Cómo la diversidad de pensamiento puede encajar en su estrategia de DEI

Cómo la diversidad de pensamiento puede encajar en su estrategia de DEI

Adéntrate en el viaje de DEI de una empresa propiedad de negros, Uncle Nearest, que se ha convertido en la marca de whisky de más rápido crecimiento en Estados Unidos.

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por Ella F. Washington

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Fawn Weaver creó una destilería con su propio dinero para honrar la vida del tío Nearest, un antiguo esclavizado que fue el primer maestro destilador de Jack Daniel.

La empresa despegó para convertirse en la empresa de bebidas espirituosas de más rápido crecimiento del mundo y ganó muchos premios por sus whiskys. Weaver, una mujer negra, también tuvo la firme intención de incorporar las mejores prácticas del DEI desde el principio, lo que sorprendió a algunas personas que pensaban que una empresa con una líder afroamericana no tendría que pensar tanto en la DEI.

Se equivoca, dice Weaver, y ella demuestra las formas en que la empresa se centra en la inclusión para evitar los errores comunes a los que se enfrentan otras empresas a la hora de reforzar sus esfuerzos de diversidad. Weaver se centra no solo en la diversidad demográfica, sino también en la diversidad de pensamiento, un concepto engañoso que a veces se utiliza como chivo expiatorio para evitar conversaciones difíciles sobre la DEI.

Weavers dice que necesita las dos. Sin embargo, su viaje no ha terminado, ya que sigue trabajando en la diversidad de su empresa y en sus industrias, y se ha asociado con Jack Daniels para crear una cartera de talentos diversos en el negocio de las bebidas espirituosas.

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Nathan Green, conocido por muchos como el tío más cercano, fue un hombre esclavizado en la década de 1850 en Lynchburg, Tennessee. Era conocido por hacer whisky con una técnica especial que aprendió cuando limpiaba el agua en su casa en África occidental. Su método de filtrar el whisky a través del carbón de arce azucarero se conoció como el famoso «método Lincoln». Todavía se usa en la actualidad.

Jasper Daniel, un empresario, vio genialidad en el método y el producto de Nearest Green. Cuando terminó la Guerra Civil, Jasper compró una destilería y le puso su nombre, sustituyendo el nombre de pila Jack. El primer maestro destilador de Jack Daniel fue Nathan Green, tío Nearest, ahora un hombre libre, mentor y amigo cercano de Jack. Green trabajó en la destilería durante muchos años hasta que se retiró.

Fawn Weaver se inspiró tanto en la historia y en la familia de Nearest (a algunos de los cuales entrevistó) que invirtió 1 millón de dólares de su propio dinero en 2017 para fundar una destilería a nombre de Green. Ahora, Uncle Nearest se ha convertido en la marca de whisky de más rápido crecimiento en el país. En los primeros cuatro años de la empresa, Weaver recaudó 60 millones de dólares. Hoy en día, Uncle Nearest es la marca de bebidas espirituosas fundada y de propiedad afroamericana más vendida de todos los tiempos. Sus tres whiskys ultra premium han ganado cientos de premios, incluido el de los «5 mejores whiskies del mundo».

En la industria del vino y las bebidas espirituosas de 70 000 millones de dólares, donde menos del 1% de las bodegas y destilerías son de propiedad negra y hay una falta de liderazgo en el BIPOC, Weaver sabía que, como mujer negra, libraría una batalla cuesta arriba desde el principio. Pero Weaver no se dejó intimidar. No solo buscó hacer historia como marca inclusiva, rompiendo barreras, como primer licor en conmemorar a un afroamericano y el primero en tener un registro de un maestro destilador negro, sino también crear una organización con el mejor desempeño. Su estrategia para hacerlo realidad era abrazar la diversidad en todas sus formas, incluida la diversidad de pensamiento.

El tema complicado de la diversidad de pensamiento

Como investigador y consultor, desconfío del término «diversidad de pensamiento». En principio, está bien. Tener muchas ideas de mucha gente que piensa de muchas maneras mejorará el rendimiento.

Sin embargo, el concepto se usa a menudo como chivo expiatorio. Es una forma de evitar conversaciones difíciles sobre la raza, el género, la identidad de género, la orientación sexual, la discapacidad,. He oído a innumerables líderes sugerir que, dado que tienen diversidad de ideas en sus equipos, no necesitan centrarse en la desigualdad demográfica o en los cambios en la composición de los equipos. Incluso si sus equipos de liderazgo están compuestos en su mayoría por hombres, en su mayoría blancos, de las mismas universidades y entornos socioeconómicos, utilizan la diversidad de ideas como excusa para no trabajar en esas otras tareas necesarias de DEI.

El verdadero progreso del DEI requiere ambos tipos de diversidad. La diversidad de pensamiento no siempre se encuentra donde espera que se encuentre.

La intencionalidad es una virtud

Fawn Weaver tuvo la intención deliberada de llevar la diversidad (y la diversidad de pensamiento) a Uncle Nearest. Algunos pueden suponer que, dado que su destilería es propiedad de una mujer negra, el DEI preocupa menos a Weaver. No es así. Todas las organizaciones, independientemente de su composición demográfica, deben tener en cuenta la naturaleza equitativa de sus estructuras sistémicas, como la contratación y los ascensos, además de centrarse principalmente en hacer que la cultura sea diversa, equitativa e inclusiva.

Comenzó con la contratación de un equipo en una industria con una profunda falta de diversidad demográfica. Una forma en que Weaver podría haber abordado esto era priorizar la contratación de minorías para fundar su empresa. Sin embargo, no pensaba de esa manera. Ella insiste en que las empresas propiedad de minorías que buscan crecer hasta los niveles más altos de éxito deben priorizar la diversidad en la contratación, incluso cuando sus homólogos no lo hacen, y que la noción de «excelencia solo para negros», por ejemplo, en última instancia perjudicará a la empresa y a las comunidades que impactado positivamente por el negocio.

«Quiero posicionar Uncle Nearest en Jim Beam, Jack Daniels y Johnnie Walker, marcas que se han mantenido durante 150 años. No puede hacerlo limitando su diversidad».

Para que quede claro, Weaver buscaría la diversidad demográfica en su equipo; no renunciaba a esa parte de su viaje a la DEI. Solo decía que no le interesaba solo eso. La diversidad de pensamiento, que provendría de varios tipos de personas y, a menudo, de personas inesperadas, sería lo que convertiría a Uncle Nearest en una marca más allá de sus diversas raíces, compitiendo con los titulares de agosto.

Su éxito en el cultivo de la diversidad y la diversidad de pensamiento proviene de evitar en gran medida cuatro escollos de DEI en los que caen muchas empresas.

Dificultad 1: Falta de claridad cultural.

Las empresas no son claras ni deliberadas sobre quiénes son ni qué representan. Weaver fomenta la diversidad de ideas incluso antes de trabajar allí: antes de presentar un currículum, debe revisar los 10 principios fundamentales de la empresa, que incluyen declaraciones claras sobre su dedicación a la diversidad.

Trampa 2: Falta de intencionalidad desde el principio.

La mayoría de las empresas actuales, incluso las que identificamos que tienen mejores resultados con la DEI, están intentando ponerse al día con su diversidad demográfica. Weaver se propuso crear un equipo que encarnara la diversidad de ideas y reflejara el mundo que la rodeaba. Sí, esto la ayudaría a crear la cultura interna que deseaba, pero no menos importante que fuera un equipo que tuviera una ventaja competitiva significativa en el mercado de vinos y licores.

«Soy afroamericano», dice Weaver, «pero las dos primeras personas que llevé a mi lado eran blancas. Buscaba energía, no color. Y como busco la energía y la diversidad de ideas, era imperativo que mi empresa se pareciera a los Estados Unidos. Hoy, si nos fijamos en mi equipo, es casi idéntico a la demografía de los Estados Unidos. Somos un 50% mujeres. En todo caso, tratamos de sobreindexar las poblaciones negras, latinas y LGBTQ, pero el objetivo es reflejar a los Estados Unidos».

Dificultad 3: las compensaciones no se reconocen en una estrategia de DEI.

La realidad es que hay menos personas de grupos subrepresentados en las principales industrias, como las finanzas y la tecnología (y las bebidas espirituosas), debido a las estructuras sistémicas que históricamente tienen un acceso y unas oportunidades limitados. Para crear una cartera de talentos diversos, es necesario incorporar compensaciones en la estrategia.

Los líderes deben reconocer estas disparidades y darse cuenta de que se necesitará tiempo y sacrificios para solucionarlas. Si una organización se compromete a aumentar su diversidad de líderes, puede que tenga que mantener un puesto vacante más tiempo del esperado para identificar una lista diversa de candidatos. Puede que tengan que reclutar fuera de las mejores escuelas típicas. Puede que tengan que volver a evaluar si los requisitos que siempre han tenido para el trabajo (como una licenciatura) son realmente indicadores de éxito. Puede que incluso tengan que considerar a candidatos no tradicionales que hayan tenido éxito profesional en otros sectores o funciones empresariales. Los equipos de liderazgo deben crear oportunidades de forma explícita para que se implemente la estrategia de DEI. Esto siempre requerirá compensaciones.

Weaver expresa su voluntad de aceptar las compensaciones para formar el equipo más diverso: «Mantendría un puesto vacante durante dos años antes de poner a la persona equivocada en él. Puedo decirle que si, por ejemplo, cayéramos al 40% de mujeres en los miembros del equipo, mantendría esos puestos vacantes para mujeres, porque quiero que sus porcentajes en mi empresa coincidan con los de Estados Unidos».

Dificultad 4: La creencia de que las diversas culturas no necesitan iniciativas explícitas de DEI.

Lograr la diversidad demográfica, como lo ha hecho Uncle Nearest, no evita la necesidad de programas de DEI. Tiene que seguir construyendo esa cultura a través de la programación o, de lo contrario, el trabajo del DEI recae en las diversas personas que la integran, que comparten sus experiencias vividas y atraviesan conversaciones difíciles sobre lo que es ser gay, indígena o discapacitado. Es injusto esperar que sean los representantes de todo su grupo.

La realidad es que, si bien las personas pueden compartir sus experiencias individuales, la mayoría de las personas sin una educación o formación específica no están preparadas para navegar en conversaciones sobre temas difíciles de DEI. Por lo tanto, incluso las organizaciones con diversidad demográfica y diversidad de pensamiento se benefician de la educación profesional de DEI y otras iniciativas para crear inclusión.

«Regularmente organizamos cursos sobre diversidad para educar a nuestro equipo sobre temas como la masacre de Tulsa y el 19 de junio», afirma Weaver. «Hemos desarrollado habilidades para que todos recorran su viaje juntos e identifiquen sus propios sesgos implícitos. Cada vez que formamos, los miembros del equipo dicen que una de sus partes favoritas de nuestra cultura es crear un espacio para que todos aprendan sobre estos temas juntos».

Usar la historia para construir mejor juntos

Los esfuerzos intencionales de Weaver por fomentar la diversidad y la diversidad de pensamiento han sido fundamentales para su éxito. Ahora, está pensando en grande.

En 2020, Weaver tuvo una epifanía: «Lo que creo que faltaba en nuestra industria hasta ahora era que todos estábamos intentando averiguar cómo fomentar la diversidad dentro de la industria estadounidense de bebidas espirituosas por separado», afirma. Así que Uncle Nearest y la compañía madre de Jack Daniels crearon la Nearest & Jack Advance Initiative para aumentar la diversidad en la industria del whisky estadounidense, empezando por la Escuela de Destilación Verde más cercana en el Motlow State Community College de Tullahoma, Tennessee, con el objetivo de ayudar a crear una cartera más diversa. de talento para toda la industria. (Weaver también lidera otros esfuerzos para ayudar a desarrollar talentos y negocios más diversos en la industria de las bebidas espirituosas).

Weaver declaró en una entrevista de 2020:

Tenía una amistad y un vínculo interesantes que se crearon durante la época más dividida racialmente de la historia de nuestra nación. Ahora, unir los nombres de esas dos personas para ayudar a resolver [los problemas] ahora es lo más gratificante que he hecho en mi vida, sin duda.

Creo que la belleza de las empresas que comenzaron en los últimos años tiene la oportunidad de dejar que el estándar actual de DEI sea la base sobre la que se construyen. Dentro de diez años, esta conversación tendrá un aspecto muy diferente porque tenemos bases sólidas que se están construyendo ahora mismo y ese nunca había sido el caso hasta ahora.

Weaver ha notado que uno de los efectos de sus esfuerzos es cómo la diversidad intencional crea amistades familiares duraderas entre personas con experiencias de vida muy diferentes.

«Hace poco vi una cita que decía algo así como: La cultura empresarial no es comprar un barril de cerveza, sino crear una cultura en la que la gente quiera tomar una cerveza juntos. Los miembros de nuestro equipo hacen todo lo posible para pasar el rato. Tenemos una cumbre anual y será como una gran reunión familiar gigante. Y no es porque estemos haciendo cosas para que se sienta así. Literalmente, la gente que entre por las puertas se sentirá así. La cultura de esta empresa es única y no me confunde lo que hemos creado. Es especial».

Nota del editor: Este es un extracto editado del libro del autor El viaje necesario: lograr un progreso real en materia de equidad e inclusión, que se publicará el 8 de noviembre de 2022.

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La doctora Ella F. Washington es profesora de prácticas en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown y fundadora de Ellavate Solutions, que proporciona estrategia y formación en materia de diversidad e inclusión a las organizaciones. Ella es autora de The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion. Se puede contactar con ella en info@ellavatesolutions.com.


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