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Cómo incorporarse a nuevas contrataciones en todos los niveles

Lo que una empresa con 120,000 empleados aprendió sobre hacerlo bien.
Cómo incorporarse a nuevas contrataciones en todos los niveles
Resumen.

La mayoría de las empresas hacen un buen trabajo con los conceptos básicos de inscribirse y orientar a los nuevos empleados, pero muchas menos tienen procesos que aborden los mayores desafíos a los que se enfrentan estas contrataciones. La solución es un sistema de incorporación para toda la empresa que equilibra la necesidad de ofrecer asistencia y orientación coherentes y de alta calidad a todos los empleados, a la vez que es fácil de administrar y lo suficientemente flexible para hacer frente a las diferencias entre unidades. Cinco elementos son clave: el compromiso de que cada nuevo empleado debe emprender un «viaje de incorporación»; un número manejable de «personas» distintas que representen a amplias clases de empleados a los que se pueden personalizar los recursos; tecnología que facilite el empuje y el tirón; un lenguaje y un marco de transición estándar; y claridad sobre las funciones y responsabilidades de incorporación de RRHH, el gerente de contratación, los compañeros de equipo y otras partes interesadas.


La mayoría de las grandes empresas hacen un buen trabajo con los conceptos básicos de inscribirse y orientar a nuevos empleados, pero muchas menos tienen procesos que aborden los mayores desafíos a los que se enfrentan estas contrataciones para integrarse plenamente en sus equipos y acelerar sus funciones. Por ejemplo, en encuestas de ejecutivos de RRHH, solo el 29% indicó que brindaba apoyo para la familiarización cultural, aunque las luchas con la cultura son una de las principales razones por las que los líderes recién llegados fracasan. Esta falta de seguimiento de la incorporación tiene consecuencias importantes para el tiempo de rendimiento, las tasas de descarrilamiento y la retención del talento.

Cuando las empresas hacen un buen trabajo, a menudo lo hacen las contrataciones de alto nivel. Esto tiene sentido hasta cierto punto, dado el impacto potencial de los ejecutivos de alto nivel, incluidos los costos de un desempeño insuficiente. Sin embargo, a medida que los roles en las organizaciones se vuelven más complejos, la competencia por el talento es más intensa y se comprenden mejor las consecuencias de una mala incorporación, cada vez más empresas analizan de manera exhaustiva sus políticas y prácticas en esta área.

Por ejemplo, cuando una organización multiempresarial global con más de 120.000 empleados llevó a cabo un estudio en profundidad de cómo incorporaba a los 20.000 nuevos empleados que contrataba cada año, encontró un enfoque muy fragmentado e incoherente con grandes variaciones entre empresas, geografías, funciones y niveles. Aunque la empresa era conocida como un excelente lugar para trabajar, a los ejecutivos les preocupaba que las inconsistencias pudieran dañar algún día la marca de su empleador y perjudicar el compromiso y la retención.

Decidieron desarrollar un sistema de incorporación para toda la empresa que equilibrara la necesidad de ofrecer asistencia y orientación coherentes y de alta calidad a todos los empleados, a la vez que era fácil de administrar y lo suficientemente flexible para hacer frente a las diferencias entre unidades. La solución debía incorporar las formalidades procesales y jurídicas del proceso de «inscripción», el suministro de tecnología, espacio y otros recursos críticos, la orientación a la organización, incluida la capacitación cultural y funcional, y la aceleración del proceso de transición/integración, incluida la formación entre pares, manager y conexión de equipo.

Para satisfacer sus diferentes necesidades en todo el mundo, la organización diseñó un marco compuesto por cinco elementos clave (pero flexibles):

Viajes de incorporación para todos. Un principio rector era que cada nuevo empleado debía emprender un «viaje de incorporación», desde la orientación, pasando por la integración y, en última instancia, hasta la plena eficacia. Sin embargo, la duración y la profundidad del viaje diferían según el nivel, y los empleados de nivel de entrada eran los que menos apoyaban.

Un número manejable de «personas» distintas. La organización designó un conjunto de cuatro personas, representando a amplias clases de empleados: asalariados, contribuyentes individuales, líderes de personas y ejecutivos. Los recursos se personalizaron para cada persona en función de las necesidades y la complejidad de los roles. Por ejemplo, a los líderes sénior con poco tiempo y experiencia se les ofrecieron recorridos con contenido sólido pero que exigían menos tiempo para ellos y el de sus gerentes.

Tecnología habilitadora que facilita empujar y tirar. La organización se dio cuenta de que, para dar soporte al nuevo proceso de incorporación con personal limitado para administrarlo, necesitaría una solución tecnológica. La plataforma que eligieron (una de las muchas que ahora están disponibles) publica contenido personalizable a una cadencia específica para proporcionar soporte justo a tiempo y proporciona enlaces a varios recursos de orientación y desarrollo para que los nuevos contratados los extraigan cuando sea necesario.

Un lenguaje y un marco de transición estándar. La organización utilizó los mismos marcos y herramientas de planificación (en este caso, uno basado en Los primeros 90 días) para conocer los pasos clave de la integración, como el aprendizaje, la creación de planes de transición y la participación en conversaciones críticas.

Claridad sobre los roles y las responsabilidades. Finalmente, la organización aclaró qué se esperaría del gerente, mentor, compañeros, predecesores y otras partes interesadas de la nueva contratación. La atención se centró en crear un sistema de apoyo para estos empleados.

Para garantizar el apoyo y el compromiso a largo plazo, el equipo que diseñó el nuevo sistema de incorporación se comprometió con los miembros del equipo existentes y los recién llegados para identificar las necesidades y crear contenido para abordarlas. Por ejemplo, a los nuevos empleados se les dan con frecuencia listas largas de personas con las que conectarse durante sus primeras semanas de trabajo. Ahora, este proceso comienza con una discusión entre el empleado entrante y su gerente para que este último pueda compartir ideas sobre las partes interesadas clave. El nuevo empleado recibe guías de conversación para garantizar que estos encuentros y saludos iniciales tengan una profundidad y amplitud significativas. Estos incluyen ejercicios de reflexión/preparación y planificación de acciones para el seguimiento.

Otro enfoque clave fue garantizar que los nuevos recursos de incorporación reciban el apoyo visible de líderes sénior influyentes y de la comunidad de RRHH. El objetivo es crear una cultura en la que las transiciones de apoyo se vean como una forma de contribuir y agregar valor.

Si bien este proyecto se centró en las nuevas contrataciones, cualquier persona que asuma un nuevo puesto necesita algunos elementos de apoyo y orientación, y sistemas similares se pueden utilizar para apoyar los traslados internos. Estas suelen ocurrir con mayor frecuencia que las contrataciones externas, pueden ser tan difíciles o más difíciles y, por lo general, reciben menos apoyo.

Debido a que los recorridos de incorporación también ayudan a los empleados a aprender las habilidades y los comportamientos necesarios para tener éxito en sus nuevas funciones, también pueden servir como una alternativa rentable y urgente al desarrollo de liderazgo más convencional.

Las organizaciones ya no pueden ignorar las necesidades de incorporación a todos los niveles. Al identificar a las poblaciones objetivo, crear recorridos semipersonalizados y obtener el apoyo de las stakeholder, aceleran drásticamente el proceso de integración y aclimatación y preparan a los nuevos empleados para lograr un mayor éxito.


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