Cómo la colaboración puede mejorar drásticamente la atención médica en EE. UU.

Varias iniciativas ambiciosas en Blue Cross Blue Shield de Michigan muestran cómo puede mejorar los resultados y reducir los costos.
Cómo la colaboración puede mejorar drásticamente la atención médica en EE. UU.
Cómo la colaboración puede mejorar drásticamente la atención médica en EE. UU.

Uno de los resultados positivos de la pandemia ha sido una mayor colaboración entre los hospitales de las áreas metropolitanas del país. Sin embargo, el valor de la colaboración no se limita a las crisis. Puede ser un mecanismo para mejorar la calidad y reducir los costos en tiempos normales. Las colaboraciones entre docenas de hospitales y organizaciones de médicos en Michigan que se remontan a 1997 son un ejemplo de ello. Han obtenido resultados impresionantes en una variedad de áreas, que incluyen atención cardiovascular, cirugía bariátrica, prevención de coágulos sanguíneos, cirugía general, reemplazos de articulaciones y urología.

En medio de un panorama de atención médica de precios en aumento y calidad inconsistente, muchos han pedido más competencia en los Estados Unidos para resolver estas preocupaciones crecientes. Si bien los defensores argumentan que esto obligaría a los hospitales a brindar una mejor atención a un costo menor, la competencia no es una panacea. La calidad de la atención continúa varían drásticamente entre y dentro de los sistemas de salud, y los estudios sugieren que la competencia podría reducir la calidad y exacerbar las desigualdades para las poblaciones de pacientes consideradas «no rentables».

Una solución alternativa que podría ser más eficaz es lograr que los hospitales colaboren. La idea de que los hospitales abran sus libros, compartan datos internos y trabajen con «la tienda de enfrente» puede parecer descabellada, pero ya está sucediendo. Y funciona.

¿Por qué colaborar?

Dentro de una empresa, la colaboración conduce a una mejor resolución de problemas, aprendizaje entre pares, propósito compartido e ideas innovadoras. Sin embargo, incluso entre empresas, la colaboración desempeña un papel fundamental. Hace años, Rosabeth Moss Kanter argumentó que el éxito individual de las empresas depende íntimamente de su capacidad para mantener relaciones de colaboración con otras organizaciones. Señaló que las características clave de las colaboraciones exitosas entre empresas individuales eran que abrían puertas a oportunidades imprevistas, creaban nuevo valor en lugar de simplemente ser un intercambio de zero sum, y no estaban controladas por una sola entidad, sino que florecieron a partir de contribuciones iguales de todos partes interesadas. Ella apodó a esto el «ventaja colaborativa».

¿Se puede obtener una ventaja de colaboración en el cuidado de la salud? La experiencia de décadas en Michigan sugiere que la respuesta es sí.

Estudios de casos en colaboración

En 1997, Blue Cross Blue Shield of Michigan ayudó a lanzar un programa incipiente llamado Consorcio cardiovascular BMC2. Su misión era tan simple como desalentadora: unir a los hospitales para mejorar la atención de los pacientes con enfermedades cardiovasculares, principal causa de muerte en los Estados Unidos. Consistía originalmente en cinco hospitales, y creció hasta incluir más de 50 hospitales en Michigan que compartían detalles clínicos profundos, es decir, cómo cada hospital estaba tratando la misma enfermedad, cuántos pacientes en cada hospital tenían una complicación y si cada hospital utilizaba la mejor tecnología disponible.

Esta transparencia permitió a estos hospitales identificar brechas de desempeño que antes eran invisibles, desarrollar nuevas soluciones y cambiar las prácticas. En lugar de tratar de competir entre sí, empezaron a aprender unos de otros. Si un hospital tenía tasas de infección impresionantemente bajas después de la cirugía, la colaboración recurrió a ellos para guiar los protocolos de prevención de infecciones para el grupo. Si otro tenía un programa para dejar de fumar particularmente exitoso, ese enfoque se adoptó en todo momento. En última instancia, esta colaboración mejoró la calidad de la atención y reducción de las complicaciones cardiovasculares, los reingresos hospitalarios, los costos de la atención y las muertes en todo el estado.

BMC2 fue el primero de lo que se convertiría en casi dos docenas de iniciativas de calidad colaborativa (CQI) diferentes en Michigan. ( Esta página web enumera algunos pero no los más recientes). Cada CQI es un consorcio de hospitales y organizaciones de médicos que trabajan juntos para mejorar la atención de una especialidad específica, donde uno se enfoca en cirugía abdominal, otro se centra en parto, otro en reemplazo de articulaciones, otro en cáncer, y así sucesivamente. Con el apoyo de Escudo de la Cruz Azul de Michigan y dirigidas por médicos que diseñan e implementan programas basados en valores para transformar la atención, estas colaboraciones han logró resultados notables, que incluyen:

  • Cirugía bariátrica: reducción de la mortalidad en un 56%
  • Prevención de coágulos sanguíneos: se previeron 175.000 pruebas de laboratorio innecesarias
  • Atención cardiovascular: reducción del 51% de las complicaciones hemorrágicas
  • Cirugía general: reducción del 23% en las infecciones en el sitio quirúrgico
  • Medicina hospitalaria: reducción de antibióticos innecesarios, lo que lleva a un cambio en las pautas nacionales
  • Reemplazo de rodilla y cadera: 53% menos de altas en centros de atención prolongada después de la cirugía
  • Urología: reducción del 50% en las hospitalizaciones relacionadas con el procedimiento

Además de facilitar la mejora continua en áreas específicas, la colaboración también permite que los sistemas de salud respondan mejor en tiempos de crisis. La Consorcio de seguridad médica hospitalaria pudo impulsar el trabajo colaborativo existente en más de 40 hospitales para abordar la pandemia de Covid-19. Apenas un mes después del primer caso documentado de Covid-19 en Michigan, se lanzó la colaboración una base de datos estatal para rastrear las hospitalizaciones por Covid-19 e identificar factores de riesgo importantes para enfermedades graves. El resultado fue una publicación calculadora de riesgos que ayudó a los médicos a estimar el riesgo del paciente caso por caso. En todo el país, otros sistemas de salud también colaboró para compartir información y recursos de manera similar para combatir la pandemia.

Prevenir complicaciones, mantener a los pacientes fuera del hospital y reducir la atención innecesaria también ahorra dinero. En última instancia, los CQI han ahorrado un estimado$1.4 mil millones en los costos de atención médica. De acuerdo con un estudio llevado a cabo por RAND Corporation, los costos de la atención en Michigan se encuentran entre los más bajos del país. Otros estados, como Illinois y Wisconsin han adoptado este enfoque para mejorar la atención y reducir los costos de manera similar.

Una mejor atención a costos más bajos, el escurridizo escenario de «ganar-ganar» para la atención médica, es uno de los principios centrales de la competencia. Sin embargo, estos ejemplos ilustran que la colaboración puede ser igual, si no más efectiva, para lograr este objetivo.

¿Cómo funciona la colaboración en el cuidado de la salud?

Mejora de calidad colaborativa existe en la atención de la salud desde la década de 1980. En su forma más básica, es simplemente un proceso mediante el cual múltiples partes interesadas, ya sean individuos (incluidos médicos y no médicos), departamentos u hospitales completos, se reúnen para compartir información, identificar brechas en el desempeño y desarrollar soluciones para mejorar la atención. Lejos de la noción tradicional de mantener las operaciones patentadas para obtener una ventaja competitiva, este proceso se basa fundamentalmente en la transparencia. Los resultados, los procesos e incluso los gastos se comparten en todo el grupo.

Cuando los hospitales y los médicos hacen esto suceden dos cosas notables. En primer lugar, al compartir su desempeño entre sí, los hospitales individuales ahora pueden ver su posición en relación con sus pares. Obviamente, la naturaleza sensible de estos datos requiere el máximo cuidado y confidencialidad, pero una vez que el rendimiento mapeado en todo el grupo, resulta fácil identificar a los de alto rendimiento, a los de bajo rendimiento y a todos los que se encuentran en el medio. También permite a los hospitales realizar un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo para ver qué funciona y qué no. En resumen, la colaboración pone el rendimiento en contexto. Sin contexto, es imposible saber si eres líder o rezagado. E invariablemente, los líderes en un área de atención pueden estar rezagados en otro.

El segundo beneficio de la colaboración entre hospitales es que la agenda de mejora la establecen quienes brindan atención. No se puede exagerar el valor de la aceptación de médicos y hospitales. Una vez que los hospitales entiendan cuál es su posición en el grupo, pueden hacerse cargo de las soluciones a nivel local.

Si un grupo de hospitales descubre que el mayor desafío es que los pacientes no puedan orinar después de una cirugía de columna, que es precisamente lo que encontraron los 26 hospitales de la Colaboración para la Mejora de la Cirugía de Columna — entonces son los expertos locales (es decir, cirujanos de columna, anestesiólogos y enfermeras) quienes desarrollan las soluciones específicas. En este caso, esas soluciones en última instancia ahorraron unos 20 millones de dólares.

Esto contrasta con la reforma regulatoria tradicional, donde las regulaciones de arriba hacia abajo exigen que todos los hospitales aborden el mismo problema de la misma manera, a menudo sin los datos para hacerlo. Desafortunadamente, este enfoque puede llevar a una utilización ineficiente de los recursos y daño involuntario al paciente. La colaboración, por otro lado, permite la mejora precisamente porque cada hospital puede aprovechar sus propios procesos, desafíos y fortalezas únicos.

Escasez y abundancia

Una forma de pensar en la competencia y la colaboración es en el contexto de las mentalidades de «escasez» y «abundancia», términos acuñados por Stephen Covey. El impulso a la competencia en la atención médica se basa en una mentalidad de escasez, que ve los recursos como fijos y ve el negocio de la atención médica como un juego de zero sum que depende de asegurar una ventaja competitiva. Las salas de juntas suelen funcionar desde esta perspectiva. Otros hospitales pueden verse como competidores que tienen un rendimiento superior o que se adquieren. En este marco, solo mejorará el subconjunto de hospitales que superen a sus pares.

En una mentalidad de abundancia, que ve las oportunidades como aditivas en lugar de exclusivas, es posible que todos los hospitales mejoren simultáneamente. Mientras que una mentalidad de escasez requiere un perdedor para cada ganador, una mentalidad de abundancia ve oportunidades de «ganar-ganar». La colaboración es una forma eficaz de aprovechar esas oportunidades. En Michigan, los pagadores, los proveedores y los pacientes se han beneficiado de este enfoque colaborativo durante más de dos décadas a través de costos reducidos, una mejor calidad y una mayor satisfacción del paciente. La colaboración reconoce que la atención médica florece cuando nuestros mayores talentos trabajan juntos, no unos contra otros. En última instancia, una mayor colaboración puede ser justo lo que necesita la atención médica.

Ryan Howard, Michael Englesbe Ryan Howard, Thomas Leyden, Michael Englesbe
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