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Cómo infundir principios liberadores en las prácticas laborales

Cómo infundir principios liberadores en las prácticas laborales
Cómo infundir principios liberadores en las prácticas laborales

Alli Myatt

Los esfuerzos de DEI de muchas empresas se han estancado desde que asumieron grandes compromisos en 2020. Eso se debe a que las prácticas tradicionales de talento -incluidas la selección y contratación, la gestión del rendimiento, el desarrollo profesional, las prácticas de promoción y la disciplina progresiva- se crearon para apoyar los fundamentos empresariales que extraen mediante la dominación y el control. En lugar de centrarse en principios de extracción, las organizaciones pueden adoptar prácticas basadas en principios liberadores que cambien la forma de cómo trabajamos juntos, alejándonos del triángulo de la jerarquía opresiva y acercándonos a un círculo de conexión humana y liberación. La autora cree que podemos utilizar teorías de la liberación inspiradas en las ideas y el trabajo de las feministas negras y otros líderes del pensamiento de color para encontrar una forma alternativa de trabajar juntos para que todos puedan prosperar.

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Los disturbios raciales de 2020 inspiraron a muchas organizaciones a comprometerse a transformar sus lugares de trabajo en pro de la equidad racial. Sin embargo, muchas de estas empresas no han sido capaces de realizar cambios significativos. ¿Qué les está frenando?

Los esfuerzos en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) seguirán fracasando mientras no abordemos la causa fundamental de la desigualdad, la exclusión y la injusticia en el trabajo. Nuestras prácticas tradicionales de talento -incluidas la selección y contratación, la gestión del rendimiento, el desarrollo profesional, las prácticas de promoción y la disciplina progresiva- se crearon para apoyar los fundamentos empresariales que extraen a través de la dominación y el control.

A finales de la década de 1970, varios economistas promovieron la idea de que el objetivo principal de los líderes empresariales debía ser maximizar el valor para el accionista por cualquier medio necesario. Este pensamiento llevó a las empresas a seguir prácticas que desviaban el valor de los empleados hacia los accionistas, extrayendo más valor de las personas del que les retribuían. Estas acciones son antitéticas a la equidad y la inclusión.

En lugar de centrarse en principios de extracción, las organizaciones pueden adoptar prácticas basadas en principios liberadores que cambien la forma de cómo trabajamos juntos, alejándonos del triángulo de jerarquía opresiva y acercándonos a un círculo de conexión humana y liberación. Creo que podemos utilizar teorías de la liberación inspiradas en las ideas y el trabajo de las feministas negras y otros líderes del pensamiento de color para encontrar una forma alternativa de trabajar juntos, de modo que todos podamos prosperar.

Éstas son las formas en que las empresas mantienen relaciones extractivas con los empleados – y cómo pueden transformar sus organizaciones utilizando prácticas liberadoras.

Diseñar la jerarquía

Una de las formas en que las personas ejercen poder sobre los demás es mediante la definición de la realidad y las normas que ayudan a crear grupos dominantes y subordinados. Los miembros del grupo dominante son capaces de crear la ilusión de objetividad eligiendo selectivamente las ideas que les benefician y etiquetándolas como verdades objetivas. Esas personas definen lo que es profesional, lo que significaencajar” en un lugar de trabajo y lo que se considera un buen trabajo. Este poder permite que los prejuicios se integren en las prácticas laborales, porque los criteriosobjetivos” se seleccionan para beneficiar a quienes detentan el poder.

Lo vemos en acción en los sistemas de gestión del rendimiento. Los que tienen el poder definen cómo es el buen rendimiento seleccionando medidasobjetivas” que les beneficien. Por ejemplo, el grado deprofesionalidad” oestrategia” de alguien suele basarse en la interpretación del evaluador y puede utilizarse parademostrar” la inferioridad y la alteridad de las personas con identidades marginadas. Esto crea una falsa sensación de objetividad y da lugar a calificaciones desiguales del rendimiento y, en última instancia, a oportunidades limitadas de ascenso para las mujeres y las personas de color.

El antídoto contra la jerarquía es la autodeterminación, que permite a los grupos definir su propia realidad. Por ejemplo, Fannie Lou Hamer era una aparcera que trabajó por el derecho al voto de los negros en el Sur en la década de 1960. Hamer creó la Cooperativa Granjera de la Libertad en respuesta a los terratenientes blancos que desalojaban a los aparceros negros que intentaban votar. Los granjeros negros de la cooperativa pudieron acceder a recursos y convertirse en terratenientes, lo que supuso una vía hacia el derecho al voto y la soberanía económica.

Para aprovechar estas ideas sobre la autodeterminación, los lugares de trabajo tienen que cambiar quién define la realidad del trabajo. Cuando era director de operaciones de una organización sin ánimo de lucro, me di cuenta de que los directivos tenían mucho poder que determinaba los resultados profesionales de las personas que dirigían. Por ejemplo, controlaban quién eraapto” para un puesto, qué tareas se asignaban a quién, cómo se evaluaba el rendimiento y quién estaba preparado para los ascensos. Este poder les permitía definir la realidad de la organización y, debido a los prejuicios creados por este uso del poder y a las estructuras que facultaban a los que tomaban las decisiones con prejuicios, veíamos resultados desiguales para las personas de color y las mujeres en la contratación, los salarios, los ascensos y la permanencia en el puesto.

Puse en marcha una estrategia destinada a desplazar el poder de decisión de los directivos hacia el colectivo. Por ejemplo, en lugar de que los directivos decidieran por sí solos lo que se esperaba de un puesto, creé un ritual que permitía a cada miembro del personal opinar sobre sus expectativas y objetivos anuales. Los directivos pasaron a ser asesores en lugar de árbitros de la verdad sobre las expectativas de las funciones. También introdujimos cambios en otros procesos de toma de decisiones, como la retribución, la promoción profesional, el desarrollo profesional y otros. Vimos grandes cambios como resultado: Nuestro equipo se hizo más diverso, conseguimos la igualdad salarial y eliminamos las diferencias en los ascensos y la permanencia en el puesto por motivos de raza y sexo.

Restricción de recursos

La gente necesita acceso a los recursos para hacer su trabajo, y cuanto más poder tiene alguien, más puede decidir quién tiene acceso a qué recursos. En los lugares de trabajo extractivos, se produce una distribución desigual de los recursos, yendo más al grupo dominante que al subordinado.

El flujo desproporcionado de recursos se manifiesta en casi todas las prácticas laborales. En la selección y contratación de personal, los procesos de selección y las decisiones de contratación de las organizaciones se inclinan hacia el grupo dominante. Las personas de color y las mujeres tienen menos poder sobre los recursos, menos autoridad y menos autonomía en el trabajo. Tienen menos probabilidades de estar conectadas a redes organizativas informales, lo que reduce su acceso a la información y a las oportunidades, y menos probabilidades de recibir comentarios constructivos y de desarrollo, lo que limita aún más las oportunidades de crecimiento.

Las prácticas salariales pagan sistemáticamente menos a las mujeres y a las personas de color por su trabajo. La desigualdad salarial permite a las empresas extraerles más valor del que les devuelven. Además, los hombres blancos, que ocupan la mayoría de los puestos directivos en EE.UU., son más propensos a ver potencial en otros hombres blancos, e inconscientemente restringen las oportunidades de desarrollo a ese grupo.

La distribución del poder contrarresta esta situación.

Compartir el poder contrarresta esto distribuyendo el control sobre los recursos para garantizar que todos los afectados por el acceso a los recursos forman parte de las decisiones sobre el mismo. Mariame Kaba es una organizadora centrada en la justicia racial transformadora y en el desmantelamiento del complejo industrial penitenciario. Aboga por utilizar el poder colectivo para introducir cambios significativos en el sistema jurídico penal. En una entrevista, habló de una importante lección que aprendió al principio de su vida:No podemos hacer solos nada que merezca la pena. Todo lo que merece la pena se hace con otras personas”.

El trabajo de Kaba encarna lo que significa construir poder colectivamente para cambiar las condiciones que oprimen. Su trabajo de ayuda mutua se basa en la idea de que nuestro destino está unido y de que, al construir relaciones y comunidad, un grupo de personas puede actuar conjuntamente para realizar cambios en nuestro mundo, de modo que todos puedan sobrevivir y prosperar. Su trabajo ha demostrado la importancia de resistirse a la idea del héroe solitario; en lugar de ello, el cambio se produce cuando un grupo de personas pone sus ideas sobre la mesa para co-crear juntos.

En el lugar de trabajo, compartir el poder significa implicar intencionadamente a todos los afectados por una decisión en el proceso de toma de decisiones. Las investigaciones demuestran que los equipos diversos toman mejores decisiones, y la aplicación de protocolos de toma de decisiones centrados en compartir el poder puede fomentar lugares de trabajo más equitativos e inclusivos. En mi puesto de Director de Operaciones, creé un comité para tomar decisiones sobre ascensos. En lugar de confiar en una sola persona o en el equipo directivo para decidir quién ascendía, el comité incluía a personas de todos los niveles de la organización, y tomábamos decisiones de promoción profesional teniendo en cuenta múltiples perspectivas. Gracias a este cambio, se tuvo en cuenta a más personas para los ascensos, se ascendió a más personas y se eliminó la disparidad de las tasas de ascenso entre razas.

Dividir y vencer

El poder explotador utiliza la división para impedir que las personas con menos poder se unan para utilizar su poder colectivamente. Las empresas extractivas se benefician cuando los empleados no son capaces de ver sus intereses compartidos y su poder colectivo. Las prácticas del talento refuerzan el aislamiento y la separación al hacer hincapié en los comportamientos individuales y crear prácticas que generan la falsa idea de que los individuos son los únicos responsables de los resultados.

En realidad, gran parte de nuestro trabajo está interconectado, y los resultados que vemos de nuestro trabajo son los resultados de nuestras acciones colectivas y del entorno. Además, las investigaciones sugieren que los grupos superan a los individuos cuando realizan trabajos complejos. A pesar de esta realidad, los sistemas de trabajo extractivos mantienen la separación para permitir la extracción, una opción que probablemente disminuye el rendimiento general. Puedes ver esta práctica en acción en los sistemas de fijación de objetivos y recompensas que se centran en los comportamientos individuales.

Divide y vencerás es una de las herramientas de opresión más antiguas. En su lugar, las organizaciones pueden crear comunidades de trabajo que animen a las personas a actuar solidariamente entre sí y a responsabilizarse de crear un entorno que permita a todos prosperar. La activista adrienne maree brown ha escrito largo y tendido sobre cómo es la rendición de cuentas cuando las personas mantienen las relaciones adecuadas, es decir, relaciones que consisten en tratarse recíprocamente y comprometerse a satisfacer las necesidades de los demás, manteniendo al mismo tiempo unos límites que protejan la soberanía de cada uno y trabajando juntos para reparar los daños que surjan en la relación. En su escrito sobre nuestra conexión mutua, brown dice:Cada uno de nosotros es un terreno de práctica individual para lo que el conjunto puede o no puede hacer, hará o no hará”, lo que significa que nuestras acciones, creencias y relaciones crean nuestra experiencia colectiva. Ser solidarios tiene que ver con cómo apoyamos la autonomía de los demás, cómo nos comprometemos a tratarnos mutuamente, cómo nos protegemos y cuidamos unos a otros, y cómo trabajamos para mantener los límites necesarios para la liberación.

Las organizaciones pueden crear culturas de solidaridad acordando intencionadamente cómo trabajan juntos los compañeros de forma recíproca y responsable; cómo mantienen los límites que apoyan el cuidado y las formas de trabajo liberadoras; y cómo utilizan prácticas restaurativas para reconocer y reparar los daños que se producen en el lugar de trabajo. En mi función de Directora de Operaciones, lo conseguí haciendo que los equipos crearan acuerdos juntos. Estos acuerdos articularían la forma en que los equipos definirían el éxito, supervisarían su trabajo, se comunicarían y se darían retroalimentación mutuamente, así como compromisos sobre la forma en que se trataban unos a otros. Utilizamos herramientas de feedback 360 y reuniones de feedback de equipo para reflexionar periódicamente sobre el grado de cumplimiento de los acuerdos por parte de los equipos y decidir los ajustes que debían hacerse.

La coacción y la coerción son dos formas de coerción.

Coaccionar e intimidar

Los sistemas de opresión se mantienen no sólo por la forma en que las personas de los grupos dominantes ejercen el poder sobre los grupos subordinados, sino también por la forma en que los que tienen menos poder interiorizan esa subordinación y la acatan. Las personas con poder utilizan el miedo al aislamiento social y a la pérdida del empleo para forzar la conformidad.

Esto se manifiesta en los sistemas de gestión del rendimiento y en las prácticas de promoción que adoptan un enfoque dearriba o fuera” o crean clasificaciones forzadas en las quelos ganadores se lo llevan todo” y los perdedores son expulsados. Estos sistemas crean una sensación de escasez de oportunidades en el trabajo y desencadenan la huida o la lucha.

La creación de una comunidad de atención en el trabajo garantiza que el trabajo centre la humanidad de las personas y que los miembros de la comunidad laboral sean responsables del entorno que crean entre sí. En mi función de Director de Operaciones, opté por aplicar un enfoque que trataba a nuestro equipo con abundancia, contrariamente a lo que suele hacerse en el sector no lucrativo, donde se anima a la gente a encarnar un espíritu de escasez. Esto se reflejó en nuestra filosofía salarial, que pretendía pagar a nuestros empleados en el extremo superior del mercado. Teníamos abundantes permisos, vacaciones y tiempo libre remunerado para fomentar el descanso. Cuando nos trasladamos a una nueva oficina, la diseñamos para que fuera un espacio bonito e incluimos recursos para cuidar del equipo, como tecnología para facilitar el trabajo y una sala de bienestar bien surtida con iluminación relajante y asientos cómodos. Descubrí que encarnar un espíritu de abundancia no sólo nos ayudaba a atraer y retener a personas con talento, sino que también hacía que el equipo se sintiera cuidado y visto, lo que les llevaba a trabajar mejor como resultado.

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Cambiar los fundamentos empresariales de la extracción a la liberación puede cambiar fundamentalmente nuestras empresas. En palabras del Colectivo del Río Combahee:Si las mujeres negras fueran libres, significaría que todos los demás tendrían que ser libres, ya que nuestra libertad exigiría la destrucción de todos los sistemas de opresión”. Las prácticas liberadoras que centran la sabiduría de las mujeres negras tienen el potencial de transformar nuestros lugares de trabajo y ofrecer un camino para hacer un gran trabajo juntas.


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