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Cómo hacer que tu currículum sea notado (y sacarlo de la papelera)

Cinco maneras de atrapar la atención de un reclutador.
Cómo hacer que tu currículum sea notado (y sacarlo de la papelera)
Resumen.

La investigación de seguimiento ocular ha demostrado que un profesional de RRHH revisará su currículum durante solo siete segundos, y las empresas utilizan cada vez más la automatización para examinar los currículos.

  • Los días de envío de un CV genérico han salido. Tienes que ser capaz de destacar y hacer la conexión que da lugar a una entrevista.
  • Los expertos comparten cinco formas nuevas y prácticas de hacerlo: 1) Basta con los robots; 2) Demuestra tus habilidades; 3) No limites tu experiencia laboral al «trabajo»; 4) Deja que los números hablen; y 5) Mantén tu carta de presentación personal.


En casa y en el trabajo, la cultura «ocupada» empeora los problemas que promete resolver. Es natural suponer que cuanto más ocupados estemos, mayor será el impacto que podremos causar, pero en realidad, los estudios han demostrado que la cultura ocupada destruye la productividad y nos aleja tanto de nuestras familias como de relaciones más profundas con nuestros compañeros de trabajo.

Como todas las culturas laborales, la cultura ocupada comienza en lo más alto, con líderes que quieren parecer exitosos, importantes y productivos. Pero lo que hace que sea tan difícil de superar es que también tiene raíces en la parte inferior, donde los empleados junior compiten para destacarse como trabajadores ansiosos por contribuir y ascender.

Y luego, por supuesto, está el problema de cuán porosos se han vuelto nuestros límites entre el trabajo y la vida personal, gracias a la proliferación de tecnologías que permiten trabajar y conectarse entre sí desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para combatir una cultura tóxica del ajetreo? No hay una respuesta fácil, pero aquí hay tres estrategias que pueden ayudar:

Incentivar el establecimiento de límites. La cultura ajetreada tiene que combatirse con un compromiso incuestionable de la empresa. Elogiar a los empleados y concederles tiempo libre adicional es un buen comienzo, pero esas medidas a menudo pueden aparecer como gestos simbólicos. Resulta que lo que funciona mejor es pagando que la gente esté menos ocupada.

Puede sonar radical, pero pagar a la gente para que trabaje menos es una solución adecuada para lo que se ha convertido en un problema grave. Más de cuatro quintas partes de los empleados envían correos electrónicos de trabajo los fines de semana. Casi seis de cada 10 lo hacen mientras están de vacaciones, y más de la mitad revisa el correo electrónico después de las 11 p.m.

Estos comportamientos son problemáticos si te preocupa la salud, la satisfacción y la productividad de tus empleados. La buena noticia es que también son comportamientos que los gerentes pueden rastrear y utilizar fácilmente para promover el establecimiento de límites.

Una empresa tecnológica, FullContact, lleva años haciendo esto. Los empleados pueden ganar un estipendio anual de vacaciones de $7,500 siguiendo tres reglas simples: No revisar los mensajes de trabajo, no trabajar y no quedarse en casa (aunque recientemente, las vacaciones en casa también calificaron). Conocido internamente como «vacaciones pagadas y pagadas», el estipendio se aplica a través de una combinación de intercambio de fotos de vacaciones, monitoreo de canales de comunicación y autoinformes.

Unos años después de lanzar el programa, el director de comunicaciones de la compañía, Brad McCarty, dijo a la Washington Post que el programa estaba funcionando «increíblemente bien», añadiendo que cuando los empleados regresaban de estas vacaciones estaban «brillando más, trabajando más duro y más entusiasmados por volver al ritmo de las cosas».

Otro enfoque popular es estructurar las vacaciones como sabáticos pagados. En 2011, solo 4% de los empleadores ofrecieron sabáticos remunerados. Para 2017, más de cuatro veces más los empleadores lo hicieron.

Porque el tiempo sabático no utilizado no tiene que pagarse cuando finaliza el período de empleo, las empresas pueden ofrecer políticas más generosas si tratan ese período como un año sabático en lugar de vacaciones. Además, especialmente en el ámbito académico, los sabáticos son una forma culturalmente aceptada de dedicar tiempo al desarrollo personal que no está directamente relacionado con el trabajo. Reformular las vacaciones como sabáticos puede ayudar a los empleados a sentir menos estigma en cuanto a tomarse un tiempo libre.

Concéntrate en tu contribución principal. Contrarrestar la cultura ajetreada significa decir «no» a las tareas que no están alineadas con tus deberes principales, y los líderes tienen que dar ese ejemplo. Hasta que el resto de tu equipo te vea diciendo «no» a tareas secundarias, tampoco se sentirán cómodos haciéndolo.

¿Disfruta del tiempo de inactividad cuando lo consigues o lo llenas con trabajos que no son tan críticos? ¿Abandona pronto y con frecuencia los proyectos paralelos, que solo son útiles en la medida en que sirven para su enfoque principal? ¿Saben todas las personas con las que trabajas cuáles son tus deberes principales? Incluso los empleados con los que no trabajas directamente deben saber cuáles son esos deberes y reconocer tu compromiso con ellos.

También en este frente, un enfoque radical suele ser el más eficaz. En su libro El esencialismo: la búsqueda disciplinada de menos, el estratega de liderazgo Greg McKeown sostiene que para combatir la cultura ajetreada y crear un entorno de trabajo más saludable y productivo, los líderes deberían decir «sí» solo al 10% superior de las tareas que se les presentan. Demuestra a través de tus acciones que tus deberes principales son tu prioridad y haz que decir «no» a otros trabajos sea la norma.

Ese es el enfoque que el cofundador de CD Baby, Derek Sivers, ha adoptado. «Si no es un ‘infierno, sí’», dice, «es un ‘no’». Sivers entiende que no son malas oportunidades las que pueden matar su negocio sino las mediocres.

Apóyate en influencers laterales y externos. La cultura se construye informalmente, interacción por interacción. Sin embargo, ningún individuo puede cambiar la cultura de una gran organización por sí solo. Lo que funciona para efectuar el cambio es presión positiva de los pares, ejercida por las conexiones sociales en lugar de las directivas de arriba hacia abajo.

Considere cómo Ben & Jerryfinalmente consiguió que los trabajadores usaran sus salas de siesta. Al principio, la gente estaba tan avergonzada de usarlos que usaban nombres falsos como «Pato Donald» en la hoja de registro. Después de eliminar la hoja de registro, Ben & Jerry’s se dio cuenta de que un sistema más simple podía mostrar a todos que las habitaciones se estaban utilizando sin revelar la identidad de los usuarios individuales: «Si la puerta está cerrada», explicó un portavoz, «sabes que se está usando». Aunque las habitaciones ya no se pueden reservar con antelación, Ben & Jerry’s se dio cuenta de que la mayor prioridad era hacer que todos se sintieran cómodos usándolas en primer lugar.

Del mismo modo, el fundador de Gabb Wireless, Stephen Dalby, a quien conocí mientras trabajaba en el mundo sin fines de lucro, luchó por dejar su teléfono después del trabajo hasta que su hijo de 6 años le preguntó una pregunta cortante: «Papá, ¿podemos jugar o tu teléfono es demasiado importante?» A pesar de fundar Gabb para ayudar a los jóvenes a pasar menos tiempo en las pantallas, Stephen tuvo dificultades para desactivar el «modo de negocio». Para combatir esta cultura en sí mismo y en su equipo, animó a los empleados a establecer tradiciones diarias pequeñas, como las cenas sin dispositivos, y habló de esas cenas en el trabajo, recordando a su gente que establecer límites saludables era la norma.

Todas las empresas están ocupadas. El truco consiste en evitar que ese ajetreo se vuelva crónico y cultural, porque cuando eso sucede, también se vuelve corrosivo, por muy productivo o positivo que parezca.


Escrito por
Serenity Gibbons




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