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Cómo HP convierte las catástrofes empresariales en su ventaja

Lecciones de la “unidad futura” de la compañía.
Como a HP transforma as catástrofes de negócios em vantagem
Como a HP transforma as catástrofes de negócios em vantagem
Resumen.

En la oceanografía, una ola deshonesta se refiere a una ola masiva que aparece, aparentemente de la nada, cuando chocan múltiples fenómenos naturales improbables. En las profundidades oceánicas, estas olas hunden rutinariamente grandes barcos. En los negocios, diezman los planes de crecimiento y mitigación de riesgos. ¿Qué se necesita para su organización no solo para mantenerse a flote cuando llega una ola deshonesta, sino para convertirla en beneficio suyo? En esta pieza, el autor describe un marco de tres partes para un crecimiento resiliente que ayudó a HP a surgir con éxito tras un año de varios desafíos potencialmente finales empresariales. Este enfoque, que se puede adaptar a cualquier organización, implica crear conciencia sobre las posibles amenazas y oportunidades en el horizonte, adaptar comportamientos basados en estas tendencias y garantizar una cultura de comunicación abierta, procesos claros y un equilibrio saludable de jerarquía e independencia.


¿Qué haría si uno de sus competidores más grandes intentara forzar una toma de posesión, su cadena de suministro se destruyera y su negocio de vacas monetarias se implosionara, casi de la noche a la mañana?

Esto es exactamente lo que le sucedió a HP a principios de 2020. Por todos los derechos, la empresa debería haberse quedado abajo. Sin embargo, un año después, sus ingresos y ganancias se mantienen estables, mientras que el sector de la impresión en general se redujería 9,4% y el aspirante a adquirente de HP, Xerox, ha visto más de Caída del 60% en las ganancias por acción (BPA). ¿Por qué prosperó HP mientras otros se hundieron?

La respuesta radica en cómo HP se preparó para olas pícaras. En la oceanografía, una ola deshonesta se refiere a una ola masiva que aparece, aparentemente de la nada, cuando chocan múltiples fenómenos naturales improbables. En las profundidades del océano, las olas deshondas hunden rutinariamente grandes barcos. En los negocios, diezman los planes de crecimiento y mitigación de riesgos.

Los líderes a menudo dejan de lado las olas pícaras como improbables. Pero, en realidad, la probabilidad acumulada de acontecimientos improbables es bastante alta. Entre los conflictos geopolíticos, las crisis sanitarias, los movimientos sociales, los cambios tecnológicos e innumerables otros factores, las principales conmociones son bastante comunes. De hecho, a lo largo del siglo XX, un promedio de cuatro choques golpean a las empresas estadounidenses cada año. Cuando chocan de la manera correcta, estos choques provocan olas deshonestas, y eso solo va a ser más común a medida que el mundo se vuelva cada vez más complejo e interconectado.

Gran parte del éxito de HP en 2020 se debió a su reconocimiento de larga data de los riesgos (y oportunidades) que plantean las olas deshonestas y su enfoque intencional y proactivo para explotarlas. Como ex futurista global y director de investigación a largo plazo de HP, participé directamente en el enfoque de la empresa hacia el crecimiento resiliente y, desde que dejé HP, también he realizado una extensa revisión bibliográfica sobre el tema que informó mi libro sobre las mejores prácticas para identificar, sobrevivir y explotar cambios radicales. Basándome en este trabajo, he desarrollado un marco de tres pasos para describir cómo cualquier organización no solo puede mantenerse a flote cuando llegue la próxima ola de pícaros, sino que pueden aprovecharla.

El ABC del crecimiento resiliente

Conciencia

El primer paso para prepararse para las olas deshonestas es convencer a la gente de que son reales. Si una empresa no sabe por qué tiene que cambiar, no lo hará.

En HP, trabajamos para crear conciencia sobre los posibles riesgos y oportunidades mediante la creación de un pequeño equipo llamado «Unidad del Futuro» para supervisar las tendencias sociales, económicas y tecnológicas que podrían tener el potencial de combinarse en oleadas deshonestas. Este equipo básico incluía a personas con experiencia en una amplia variedad de campos, como las ciencias sociales, las políticas, la economía, la tecnología y más, y se les animó a ser lo más amplios posible en su investigación.

Un riesgo potencial identificado por este equipo fue la creciente probabilidad de una pandemia. La combinación del aumento de la densidad urbana, los viajes internacionales y el envejecimiento de las poblaciones sugirieron que el peligro aumentaba mucho antes de que se encontraran los primeros casos de Covid-19.

Por supuesto, este tipo de evaluación amplia de riesgos no tiende a mapear perfectamente a los objetivos o prioridades inmediatos de ningún equipo. Para hacer frente a esto, desarrollamos procesos para asegurarnos de que estos conocimientos se compartieran en toda la organización, de modo que todos entendieran los desafíos que podrían surgir en el horizonte. La Unidad del Futuro informó periódicamente al C-Suite y a la junta directiva para garantizar que las decisiones estratégicas a largo plazo se basaran en un análisis exhaustivo y actualizado de amenazas y oportunidades. También establecimos un grupo global multifuncional más amplio que incluía representantes de RRHH, finanzas, legal, instalaciones, ventas, atención al cliente, operaciones, marketing y gerentes regionales. Este grupo complementó la investigación de alto nivel de la Unidad del Futuro con una perspectiva local y sobre el terreno, y también ayudó a la Unidad del Futuro a difundir más eficazmente información clave en toda la organización.

Comportamiento

Una vez que se estableció un sistema para mantener la conciencia, el siguiente paso de HP fue garantizar que todos los niveles de la organización estuvieran facultados para explotar una ola deshonesta en caso y cuando se produjera, lo que significaba cambiar los comportamientos clave para responder mejor a las tendencias que habíamos identificado.

Con ese fin, la Unidad del Futuro capacitó activamente a los principales responsables de la toma de decisiones para que tengan en cuenta estos factores al planificar los canales de venta, las estrategias comerciales globales y las inversiones en tecnologías, competencias y activos. Por ejemplo, años antes de que comenzara la pandemia del coronavirus, el trabajo que surgió de la Unidad Futuro impulsó la inversión de HP a adaptación de la tecnología de impresora de inyección de tinta para aplicaciones médicas tales como desarrollo de fármacos, investigación de vacunas y pruebas diagnósticas rápidas.

HP no tenía una bola de cristal, pero debido a que identificaba a las pandemias como una de las posibles amenazas, estaba a punto de convertir esa amenaza en una oportunidad. Cuando la pandemia del coronavirus golpeó y diezmó el mercado principal de equipos de oficina de HP, la compañía cambió rápidamente sus recursos para duplicar los productos para el trabajo desde el hogar, así como las tecnologías sanitarias que ya tenía en marcha.

Cultura

Por supuesto, cambiar los comportamientos depende de cambiar los corazones y las mentes. La implementación efectiva de las estrategias descritas anteriormente requería una cultura de comunicación abierta, procesos claros y un equilibrio saludable de jerarquía e independencia. Nuestro grupo priorizó políticas que permitieron a varios equipos coordinarse en torno a objetivos de alto nivel y seguir actuando de forma autónoma hacia objetivos de nivel inferior. También hemos capacitado a los empleados junior para que compartan sus perspectivas y recomendaciones con los directivos sénior.

En última instancia, todo esto se redujo a garantizar un entorno de seguridad psicológica para nuestros equipos, pero algunas de las estrategias tácticas empleadas por HP incluyen:

  • Trabajar con RRHH y gerentes para garantizar equipos fiables y estructurados con funciones y responsabilidades claras para todos los empleados.
  • Aplanar las estructuras de gestión para reducir el tiempo y la sobrecarga asociados con la implementación de nuevas ideas.
  • Definición y comunicación de «bandas de riesgo»; es decir, máximo y mínimo niveles de riesgo que se esperaba asumir los empleados.
  • Alentar a los empleados subalternos a sentarse y dirigir reuniones con ejecutivos de alto nivel, capacitarlos en habilidades de comunicación y asegurarse de que reciban apoyo incluso cuando cometieron errores.
  • Implementar incentivos como bonificaciones formales y elogiar a los empleados frente a sus compañeros para alentar a los equipos a centrarse en las prioridades a largo plazo.

En lugar de empantanarse en los objetivos a corto plazo y las victorias rápidas, HP creó una cultura en la que todos los empleados eran libres de innovar, y en la que los directivos sénior escucharían y actuarían esas ideas innovadoras.

***

HP está lejos de ser perfecto. Pero la compañía ha superado innumerables obstáculos a lo largo de sus 80 años porque sus líderes entienden que el futuro sigue llegando, sin importar lo que hagas. La compañía no se preparó específicamente para el Covid-19, un intento de adquisición corporativa, un desplome de la cadena de suministro o una implosión del mercado. Más bien, su cultura de preparación profundamente arraigada (y la mejora de la conciencia y los comportamientos que esa cultura permitió) la hicieron resistente a una variedad de futuros posibles. No hay que evitar las oleadas de pícaro, pero tu estrategia de crecimiento resiliente determinará si te hundes, nadas o ganas la regata cuando llegue la próxima.


Escrito por
Jonathan Brill




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