Cómo identificar y corregir la desigualdad salarial en su empresa

Cómo identificar y corregir la desigualdad salarial en su empresa
Cómo identificar y corregir la desigualdad salarial en su empresa

Las empresas que dicen que se preocupan por la inclusión y pertenencia pueden empezar pagando a los empleados de manera justa. Para empezar, inicie una auditoría de equidad salarial en la que compare la remuneración de los empleados que realizan un trabajo «me gusta» (teniendo en cuenta los diferenciales razonables, como experiencia laboral, credenciales y rendimiento laboral) e investigue las causas de las diferencias salariales que no puedan justificarse. A continuación, determine cómo solucionará cualquier problema e identifique las brechas operativas que condujeron a las discrepancias salariales en primer lugar. Por último, supervise sus procesos de contratación, promoción y compensación de forma continua.


La equidad salarial ha sido un tema candente en los últimos años, impulsado por los movimientos sociales nacionales, incluyendo #BlackLivesMatter y #MeToo. California recientemente aprobó una ley que exige a los empleadores que presenten informes anuales sobre la igualdad de remuneración, a partir de marzo de 2021. Colorado y una docena de otros estados han aprobado o están considerando una variedad de facturas de transparencia salarial. Y «no hay señales de que se ralentice», dice Tom McMullen, que lidera la práctica de recompensas globales y equidad salarial en Korn Ferry.

El salario de los empleados suele ser uno de los mayores gastos en la cuenta de estado de resultados de una empresa — y con una buena razón. El pago impulsa el rendimiento financiero, la eficiencia y la productividad y ayuda a atraer y retener al mejor talento. Además de tener un grupo de talentos diverso puede mejorar significativamente el rendimiento financiero.

Sin embargo, las organizaciones todavía pagan a mujeres y personas de color menos que los hombres blancos para el mismo trabajo, y esta brecha de ganancias se agrava con el tiempo. Se estima que las mujeres negras y latinas experimentan ganancias vitalicias pérdidas de hasta $1 millón o más más de 40 años de carrera.

«Más razón para hacerlo bien al principio de la tubería en lugar de tener que hacerlo a mitad de la corriente», comenta Jahan Sagafi, defensor de la equidad en el lugar de trabajo y socio de Outten & Golden. Sagafi habla por experiencia — su firma lideró el exitoso litigio contra Uber, que recientemente pagado $10 millones para resolver las denuncias de prácticas de empleo desleales en relación con los ingenieros de software de color y las mujeres.

La mejor manera para que los líderes de la empresa y los consejos de administración se aseguren de que su organización esté pagando a los empleados de manera justa es comenzar con una auditoría de equidad salarial (PEA). En dos reciente las empresas dijeron que se estaban tomando en serio las preocupaciones relativas a la equidad salarial. Sin embargo, una tercera encuesta que analizó las divulgaciones de las 922 empresas públicas más grandes de Estados Unidos encontró que solo el 22% reportó realizar una auditoría salarial entre 2016 y 2020.

Cómo realizar una auditoría de equidad de pago

En términos simples, un PEA implica comparar la remuneración de los empleados que realizan un trabajo «me gusta» en una organización (teniendo en cuenta los diferenciales razonables, como experiencia laboral, credenciales y desempeño laboral), e investigar las causas de las diferencias salariales que no pueden justificarse. Los profesionales de recursos humanos suelen liderar la auditoría en organizaciones pequeñas (más de 50 empleados), mientras que los empleadores más grandes (más de 500 empleados) contratan empresas de consultoría que se especializan en salarios y recompensas.

Antes de comenzar la auditoría, las empresas deben asegurarse de que los auditores están trabajando con un conjunto preciso de datos de los empleados. Debe tener la duración del servicio, la clasificación del puesto y la información demográfica de cada empleado, incluido el sexo, la raza y la edad. El acceso a estos datos puede requerir un esfuerzo sustancial de limpieza, dependiendo de la complejidad y calidad de los sistemas de mantenimiento de registros de recursos humanos. Por ejemplo, los títulos de los puestos, las calificaciones de los puestos y la alineación de «trabajos similares con trabajos similares» (aquellos que requieren la misma habilidad, esfuerzo y responsabilidad en condiciones similares) es especialmente crítica para el análisis de la equidad salarial, y con frecuencia obsoleta. «Un cliente reciente tenía 16 fuentes de datos que integrar», explica Jennifer Manuel, investigadora de equidad salarial y consultora de diversidad.

Una vez que tenga un conjunto de datos limpio, los auditores realizan un análisis de regresión para tener en cuenta las diferencias de remuneración en función de factores legítimos, como la experiencia, la educación y la formación. A continuación, podrás identificar valores atípicos basados en el género, la raza y la edad. Las empresas descubren inevitablemente a través de la auditoría que sus políticas de compensación «no se siguen consistentemente y se pone en marcha una gran cantidad de evaluaciones subjetivas», observa Robert Sheen, CEO de la firma de análisis de equidad salarial Trusaic.

El siguiente paso es la corrección. Según el estudio de Korn Ferry de 2019, la mayoría de las empresas encuentran que hasta el 5% de los empleados son elegibles para un aumento, y el ajuste por sueldo medio típicamente oscila entre el 4 y el 6%. El costo total de remediación para las organizaciones suma entre el 0,1% y el 0,3% de su presupuesto salarial total. Dependiendo de las restricciones presupuestarias, las empresas pueden aumentar el salario de un empleado de forma incremental durante un par de años hasta que alcancen el monto objetivo. A menos que esté motivado por un litigio, el pago atrasado no es típicamente parte de la ecuación: los ajustes salariales se realizan de forma prospectiva.

El último paso es identificar las lagunas operacionales que dieron lugar a las discrepancias salariales en primer lugar, como clasificaciones incorrectas de puestos o autoridad descentralizada de contratación que permite grandes diferencias en los salarios iniciales de los mismos puestos de trabajo. Una vez que se ha sensibilizado sobre la causalidad, los recursos humanos (con la asistencia de los abogados) deben supervisar continuamente los procesos de contratación, ascenso y compensación. Es natural que los programas de compensación necesiten un ajuste regular: las brechas salariales comienzan a resurgir a medida que las organizaciones experimentan la rotación de los empleados, las reorganizaciones, los cambios en las obligaciones laborales y sesgo subjetivo. Es una buena práctica realizar «comprobaciones puntuales» anualmente, con una inmersión profunda cada pocos años.

Las organizaciones que están comprometidas con la equidad de pago pero no están seguras de dónde empezar pueden realizar una «prueba» a pequeña escala. Por ejemplo, haga una muestra de cinco clasificaciones de puestos — una que ellos creen que funcionaría bien bajo escrutinio, otra que no funcionaría bien y otras tres al azar — y compare la remuneración de los empleados. Reúne al C-suite, recursos humanos y asesor legal para revisar los resultados y determinar los pasos siguientes. «Esto le dará un set de iniciación y comodidad con el proceso», aconseja Jennifer Manuel.

Cuando el miedo fruenta el progreso

Aunque muchas empresas no tienen datos limpios para comenzar inmediatamente un análisis de capital, esa es una mala excusa para retrasar. «Las empresas tienen miedo de recopilar los datos», comenta la Dra. Kellie McElhaney, fundadora del Centro para la Igualdad, Género y Liderazgo de la UC Berkeley. «Es el miedo de que van a encontrar un problema y tienen que arreglarlo. Pero, ¿no es así como gestionas un negocio de manera efectiva?»

Dada la falta de transparencia salarial y el creciente cinismo con respecto a la equidad de las estructuras salariales de los empleadores, esta generación de empleados está tomando el asunto en sus propias manos. Google descubrió esto de la manera difícil, cuando The New York Times los datos publicados de un hoja de cálculo subterránea en la que más de 1.200 empleados (2% de la fuerza de trabajo de Google) compartieron sus salarios, revelando que la empresa pagaba más a los hombres que a las mujeres en la mayoría de los niveles laborales.

Activismo de «Google doc» es real. La Dra. McElhaney señaló que sus estudiantes de MBA comenzaron una hoja de cálculo opt-in hace dos años que rastrea datos detallados de compensación, incluyendo el pago base, bonos de firma y paquetes de reubicación, para pasantías estudiantiles y ofertas de trabajo de posgrado. «Es tan fácil para alguien comenzar esta oleada», dice.

Los inversores institucionales, los accionistas y las legislaturas estatales se han convertido en aliados activos en la lucha por la equidad salarial, aumentando presión sobre los tableros para asegurar el cumplimiento de su función de supervisión. Es probable que esta tendencia aumente. Según la experiencia de McMullen, «la mitad de nuestras consultas vienen de la junta e insisten en que lo hagan si no lo han hecho». En un informe reciente, la Asociación Nacional de Directores Corporativos recomienda revisar periódicamente los planes de compensación e identificar «cualquier aspecto de aquellos programas que puedan ser problemáticos» o «perjudiciales para la cultura». El SEC propone mayores requisitos de divulgación de datos sobre la fuerza de trabajo, incluidos los planes de remuneración y diversidad. En los últimos años, 14 estados han prohibido a los empleadores pedir a los solicitantes de empleo su historial salarial, y reciente leyes de transparencia salarial tener ayudó a reducir la brecha salarial entre hombres y mujeres. Como incentivo para las empresas, algunos estados han promulgado leyes de puerto seguro que proporcionan protección a las empresas que voluntariamente realizan EAs.

Varias organizaciones multinacionales de gran envergadura han venido llevando a cabo actividades de fomento de la igualdad de remuneración y la transparencia. Por ejemplo, después de un esfuerzo de dos años, Adobe anunciada alcanzó la igualdad salarial basada en el género y la raza en octubre de 2018. Unos meses más tarde, Intel celebró el logro de la equidad salarial de género para su plantilla mundial de más de 100.000 empleados y añadió una compensación basada en acciones a su actual análisis de equidad salarial.

El importantísimo «por qué»

Por todas las razones expuestas anteriormente (ética, competitividad, expectativas de los accionistas y cumplimiento legal), las organizaciones deben llevar a cabo AE. Al hacerlo, adoptarán uno de los dos enfoques: tenemos que hacerlo (miedo a la amenaza de un litigio), o tenemos que hacerlo porque es lo correcto (imperativo cultural).

Las organizaciones que operan sobre la base de una mentalidad de mitigación de riesgos probablemente serán más transaccionales en su enfoque y pueden manejar los ajustes de forma privada, incorporados en su proceso anual de revisión de la remuneración. Perderán la oportunidad de involucrar plenamente a los empleados en una discusión de valores y en el viaje de aspiración más amplio de una fuerza de trabajo verdaderamente diversa, equitativa e inclusiva. Esto se debe a que aunque la equidad salarial es un punto de partida crítico, es sólo una pieza del problema más amplio de la representación desigual de las mujeres y las personas de color en los puestos más remunerados de gestión y liderazgo.

Paradójicamente, investigación demuestra que las organizaciones que enfatizan la meritocracia como un valor central en realidad son peores cuando se trata de equidad salarial porque no examinan ni supervisan su comportamiento. Y tal complacencia optimista perjudicará a las organizaciones — basado en un reciente Estudio de investigación económica de puerta de vidrio, casi tres de cada cinco empleados no se postularán para trabajar en empresas con una brecha salarial (lo que representa un 72% para las mujeres).

Las empresas están hablando cada vez más de inclusión y pertenencia como norma cultural deseada. Como líderes, es una cuestión de integridad poder mirar a sus empleados a los ojos y darles su palabra de que usted valora su trabajo, y puede demostrarlo pagándoles equitativamente. La transparencia salarial es la cosa número uno que los empleadores pueden hacer para crear confianza. Y si no se trata éticamente, también puede convertirse en una cuestión jurídica y de relaciones públicas.

Como expresó el Dr. McElhaney, «No hay manera de sentirse más incluido que ser pagado igual a la persona sentada a mi lado».

 

 

por Amii Barnard-Bahn

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