernanza de los datos depende del futuro de los derechos de decisión, y el futuro de los derechos de decisión depende del futuro de la gobernanza de los datos.


Escrito por
Michael Schrage



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