Cómo implementar una nueva estrategia sin interrumpir su organización

Los sueños estratégicos a menudo se convierten en pesadillas si las empresas comienzan a participar en reestructuras caras y que distraen. Es mucho más efectivo elegir un diseño que funcione razonablemente bien, luego desarrolle un sistema estratégico para ajustar la estructura a la estrategia.

Cómo implementar una nueva estrategia sin interrumpir su organización

A lo largo de la mayor parte de la historia empresarial moderna, las corporaciones han intentado desbloquear valor ajustando sus estructuras a sus estrategias. A medida que la producción en masa se asienta en el siglo XIX, por ejemplo, las empresas generaron enormes economías de escala al centralizar funciones clave como operaciones, ventas y finanzas. Pocas décadas después, a medida que las empresas diversificaron sus ofertas y se trasladaron a nuevas regiones, surgió un modelo rival. Corporaciones como General Motors y DuPont crearon unidades de negocio estructuradas en torno a productos y mercados geográficos. Las unidades empresariales más pequeñas sacrificaron algunas economías de escala, pero eran más flexibles y adaptables a las condiciones locales.

Estos dos modelos de negocio, centralizados por función frente a relativamente descentralizados por producto y región, resultaron duraderos durante mucho tiempo, en gran medida porque la evolución de la organización empresarial fue bastante incremental. De hecho, la estructura de división de productos siguió siendo el modelo dominante durante 50 años o más. Pero a medida que la competencia se intensificó en el último cuarto del siglo XX, los problemas con ambos modelos se hicieron evidentes, y las empresas buscaron nuevas formas de organizarse para desbloquear el valor corporativo.

Muchas multinacionales adoptaron un arreglo matricial en la creencia de que podían conservar tanto las economías de escala de las funciones centralizadas como la flexibilidad de sus líneas de productos y unidades de negocio geográficas. Pero las organizaciones matrices eran difíciles de coordinar. Los gerentes que operan en una intersección de matriz tuvieron que hacer malabares con los dictados de dos maestros, lo que llevó a conflictos y demoras. El movimiento de reingeniería de los procesos de negocio de la década de 1990 introdujo otro modelo, en el que la corporación se organizó en torno a sus diversos procesos en lugar de sus tradicionales límites funcionales, de producto y geográficos. Sin embargo, varias unidades centradas en procesos todavía tenían problemas para coordinar y alinear sus actividades; un silo es un silo ya sea un proceso de negocio, una función o un grupo de productos. Más recientemente, hemos oído hablar de organizaciones «virtuales» y «conectadas en red» que operan a través de las fronteras tradicionales y de la «organización Velcro», una empresa capaz de ser separada y reensamblada de nuevas maneras para responder a las oportunidades cambiantes.

La búsqueda continua de nuevas formas organizativas está impulsada por cambios básicos en la naturaleza de la competencia y de la economía. En primer lugar, hoy en día la ventaja se deriva menos de la gestión de activos físicos y financieros y más de la manera en que las empresas alinean activos intangibles tales como trabajadores del conocimiento, I+D y IT a las demandas de sus clientes. En segundo lugar, las oportunidades y desafíos que ofrece la globalización están obligando a las empresas a revisar muchas suposiciones sobre el control y la gestión de sus activos físicos e intangibles. La empresa informática de hoy, por ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensamblarlos en México, enviarlos a Europa y prestar servicio a los compradores de centros de llamadas en la India. Esta dispersión crea demandas de nuevas estructuras para alinear unidades internas y externalizadas en todo el mundo.

A medida que las empresas han luchado con estos problemas, muchas se han visto atrapadas en costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un caso clásico: la empresa pasó por una reorganización tras otra tras su primer experimento con la forma matricial a finales de los años 80. Como describe Pankaj Ghemawat de Harvard Business School en su artículo de la HBR de noviembre de 2003, «La estrategia olvidada», esta reestructuración es costosa y a menudo crea nuevos problemas organizativos tan malos como los que resuelven. Se necesita tiempo para que los empleados se adapten a las nuevas estructuras, y una gran cantidad de conocimiento tácito, precisamente el que se ha vuelto más valioso, se pierde en el proceso, a medida que los empleados descontentos se van. Además, las empresas se cargan con los vestigios de decisiones organizativas anteriores, como las oficinas centrales locales y regionales obsoletas y las infraestructuras de IT heredadas. Dados los costos y las dificultades que implica encontrar formas estructurales para desbloquear el valor, es justo plantear la pregunta: ¿Es el cambio estructural la herramienta adecuada para el trabajo?

Dados los costos y las dificultades que implica encontrar formas estructurales para desbloquear el valor, es justo plantear la pregunta: ¿Es el cambio estructural la herramienta adecuada para el trabajo?

Creemos que la respuesta suele ser no. La lección que hemos extraído de nuestro trabajo con cientos de organizaciones en mapas de estrategia y cuadros de mando equilibrados es que las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia. Como demostraremos en las páginas siguientes, un enfoque mucho más eficaz es elegir una estructura organizativa que funcione sin conflictos importantes y luego diseñar un sistema estratégico personalizado para alinear esa estructura con la estrategia.

Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes, Dupont Engineering Polymers y la Real Policía Montada Canadiense, tomaron sus estructuras existentes como dadas en la creencia de que retocar y realinear los derechos de autoridad, responsabilidad y decisión no producirían la magia necesaria para alcanzar el nivel corporativo. sinergias. En cambio, los ejecutivos de estas dos organizaciones utilizaron las herramientas del sistema de gestión de la estrategia del cuadro de mando integral para orientar a las dependencias descentralizadas en su búsqueda de beneficios locales, incluso cuando determinaron formas de contribuir a los objetivos de toda la empresa.

¿Qué tipo de sistema necesita?

Un sistema de administración se puede definir como el conjunto de procesos y prácticas utilizados para alinear y controlar una organización. Los sistemas de gestión incluyen los procedimientos para planificar la estrategia y las operaciones, para establecer presupuestos de capital y operaciones, para medir y recompensar el desempeño, y para informar sobre los progresos realizados y celebrar reuniones. Es justo decir que, históricamente, la mayoría de las empresas han dependido enteramente de los sistemas financieros, generalmente centrados en el presupuesto, para estos diversos procesos y prácticas. Sin embargo, el hecho de depender del presupuesto como principal sistema de gestión hizo que las consideraciones financieras a corto plazo superaran los objetivos estratégicos a más largo plazo. En las décadas de 1980 y 1990, muchas empresas introdujeron la gestión de la calidad total como un nuevo sistema de gestión. Sin embargo, aunque la GCT permitió a las empresas centrarse más eficazmente en las mejoras de los procesos, la capacidad de implementar estrategias en todas las unidades organizativas seguía siendo difícil de alcanzar. Los sistemas de gestión de las empresas seguían siendo tácticos y operativos, no estratégicos.

Según nuestra experiencia, un sistema de gestión basado en el marco de cuadro de mando equilibrado es la mejor manera de alinear la estrategia y la estructura. Los gerentes de todos los niveles de la corporación, desde gerentes de ventas regionales hasta directores generales de grupo, pueden utilizar las herramientas del marco para impulsar el rendimiento de su unidad. Los mapas de estrategia permiten a los administradores definir y comunicar las relaciones de causa y efecto que proporcionan la propuesta de valor de su unidad, y el cuadro de mando es una poderosa herramienta para implementar y supervisar la estrategia de la unidad. Por lo tanto, un sistema basado en un cuadro de mando equilibrado proporciona una plantilla y un lenguaje común para ensamblar y comunicar información sobre la creación de valor. (Nos referimos a lectores que no estén familiarizados con el marco de cuadro de mando equilibrado a nuestro libro La Organización centrada en la estrategia, Harvard Business School Press, 2000).

La mayoría de nuestros escritos se han centrado en implementar estrategias para unidades de negocio, con sus clientes únicos, competidores, tecnologías y mano de obra. Más recientemente, las empresas han aplicado el marco a su estrategia a nivel corporativo para describir cómo la sede crea valor más allá de lo que sus unidades de negocio y apoyo individuales generan por sí mismas. El cuadro de mando corporativo y el mapa identifican y miden las fuentes de creación de valor corporativo en cada uno de los cuatro niveles, o «perspectivas»: financiero, de cliente, de proceso y de aprendizaje y crecimiento.

Las perspectivas financieras.

Incluso las sociedades holding diversificadas pueden crear valor a nivel empresarial mediante el establecimiento de procesos eficaces para la asignación de recursos, para el gobierno corporativo, para la adquisición e integración de nuevas unidades de negocio, y para la realización de negociaciones con entidades externas como gobiernos, sindicatos, proveedores de capital y proveedores. Es precisamente haciendo bien estas cosas que las empresas crean sinergias financieras. Las empresas con participaciones tan diversas como las que componen Kohlberg Kravis Roberts y General Electric añaden valor a través de adquisiciones inteligentes respaldadas por sólidos procesos de gobernanza.

La perspectiva del cliente.

También se pueden generar sinergias corporativas aprovechando las relaciones entre varias unidades de negocio para ofrecer a los clientes comunes precios más bajos, mayor comodidad o soluciones más completas de lo que los competidores especializados pueden proporcionar. Por ejemplo, Media General implementó una estrategia efectiva de convergencia compartiendo procesos editoriales y contenidos publicitarios entre sus estaciones de televisión regionales, periódicos y propiedades interactivas de medios en línea. Esta integración entre unidades creó una propuesta de valor única para los clientes comunes, anunciantes y suscriptores, que era mejor de lo que cualquier propiedad podía ofrecer por sí sola. Las sinergias de los clientes también surgen cuando empresas minoristas como cadenas hoteleras, bancos de consumo o restaurantes de servicio rápido ofrecen constantemente la misma propuesta de valor a través de una red geográficamente dispersa de puntos de venta. Hoteles Hilton y McDonald’s son buenos ejemplos aquí.

La perspectiva del proceso.

La tercera perspectiva del cuadro de mando integral describe las sinergias corporativas que se obtienen cuando varias unidades de negocio obtienen ahorros al compartir procesos comunes, como las compras, la fabricación, la distribución y la investigación. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja dominante a través de las economías de escala de sus grandes refinerías y sistema de distribución. Hoy en día, megabancks como Citigroup y Bank of America crean economías de escala integrando y consolidando las operaciones de back-office y los sistemas informáticos de las instituciones financieras que adquieren. Las empresas también pueden capturar economías de alcance de procesos aprovechando las competencias básicas en tecnologías específicas, como óptica, miniaturización o pantallas, en múltiples unidades de negocio. Por ejemplo, Canon incorpora sus capacidades ópticas de clase mundial en productos tan diversos como cámaras, binoculares, fotocopiadoras, dispositivos de imágenes médicas y equipos de fotolitografía de semiconductores.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva final permite a las empresas explotar su alcance para crear valor a nivel empresarial a partir de actividades relacionadas con el desarrollo del capital humano (incluidas las actividades de reclutamiento, capacitación y desarrollo del liderazgo) y la gestión del conocimiento (como sistemas basados en TI para capturar, almacenar y comunicar los conocimientos y las mejores prácticas a través de diversas dependencias orgánicas). Al centrarse en las oportunidades de desarrollo profesional disponibles en sus unidades geográficas y de productos lejanos, por ejemplo, GE ha creado un cuadro formidable y sumamente valioso de directivos a todos los niveles. Dado que los activos intangibles pueden representar el 80% del valor de una organización en la economía del conocimiento actual, el beneficio corporativo de una colaboración efectiva entre unidades —por ejemplo, para desarrollar capital humano — es un gran motor de sinergias a nivel empresarial.

Ponerlo todo en conjunto: Temas estratégicos

Implementar un sistema de estrategia corporativa basado en el cuadro de mando integral no es tan simple como exigir a los gerentes de todas las unidades de negocio y soporte que creen cuadros de mando locales individuales y, de alguna manera, sumándolos todos juntos. Tampoco debe repetirse un cuadro de mando institucional en toda la organización sin tener en cuenta las diferentes realidades operativas de cada dependencia.

La sede alinea las estrategias institucionales y de las unidades de negocio articulando primero su teoría de la sinergia y luego alentando a las unidades de negocio a que elaboren estrategias que contribuyan a esos objetivos a nivel de la empresa, al tiempo que abordan su situación competitiva local. Es aquí donde fallan la mayor parte de los sistemas de toda la empresa utilizados actualmente para medir el rendimiento y asignar responsabilidades. La mayoría de estos sistemas (por ejemplo, el sistema de presupuestación) hacen hincapié en medidas y acciones controlables localmente. Sin embargo, este énfasis alienta a las unidades y funciones de negocio a convertirse en silos que funcionan bien en sus medidas locales pero no contribuyen a las sinergias divisionales y corporativas. Los fracasos de la reestructuración de ABB pueden atribuirse en parte a que sigue utilizando el sistema de presupuestación como principal mecanismo de coordinación de sus complejas estructuras matrices.

Por el contrario, la empresa diversificada Ingersoll-Rand utiliza un mapa de estrategia corporativa y un cuadro de mando equilibrado para fomentar lo que el CEO Herb Henkel llama «doble ciudadanía», en el que todos los empleados no solo son miembros de su unidad de negocio individual, sino que también tienen la responsabilidad de contribuir a las prioridades corporativas. Esto se debe a que el mapa de estrategia y el cuadro de mando equilibrado de cada unidad están vinculados al cuadro de mando corporativo. De esta manera, los administradores de cada unidad tienen medidas y objetivos claros que vinculan sus propias actividades a la propuesta de valor empresarial.

Varias organizaciones han adoptado una forma particularmente eficaz de comunicar las prioridades institucionales a las dependencias empresariales y de apoyo. Identifican de tres a cinco temas estratégicos para describir la propuesta de valor empresarial. Cada tema consiste en una cadena vertical de relaciones de causa y efecto que vincula objetivos, medidas e iniciativas que abarcan las cuatro perspectivas de cuadro de mando equilibrado. La colección de temas estratégicos articula cómo las unidades de negocio y de apoyo pueden trabajar juntas para crear las sinergias necesarias para realizar la propuesta de valor de la empresa. Los gerentes locales utilizan los temas para vincular sus estrategias locales y determinar la colaboración entre unidades necesaria para cumplir esta propuesta de valor.

Para ver el poder de un tema estratégico, considere una gran empresa de servicios financieros cuya propuesta de valor es ofrecer una gama completa de productos y servicios asequibles al mercado masivo. Podría dividir esa propuesta en tres temas estratégicos distintos: Reducir el costo de servir a los clientes existentes, adquirir nuevos clientes rentables y profundizar las relaciones con los clientes mediante la venta cruzada de productos y servicios adicionales.

La exposición «Mapping a Strategic Theme» muestra cómo el tema de la venta cruzada está representado por objetivos, medidas e iniciativas vinculados que se extienden a lo largo de las cuatro perspectivas. Cada objetivo y medida del tema cuenta con el apoyo de una o más iniciativas estratégicas. La cartera completa de iniciativas estratégicas define los recursos y acciones necesarios para implementar el tema estratégico. El objetivo de aprendizaje y crecimiento del tema, por ejemplo, incluye el desarrollo de nuevas habilidades para los empleados (gestión de relaciones y planificación financiera), la introducción de nuevos sistemas de información (bases de datos de clientes y sistemas de planificación financiera) y la alineación de los objetivos e incentivos personales de los empleados para motivarlos a lograr un objetivo de proceso de invertir más tiempo con clientes de alto potencial. La teoría subyacente a este tema estratégico es que si se logran los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los empleados podrán vender soluciones financieras más completas a los clientes (a nivel de proceso), lo que aumentará la participación de la compañía en las transacciones financieras y los dólares de inversión de los clientes ( a nivel de clientes), lo que en última instancia conduce a mayores ingresos y márgenes (a nivel financiero).

Una cosa es establecer una serie de temas en el papel, otra para usarlos realmente como base para la estrategia corporativa. Para ello, la empresa sigue varios pasos de implementación. Primero, a través de los temas estratégicos de su mapa de estrategia a nivel corporativo, los altos ejecutivos articulan la teoría de la ventaja corporativa: cómo el conjunto es más valioso que la suma de las partes. En segundo lugar, asignan a un alto ejecutivo para que se encargue de cada tema estratégico. Por lo general, este ejecutivo también tiene otra línea o puesto de personal, ya que ser propietario de un tema es un trabajo a tiempo parcial. La función del propietario del tema es la coordinación y el monitoreo; la responsabilidad final de la ejecución recae en las unidades de negocio. Los propietarios de temas supervisan y aprueban la forma en que los objetivos, medidas y metas del tema se aplican a los mapas estratégicos y los cuadros de mando de las unidades operativas. Convocan reuniones periódicas, con participación de particulares de todas las dependencias empresariales afectadas, para examinar los progresos y las iniciativas y revisar los planes de acción relacionados con los objetivos temáticos. Además, supervisan los informes de datos y los utilizan para mantener discusiones basadas en hechos con los gerentes de unidades de negocio acerca de lo bien que están apoyando el tema. De esta manera, todas las unidades de negocio deben rendir cuentas no sólo de su desempeño local sino también de su contribución a las prioridades estratégicas a nivel de las empresas.

En tercer lugar, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas (por lo general las que abarcan los límites de las unidades de negocio) que apoyan cada tema y autoriza los recursos —dinero y personas— necesarios para implementar cada iniciativa. Los propietarios de temas ejecutivos, junto con el equipo de alta dirección, revisan periódicamente el desempeño de las iniciativas y ponen a prueba la teoría subyacente de cada uno. Después de todo, las estrategias corporativas y los temas estratégicos son solo hipótesis sobre la creación de valor. Al traducir las hipótesis de un tema estratégico en objetivos y medidas vinculados, los ejecutivos pueden probar la estrategia y determinar si las conexiones causales realmente existen. De lo contrario, los ejecutivos de las empresas pueden y deben revisar los temas destinados a crear sinergia corporativa.

Un sistema basado en un cuadro de mando equilibrado para establecer estrategias y medir el desempeño vinculado entre sí por temas estratégicos específicos proporciona a los ejecutivos de las sedes corporativas una manera de comunicar las prioridades compartidas y motivar a las personas a compartirlas incluso en las empresas más complejas. En efecto, los temas describen una organización virtual en la que las unidades descentralizadas persiguen sus estrategias locales y contribuyen simultáneamente a las prioridades corporativas. Pasemos ahora a mirar en detalle a un par de organizaciones que han utilizado temas estratégicos de esta manera innovadora.

Superando Silos en DuPont

En 2000, la división DuPont Engineering Polymers (EP) tuvo $2.5 mil millones en ventas y empleó a 4.500 personas en 30 instalaciones en todo el mundo. EP, al igual que muchas organizaciones multinacionales y multiproductos, tenía problemas para implementar una estrategia coherente en sus ocho empresas de productos globales, tres regiones y seis unidades de servicio compartido. Durante los cinco años anteriores a la adopción del cuadro de mando, los beneficios del EP crecieron a una tasa anual compuesta del 10%, pero esto se logró principalmente mediante la reducción de costes y la mejora de la productividad, ya que el crecimiento anual de los ingresos se estancó en tan solo el 2,5%. Craig Naylor, vicepresidente del grupo DuPont y gerente general de EP, vio que el cuadro de mando equilibrado podría alinear a todos los empleados, unidades de negocio y servicios compartidos en torno a una estrategia común que implica no solo mejoras en la productividad, sino también el crecimiento de los ingresos.

El equipo directivo superior de EP, con la asistencia del consultor Francis Gouillart, elaboró un mapa de estrategia de cuadro de mando equilibrado de división que contenía cinco temas estratégicos que describían cómo las unidades podían alinear sus acciones para alcanzar los objetivos financieros de crecimiento de ingresos y reducción de costos. Específicamente EP:

  • Implemente herramientas de mejora de procesos como Six Sigma para ofrecer mejoras significativas en la productividad.
  • A través de la excelencia logística, reduzca el ciclo de pedido a efectivo y acorte los plazos de entrega para los clientes.
  • Centrarse en la producción y venta de productos y aplicaciones existentes con los márgenes más altos, e introducir nuevos productos y aplicaciones.
  • Ofrezca soluciones completas a clientes específicos ofreciendo un paquete único de productos robustos, bajo costo y excelencia en el suministro.
  • Diseñe formas completamente nuevas de llegar y dar servicio a los clientes de uso final.

La secuencia de temas correspondía a los plazos necesarios para una aplicación satisfactoria: la mejora de los procesos operativos y de la logística arroja resultados a corto plazo (de nueve a 15 meses). Llevaría de dos a tres años crear nuevas carteras de productos que pudieran proporcionar soluciones más completas al cliente. Darse cuenta de los beneficios de desarrollar e instalar un modelo de negocio completamente nuevo para llegar a nuevos clientes llevaría de tres a cuatro años.

DuPont EP veía los cinco temas como el ADN de su estrategia, el código que se integraría en cada unidad de negocio y unidad de servicio compartido. Desarrolló mapas de estrategia y asignó un gerente senior para cada tema (los mapas de cada uno se muestran en la exposición «Mapping Corporate Strategy at DuPont»). A continuación, se examinaron en cascada los temas estratégicos de alto nivel de la organización. Cada una de las principales regiones geográficas y dependencias de productos creó su propio sistema de puntuación, en el que se destacaban sus objetivos e iniciativas singulares para la estrategia local, pero también se aclaraba cómo aplicaría los cinco temas a nivel local. Este enfoque hizo que las oportunidades de sinergia entre las unidades de negocio sean mucho más visibles. Y las seis unidades de soporte crearon sus cuadros de mando para impulsar las estrategias de las unidades de negocio.

EP, sin embargo, se enfrentó a un conflicto clásico. Las unidades locales y sus empleados querían centrarse en dirigir sus negocios de manera eficiente día a día. Fue difícil conseguir que prestaran atención a las iniciativas relacionadas con los cinco nuevos temas estratégicos del PE en el marco de todos los demás programas ya en curso. Así que EP «animó» a sus gerentes locales a detener cualquier proyecto que no estuviera contribuyendo a uno o más de los cinco temas. Al reducir el desorden de las operaciones diarias, EP liberó espacio para nuevas iniciativas (pero aún locales) que apoyarían los temas estratégicos de la división y los integrarían en las rutinas de los empleados.

La nueva actitud se manifestó pronto en las interacciones de EP con uno de sus mayores clientes, un fabricante de molduras plásticas. El cuarto tema requería que los gerentes de productos de EP se alinearan mejor con sus clientes para que pudieran transformar una relación antes transaccional, en la que el precio era el tema principal del diálogo, en una asociación estratégica. En consecuencia, los gerentes de productos de EP de varias unidades participaron en un taller con el gran cliente para construir un cuadro de mando equilibrado que describa los beneficios que podrían derivarse de una mejor relación entre las dos empresas.

Durante el taller, el fabricante de plásticos expresó su frustración con sus propios procesos de diseño de productos, en particular el largo tiempo necesario para solucionar los problemas detectados en los primeros prototipos. El taller concluyó con la decisión de que DuPont se encargue del proceso de desarrollo de nuevas piezas de plástico dentro de algunas de las instalaciones del cliente. El fabricante consideró que EP haría un mejor trabajo porque DuPont tenía una comprensión más holística de los materiales plásticos y su fabricación. Esta iniciativa fue un claro éxito para el tema de la construcción de soluciones completas para los clientes.

Una debilidad a menudo fatal de una organización matriz son los interminables debates entre las unidades de negocio, los departamentos funcionales y las regiones geográficas sobre la asignación de recursos. El PE informó de que la claridad de los cinco temas estratégicos, abarcando al igual que lo hicieron en todas las unidades, regiones y funciones, ponía de relieve eficazmente las prioridades corporativas y hacía más fácil comprender por qué se asignaban los recursos de la manera en que estaban. Esto condujo a un debate y un diálogo más productivos basados en una comprensión compartida de los factores fundamentales del rendimiento general de las empresas. Los individuos utilizaron la arquitectura y las medidas del cuadro de mando para obtener apoyo para agendas y proyectos. El entusiasmo y los debates constructivos impregnaron la organización debido a ese entendimiento común de la estrategia.

Coordinación de la diversidad en la Real Policía Montada del Canadá

Las empresas del sector público también encuentran los temas estratégicos poderosos para lograr que sus diversas unidades cooperen de manera que puedan lograr resultados colectivamente más allá de lo que las unidades lograrían de forma independiente. El enfoque es particularmente adecuado para este sector, donde las organizaciones son a menudo muy diversas y, al mismo tiempo, están limitadas políticamente en su libertad para experimentar con el cambio estructural.

La cartografía de temas estratégicos es particularmente adecuada para el sector público, donde las organizaciones tienen una libertad política limitada para experimentar con el cambio estructural.

Considere la Real Policía Montada Canadiense, con sus 23.000 empleados y un presupuesto anual de 3.300 millones de dólares canadienses. La RCMP funciona a cuatro niveles: internacional, nacional, provincial/territorial y local (más de 200 municipios, cientos de comunidades rurales, incluidas 566 comunidades aborígenes). En 2000, la Real Policía Montada se enfrentó a varios problemas. Hay limitaciones presupuestarias y sus recursos todavía no son suficientes para el entorno policial del siglo XXI. Un nuevo comisionado de la RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, se sentía apasionadamente por mejorar la gestión; tenía la visión de que la RCMP podría convertirse en una organización estratégica de excelencia. Sin embargo, incluso con su fuerte liderazgo centralizado y su visión, Zaccardelli se enfrentó al reto de lograr que todas las unidades de la RCMP, dispersas en una enorme masa de tierra, se alinearan con las prioridades de nivel corporativo y contribuyan a ellas.

Un equipo de alto nivel del proyecto de la RCMP inició un proceso para traducir la misión («hogares seguros, comunidades seguras») en algo operacional que pudieran entender los agentes de policía altamente motivados pero también muy tácticos de todo el Canadá. El núcleo de la estrategia para llevar a cabo la misión estaba contenido en un conjunto de cinco temas estratégicos generales a nivel institucional que formaban parte de la perspectiva del proceso y iban más allá de las actividades policiales cotidianas:

  • Reducir la amenaza y el impacto de la delincuencia organizada.
  • Reducir la amenaza de actividad terrorista en el Canadá y en el extranjero.
  • Reducir y prevenir la participación de los jóvenes en la delincuencia, tanto como delincuentes como como víctimas.
  • Apoyar eficazmente las operaciones internacionales.
  • Contribuir a comunidades aborígenes más seguras y saludables.

Los cinco temas requieren una coordinación estratégica a nivel nacional. En consecuencia, la RCMP elaboró un mapa estratégico separado para cada uno de ellos, con sus propias iniciativas, objetivos y medidas. A cada tema se le asignó un director ejecutivo superior de la RCMP, que organizó reuniones periódicas de administradores locales y nacionales para examinar los progresos realizados en relación con los objetivos del tema. Una vez completados los mapas estratégicos y los cuadros de mando de la estrategia a nivel institucional y los cinco temas estratégicos, podría comenzar el proceso de puesta en marcha en cascada a las dependencias locales. Cada dependencia local de la división seleccionó hasta diez objetivos para su propia estrategia que ajustaba los temas de alto nivel a las realidades concretas de sus operaciones. Además, en los mapas de estrategia local se incorporaron las responsabilidades normales de la División en materia de policía.

Debido a que ninguna dependencia organizativa tenía plena implicación, responsabilidad o rendición de cuentas respecto de ninguno de los temas, el proceso promovió la cooperación y la integración entre las unidades policiales locales, provinciales y nacionales que anteriormente eran independientes, lo que les permitió compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. En un caso, por ejemplo, un grupo funcional central, la Dirección de Inteligencia Criminal, contribuyó a un tema de una manera que nunca lo habría hecho antes para reducir el tráfico de drogas en varias comunidades aborígenes. Inicialmente, el tema estratégico para lograr que las comunidades aborígenes sean más seguras se centró en establecer mejores relaciones con ellas a fin de satisfacer sus necesidades específicas. Sin embargo, cuando la Dirección de Inteligencia Criminal se incorporó a la estrategia, identificó la necesidad de centrarse también en identificar las amenazas criminales que estaban siendo víctimas de las comunidades. En consecuencia, en 2005 la Real Policía Montada emprendió una importante investigación que interrumpió la entrega de drogas a varias comunidades aborígenes septentrionales aisladas. Antes de identificar «comunidades aborígenes más seguras y saludables» como tema estratégico, el grupo central probablemente no habría concentrado sus esfuerzos en lo que de otro modo podría haberse considerado un problema de tráfico de drogas callejeras de menor nivel.

No todas las unidades contribuyen a todos los temas por igual, por supuesto. En los Territorios del Noroeste, por ejemplo, la amenaza de actividad terrorista sería baja, por lo que su mapa estratégico no contiene objetivos que apoyen este tema estratégico. Sin embargo, la dependencia podría desempeñar sin duda un papel vital en la reducción de la participación de los jóvenes en la delincuencia y la creación de comunidades aborígenes más sanas. Por el contrario, una unidad de la RCMP con sede en Toronto tal vez no pueda hacer una gran contribución a las comunidades aborígenes, pero sería un actor central en la reducción de las amenazas derivadas de la delincuencia organizada y la actividad terrorista. De esta manera, todas las unidades desempeñaron un papel en el cumplimiento de las prioridades estratégicas de la RCMP más allá de su trabajo diurno (y nocturno) de policía local. En conjunto, los resultados de las iniciativas esbozadas en los mapas estratégicos fueron impresionantes, como demuestra la exposición «Measuring Satisfaction with the Mounties».


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Tanto DuPont EP como la RCMP pudieron utilizar tarjetas de puntuación corporativas y mapas de estrategia organizados en torno a temas estratégicos para darse cuenta del enorme valor que representaba su cartera de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que soportar los rigores de una serie dolorosa de cambios que simplemente reemplazaron una estructura rígida por otra. Se dieron cuenta de que un enfoque más flexible y menos disruptivo era crear un sistema de gestión que sirviera de interfaz entre la estrategia y la estructura. Por supuesto, motivar a las unidades de negocio en torno a temas estratégicos no es la única manera de hacerlo, ni para algunas corporaciones será la forma más apropiada. Pero no hay duda de que los vínculos verticales de un tema estratégico a través de los objetivos, medidas e iniciativas del cuadro de mando equilibrado crean un sistema extraordinariamente poderoso para descubrir oportunidades de creación de valor, para comunicar las prioridades corporativas a las unidades locales y para facilitar las revisiones de recursos asignación, estrategia y eficacia de la gestión. A medida que las empresas buscan formas de implementar estrategias a nivel corporativo, ahora tienen una nueva herramienta que considerar.

A version of this article appeared in the
March 2006 issue of
Harvard Business Review.


Robert S. Kaplan David P. Norton
Via HBR.org

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