Durante la próxima década, aproximadamente 10.000 Baby Boomers se jubilarán todos los días. Esto presenta una espada de doble filo para las empresas de hoy. Los líderes jóvenes tendrán una oportunidad sustancial de escalar la escalafones corporativos: para 2030, los millennials por sí solos comprenderán tres de cada cuatro individuos en la fuerza laboral estadounidense. Pero las empresas se enfrentarán cada vez más a cómo acelerar el desarrollo de esas personas para ocupar puestos de liderazgo. Un nuevo estudio de investigación examinó las preferencias de gestión y desarrollo de los líderes corporativos jóvenes y crecientes de Estados Unidos, y mostró la creciente importancia que las empresas otorgaban al desarrollo de alta velocidad. El estudio encontró que los líderes jóvenes están dispuestos a irse si no están avanzando, pero prefieren quedarse mientras estén comprometidos. En los próximos años, el mercado laboral de Estados Unidos sólo se endurecirá. Los trabajadores tendrán más influencia en cuanto a dónde trabajan, así como su nivel de compensación y flexibilidad para ese trabajo. Los empleadores deben reconocer que tendrán que poner mucho más énfasis en el cultivo de líderes en ciernes con oportunidades de desarrollo continuas que levanten tanto al individuo como a la organización.
Durante el próximo decenio, aproximadamente 10.000 Baby Boomers se jubilarán todos los días.. Los líderes jóvenes tendrán una oportunidad sustancial de escalar la escalafones corporativos, por 2030, los millennials por sí solos comprenderán tres de cada cuatro personas en la fuerza laboral de Estados Unidos, y las empresas se enfrentarán cada vez más a cómo acelerar el desarrollo de esas personas para ocupar puestos de liderazgo.
Escuchamos este dilema de liderazgo de múltiples empresas que participaron en nuestra investigación sobre las perspectivas de liderazgo de ejecutivos de C-suite y líderes milenarios, que fue coproducido por nuestras tres organizaciones, The Conference Board, RW2 Enterprises y DDI. El estudio examinó las preferencias de gestión y desarrollo de los líderes corporativos jóvenes y emergentes de Estados Unidos.
Cuando la investigación demostró la creciente importancia que las empresas dan al desarrollo de alta velocidad, decidimos seguir con algunos de los participantes del estudio para escuchar más. Los programas de desarrollo acelerado de American Express y Johnson & Johnson (J&J), específicamente, llamaron nuestra atención. (Divulgación: Uno de nosotros, Ron, es miembro de la junta directiva de American Express y Johnson & Johnson, y estas compañías son miembros de The Conference Board.) Compartimos estos ejemplos aquí para ilustrar cómo estas empresas con visión de futuro están trabajando ahora para abordar sus necesidades futuras de talento.
American Express
En 2016, el ex CEO de American Express, Ken Chenault, encomendó al director general de recursos humanos Kevin Cox la tarea de encontrar nuevas oportunidades que impulsaran la innovación y el crecimiento de los ingresos. Cuando hablamos con Cox y su equipo, nos dijeron que recurrieron a una cohorte específica de la compañía: jóvenes vicepresidentes que ya se habían graduado del programa de desarrollo acelerado de aprendizaje acelerado (ALD) de seis meses de la compañía.
Convocaron a los 75 mejores artistas del programa, muchos aún recién salieron de la escuela de negocios, para un período de tres días de generación de ideas y resolución de problemas. El otoño de 2016 marcó la primera convocatoria del evento ALD Revenue Growth Challenge. A su llegada, los participantes solo sabían que el CEO los había invitado a hacer frente a los apremiantes desafíos empresariales. Se separaron en equipos de cuatro a cinco, recibieron información sobre los datos disponibles y la estrategia existente, y se comprometieron con clientes, empleados y otras partes interesadas.
En el tercer día, 13 equipos lanzaron al presidente y a los líderes superiores cuyos negocios se vieron afectados por los desafíos que se estaban abordando. Las presentaciones necesitaban convencer a los líderes de que la nueva idea merecía la inversión financiera y el esfuerzo necesario para conectarla a los negocios de la compañía. Los participantes aprendieron a pensar en cómo sus ideas podrían impulsar el crecimiento y ampliarse a la empresa, así como cómo podrían ser económicamente sostenibles. En el primer desafío de ingresos de Amex, los líderes empresariales compraron cinco ideas en el acto y designaron cuatro como pendientes.
Johnson & Johnson
Los datos de Johnson & Johnson muestran que las asignaciones multifuncionales, intersectoriales y globales aumentan la probabilidad de que los empleados avancen en la organización. Pero los líderes en ascenso a menudo carecen de tiempo en la fuerza de trabajo para cosechar los beneficios de esas experiencias. Para hacer frente a este desafío, J&J diseñó su Proceso de Aceleración de Talentos (TAP) en 2012, que acelera a las personas de edad inicial a mitad de carrera a puestos de liderazgo sénior. La tasa de retención de la empresa para los participantes oscila alrededor del 80%, y los participantes reciben promociones a una tasa 30% más alta que la población de pares.
Mary Lauria, vicepresidenta de Gestión Global del Talento de J&J, explica TAP como un programa de cuatro a cinco meses diseñado para proporcionar a los líderes emergentes una amplia gama de experiencias en las que aprenden de individuos —u organizaciones — tanto dentro como fuera de la empresa. Experimentan nuevas técnicas que impulsan su capacidad para aprender y pensar de manera diferente. J&J quiere que los líderes entiendan: ¿Qué crea disrupción? ¿Qué significa ser emprendedor y cómo es eso? ¿Cómo podrían ser los modelos de negocio del futuro? Su razonamiento: Dentro de cinco años, las empresas exitosas emplearán cada vez más modelos de negocio innovadores que nadie cree que sean factibles.
Los participantes pasan tres sesiones intensivas y trabajan en un «proyecto de aprendizaje de acción» como parte de un pequeño equipo. Los miembros del equipo provienen de múltiples ubicaciones geográficas, trayectorias profesionales, líneas de negocio y zonas horarias, y los equipos tienen que trabajar juntos de manera autodirigida. Mientras que un alto grado de coaching y tutoría forma parte del programa, los equipos poseen su propio proceso. Rápidamente aprenden que el éxito y la cooperación grupales permitirán el éxito individual. También se sumergen en «sesiones internas» en las que los participantes se incorporan a una experiencia inmersiva (tres sesiones de una semana), en diversas ubicaciones geográficas y puntos críticos de innovación. Se reúnen con consumidores, empleados de J&J y líderes de diversas organizaciones externas, donde aprenden cómo las empresas resolvieron un desafío desalentador o utilizaron un enfoque innovador para impulsar el éxito.
Los participantes también describieron un escenario en el que se sentaban en una mesa de conferencias y se les presentó una cuestión compleja. Se les dijo que eran el consejo de administración de una empresa, y que tenían que permanecer en esa mesa hasta que decidieran un curso de acción mientras estaban en un límite de tiempo agresivo. Sentados en la sala estaban entrenadores y mentores tomando notas que compartirían individualmente con los participantes. Aunque inicialmente intimidaba, este tipo de retroalimentación abrió los ojos a los participantes sobre cómo pueden pensar, actuar y manejar de manera diferente o mejor.
Por qué funcionan estos programas
El aprendizaje análogo —o aprendiendo de experiencias aparentemente no relacionadas — se destacó en el programa de J&J. En entrevistas, escuchamos a una participante en TAP que citó este enfoque como crítico para sus objetivos profesionales y su reciente promoción. Como parte de su participación, se le encomendó el desarrollo de un programa de detección de cáncer. Una de sus tareas de aprendizaje análogas consistió en reunirse con el CEO de una empresa de artículos para el hogar de gran éxito en el Reino Unido. Ella aprendió el valor de entender profundamente las necesidades reales de las personas para las que estás resolviendo un problema. Esta experiencia Centrado en los clientes llevó a ella y a su equipo a crear un programa de cribado inusual e innovador pero comercialmente viable para su proyecto en particular. La perspectiva que obtuvo, combinada con el coaching individual y la retroalimentación del programa TAP, finalmente le dio la confianza para solicitar un papel de liderazgo mucho mayor, que recibió.
Una importante comida para llevar del programa American Express fue que estos tipos de programas de aprendizaje no tienen por qué llevar mucho tiempo. Los participantes de American Express sólo tenían tres días antes de lanzar el equipo senior, y el liderazgo compró cinco de los lanzamientos en el lugar, designaron a cuatro como requerían más información, y pasaron cuatro. Simplemente demuestra que los ajustes de alta presión a menudo pueden generar ideas nuevas e innovadoras. En cuanto a los participantes del programa, su éxito fue en gran medida para que American Express avanzara en sus carreras. En general, Amex ha visto que los participantes de ALD tienen dos o tres veces más probabilidades de ser promovidos dentro de cinco años en comparación con sus compañeros de alto potencial.
Ambas empresas idearon programas ganar-ganar que aceleraron los escenarios de desarrollo y proporcionaron a los participantes experiencias de la vida real para mejorar las habilidades personales, preparándolos para ser líderes. Al mismo tiempo, estas empresas iban más allá de simplemente ayudar a sus empleados a mejorar sus habilidades. Mediante el uso de desafíos de la vida real en los programas de desarrollo, demuestran cómo equipar a talentos más jóvenes con nuevas experiencias para resolver problemas de la empresa puede tener un impacto en los resultados finales.
Nuestra investigación también encontró que los líderes jóvenes están dispuestos a irse si no están avanzando, pero prefieren quedarse mientras estén comprometidos. (Casi el 44% de los participantes del estudio estaban dispuestos a permanecer 15 años o más). Cuando se les preguntó qué los impulsaría a irse, muchos mencionaron la falta de oportunidades de desarrollo.
Tanto los programas J&J como American Express tienen elementos alineados con lo que escuchamos en entrevistas y grupos focales. Específicamente, los líderes jóvenes dijeron que valoran las tareas de desarrollo, la mentoría y la retroalimentación de los gerentes, clasificándolos como sus tres mejores experiencias para desarrollar sus habilidades de liderazgo. Además, encontramos que el aprendizaje autodirigido completo, mientras que el segundo puesto por las CHRO en nuestra encuesta, no se clasificó entre los líderes más jóvenes porque prefieren el aprendizaje individual y la retroalimentación directa. Tanto los programas American Express como J&J han sido diseñados como inmersivos, ya que involucran profundamente a los participantes y proporcionan desafíos en tiempo real, entrenamiento y herramientas de aprendizaje.
En los próximos años, a medida que los Baby Boomers que se jubilan continúan superando a los nuevos participantes en la fuerza laboral, el mercado laboral de Estados Unidos sólo se endurecirá. Los trabajadores tendrán más influencia en cuanto a dónde trabajan, así como su nivel de compensación y flexibilidad para ese trabajo. Los empleadores tendrán que poner mucho más énfasis en el cultivo de líderes en ciernes con oportunidades de desarrollo continuas que elevan tanto al individuo como a la organización.
