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Cómo hacer que la personalización masiva funcione

La mejora continua en Toyota Motor Company es ahora una leyenda de negocios. Durante tres décadas, Toyota se alistó a sus empleados en un impulso implacable para encontrar métodos más rápidos y eficientes para desarrollar y hacer autos de bajo costo, sin defectos. Los resultados fueron estupendentes. Toyota se convirtió en el punto de referencia en la industria del automóvil de calidad y bajo costo. Lo mismo, sin embargo, […]
Cómo hacer que la personalización masiva funcione

La mejora continua de Toyota Motor Company es ahora una leyenda empresarial. Durante tres décadas, Toyota alistó a sus empleados en un impulso incesante para encontrar métodos más rápidos y eficientes para desarrollar y fabricar automóviles de bajo costo y sin defectos. Los resultados fueron estupendos. Toyota se convirtió en el referente en la industria del automóvil por su calidad y bajo costo.

Sin embargo, no se puede decir lo mismo de la personalización masiva, el último esfuerzo pionero de Toyota. Con las empresas estadounidenses finalmente poniéndose al día, los altos directivos de Toyota se propusieron a finales de la década de 1980 utilizar su fuerza de trabajo flexible y altamente calificada para fabricar productos variados y, a menudo, personalizados individualmente al bajo costo de los productos estandarizados producidos en serie. Vieron este enfoque como una etapa más avanzada de mejora continua.

Ya a principios de 1992, Toyota parecía estar bien encaminada para lograr sus objetivos de reducir su tiempo de desarrollo de nuevos productos a 18 meses, ofrecer a los clientes una amplia gama de opciones para cada modelo y fabricar y entregar un automóvil hecho a pedido en un plazo de tres días.

En los últimos 18 meses, sin embargo, Toyota ha tenido problemas y ha tenido que retirarse, al menos temporalmente, de su objetivo de convertirse en un personalizador masivo. A medida que los costos de producción se disparaban, los altos directivos ampliaron el desarrollo de productos y los ciclos de vida de los modelos y pidieron a los distribuidores que llevaran más inventario. Después de que las investigaciones de Toyota revelaran que 20% de las variedades de productos representaron el 80%% de las ventas, redujo su gama de ofertas en un quinto.

¿Qué ha pasado? ¿Fue el nuevo objetivo de Toyota fuera de base en primer lugar, o el programa de personalización masiva fue víctima de tiempos económicos problemáticos? Muchos analistas creen que la recesión de Japón y la devaluación del dólar frente al yen fueron los culpables de la retirada de Toyota. Estos factores habían socavado la posición competitiva de la empresa y estaban provocando que sus beneficios disminuyeran. Pero, según los altos directivos de Toyota, estas no fueron las únicas razones de la reducción de personal de la empresa. Reconocieron que habían aprendido por las malas que la personalización masiva no es simplemente una mejora continua plus.

Con demasiada frecuencia, los ejecutivos de las empresas manufactureras y de servicios que han buscado mejoras continuas no se dan cuenta de que la personalización masiva es una forma distinta y, en general, muy desconocida de hacer negocios. Este error es comprensible. Las mejoras frecuentes de los procesos generadas por la mejora continua pueden aumentar la flexibilidad inherente de esos procesos. Y, a medida que la fuerza de trabajo mejora cada vez más y amplía su gama de habilidades, puede encargarse de un conjunto de tareas cada vez más complejas, como ensamblar una variedad de productos o prestar servicios personalizados.

Si bien los ejecutivos tienen razón al pensar que la mejora continua es un requisito previo para la personalización masiva, algo está quedando claro a partir de las experiencias de empresas como Toyota, Amdahl y Dow Jones. La mejora continua y la personalización masiva requieren estructuras organizativas, valores, funciones y sistemas de gestión muy diferentes, métodos de aprendizaje y formas de relacionarse con los clientes.

En los sistemas de mejora continua, los equipos estrechamente vinculados unen funciones dispares que suelen interactuar entre sí de forma predecible y secuencial. Un sello distintivo es la convicción de que todo proceso debe contribuir a la satisfacción del cliente mediante la consecución constante e incremental de una calidad superior. Pero una gran diferencia con respecto a los sistemas de personalización masiva es que los trabajadores no cuestionan el diseño básico del producto que se les asigna construir; asumen que es lo que quieren los clientes.

Organizaciones de mejora continua de los trabajadores escolares en herramientas y técnicas para ayudarles a mejorar las tareas que deben realizar. El precepto fundamental es aprender haciendo una tarea y luego hacerlo mejor. Los gerentes de estas organizaciones lideran a todos en una misión implacable de eliminar el desperdicio y mejorar la calidad a través de la visión de «ser los mejores», a la vez que garantizan resultados fiables de las tareas rutinarias. Estos gerentes se esfuerzan eternamente por estrechar los vínculos entre los procesos para que cada equipo y cada trabajador individual sepa cómo afecta su función a los demás y, en última instancia, a la calidad del producto o servicio. Deben ser entrenadores que constantemente instan a los empleados a interactuar, conversar, mejorar y hacer lo correcto para el equipo. Intentan fomentar valores que crean un sentido de comunidad porque los intereses de la persona se subsumen dentro de los intereses del equipo, la empresa y el cliente.

La personalización masiva, por otro lado, requiere un red dinámica de unidades operativas relativamente autónomas. Cada módulo suele ser un proceso o tarea específicos, como crear un componente determinado, un método de soldadura distintivo o realizar una verificación de crédito. Los módulos, que pueden incluir proveedores y proveedores externos, por lo general no interactúan ni se unen en la misma secuencia cada vez. Más bien, la combinación de cómo y cuándo interactúan para crear un producto o proporcionar un servicio cambia constantemente en respuesta a lo que cada cliente quiere y necesita. Al tratar continuamente de satisfacer estas demandas, la organización de personalización masiva aprende qué nuevas capacidades requiere. Sus empleados buscan aumentar sus propias habilidades, así como las de la unidad y de la red, en una campaña interminable para ampliar el número de formas en que la empresa puede satisfacer a los clientes.

Los gerentes de estos entornos siempre cambiantes son coordinadores cuyo éxito depende de lo bien que perfeccionen los enlaces que conforman la red dinámica. Se esfuerzan por hacer que sea cada vez más fácil y menos costoso que los módulos de proceso se unan para satisfacer las solicitudes únicas de los clientes. Además, lideran el esfuerzo para aumentar la gama de cosas que la organización puede hacer. Deben crear una cultura que valore mucho la diversidad de capacidades de los empleados porque cuanto mayor sea la diversidad de los módulos, mayor será el rango de personalización que puede ofrecer la organización.

Todo esto se reduce a que la personalización masiva es un mundo totalmente diferente al de la mejora continua. Es un mundo en el que la naturaleza impredecible de las demandas de cada cliente se considera una oportunidad. Para aprovechar esa oportunidad, la organización debe generar constantemente nuevos equipos de productos. La clave del éxito es diseñar un sistema de varillaje que pueda reunir todos los módulos necesarios, al instante, sin costo, sin problemas y sin fricciones.

Cuando la personalización masiva no funciona

Sin duda, la mejora continua puede ser un subconjunto de la personalización masiva. Las unidades operativas autónomas dentro de un personalizador masivo pueden y deben esforzarse por mejorar continuamente sus procesos. Pero como Toyota, por ejemplo, parece haberse dado cuenta finalmente, la personalización masiva generalmente no puede ser un subconjunto de mejora continua.

Una de las principales causas de los problemas recientes de Toyota es que ha estado persiguiendo la personalización masiva pero ha conservado las estructuras y los sistemas de las organizaciones de mejora continua. Al hacer esto, Toyota no tuvo éxito en la personalización masiva y, al mismo tiempo, socavó sus esfuerzos de mejora continua.

Por ejemplo, Toyota asumió que su fuerza laboral había adquirido las habilidades necesarias para manejar la producción de su creciente gama de productos. Pero cuando las tareas que cambian con frecuencia se toparon con el límite de las capacidades de los trabajadores, los gerentes no se dieron cuenta de que los problemas se derivaban de un fracaso en la transformación de la organización. En lugar de desarrollar la red flexible necesaria para hacer funcionar una organización de personalización masiva, los gerentes de Toyota recurrieron a las máquinas. Con el tiempo, esto acabó debilitando las aptitudes de los trabajadores y, por lo tanto, violó un principio esencial de mejora continua. También causó fricción interna.

Una acción que tomó Toyota fue invertir mucho en robots. Pero como comentó más tarde un gerente de Toyota: «Los robots no hacen sugerencias». Toyota también instaló monitores en algunas estaciones a lo largo de la línea de montaje que indicarían a los trabajadores cómo armar un automóvil en particular. Además, la empresa instaló proyectores controlados por ordenador que iluminaban los contenedores que contenían los componentes adecuados. Estas medidas privaban a los empleados de la oportunidad de aprender y pensar sobre los procesos y, por lo tanto, redujeron su capacidad de mejorarlos.

Otro gran problema de Toyota fue que la proliferación de productos cobró vida propia. Al igual que los mejoradores continuos sin sentido, los ingenieros crearon características técnicamente elegantes independientemente de si los clientes querían opciones adicionales. En la personalización masiva, la demanda del cliente impulsa las variedades de modelos.

Un tercer problema surgió cuando la dirección de Toyota, en su búsqueda de una personalización de bajo costo, obligó a los equipos de desarrollo de productos a utilizar componentes más comunes en todos sus modelos. En Toyota, los jefes de proyecto tienen la responsabilidad general del desarrollo de un modelo determinado, pero equipos independientes desarrollan componentes individuales, como sistemas de frenos o transmisiones, que idealmente se utilizarán en varios modelos. Los líderes del proyecto consideraron que la presión cada vez mayor para compartir componentes les obligaba a comprometer sus modelos y empezaron a resistirse. Con el tiempo, la empresa no pudo alcanzar niveles específicos para compartir conocimientos de diseño, componentes y procesos de producción, y los costos generales de desarrollo de productos aumentaron.

Otras empresas también han intentado lograr una personalización masiva con resultados que no son óptimos. Algunas de sus experiencias ponen de relieve los peligros potenciales que las empresas pueden encontrar al intentar dar este salto.

  • Nissan, Mitsubishi y Mazda han tenido muchos de los mismos problemas que perjudican a Toyota. Nissan, por ejemplo, supuestamente tenía 87 variedades diferentes de volantes, la mayoría de los cuales eran grandes hazañas de ingeniería. Pero los clientes no querían muchos de ellos y no les gustaba tener que elegir entre tantas opciones.
  • Amdahl, que desarrolló su negocio basándose en una estrategia de bajo costo pero que nunca hizo el cambio hacia la mejora continua, adoptó un objetivo similar al de Toyota: entregar un mainframe personalizado en una semana. Sin embargo, Amdahl no logró su objetivo mediante capacidades de proceso flexibles, una red dinámica o cualquier otra cosa parecida a la personalización masiva. Abastecía inventario para todas las combinaciones posibles que los clientes podían pedir, un enfoque que acabó cargando con cientos de millones de dólares en exceso de inventario.
  • Dow Jones, a través del Wall Street Journal y sus otros recursos de recopilación de noticias, tiene un almacén de información que puede personalizar y luego entregar de diversas formas, como los canales de noticias, los faxes y los sistemas informáticos en línea. Sin embargo, Dow Jones aún no ha encontrado la fórmula adecuada para los servicios de envasado a bajo precio que le permita aumentar su cuota de mercado. Sospechamos que dos factores son los responsables. Dow Jones parece estar tratando de sacar un producto algo personalizado en lugar de determinar primero lo que los clientes realmente necesitan y cómo quieren que se entregue. La empresa tampoco parece haber desarrollado las capacidades organizativas que le permitirían reducir sus costos lo suficiente como para expandir el mercado emergente de información personalizada.

A pesar del hecho de que tantas empresas están luchando, decenas de otras se están uniendo a la búsqueda. La apelación es comprensible. La personalización masiva ofrece una solución a un dilema básico que ha afectado a generaciones de ejecutivos.

Rompiendo nuevos caminos

Hasta que comenzó la adopción generalizada de la mejora continua hace unos 15 años, las dicotomías o las dos dictaron la mayoría de las opciones gerenciales. Una empresa podría seguir una estrategia de proporcionar grandes volúmenes de bienes o servicios estandarizados a bajo costo, o podría decidir fabricar productos personalizados o altamente diferenciados en volúmenes más pequeños a un costo elevado. En otras palabras, las empresas tenían que elegir entre ser productoras masivas eficientes y ser empresas especializadas innovadoras. Se asumió que la calidad y el bajo costo y la personalización y el bajo costo eran compensaciones.

Este viejo dictum competitivo se basaba en la noción aparentemente bien fundamentada de que las dos estrategias requerían formas de gestión muy diferentes y, por lo tanto, dos formas organizativas distintas.

El mecanicista organización, denominada así por el énfasis de la dirección en automatizar tareas y tratar a los trabajadores como máquinas, consiste en una estructura burocrática de puestos de trabajo altamente compartimentados y definidos funcionalmente. Los gerentes e ingenieros industriales estudian y definen tareas y los trabajadores las ejecutan. Los empleados aprenden sus trabajos siguiendo reglas rígidas bajo estricta supervisión.

Por el contrario, el orgánica organización, llamada así por su naturaleza fluida y cambiante, se caracteriza por una estructura adaptable de puestos de trabajo poco definidos. Estos suelen estar en manos de artesanos altamente calificados. Aprenden a través del aprendizaje y la experiencia, se rigen por estándares personales o profesionales y están motivados por el deseo de crear un producto único o innovador.

La organización mecanicista, ya sea en un entorno de fabricación o de servicio, proporciona a los gerentes el control y la previsibilidad necesarios para alcanzar altos niveles de eficiencia. La organización orgánica produce la artesanía necesaria para perseguir una estrategia de diferenciación o nicho. Sin embargo, cada una de estas formas organizativas tiene limitaciones innatas, que en el pasado han obligado a los gerentes a elegir una u otra. Casi todos los cambios son anatema para la organización mecanicista. Y el arte y la informalidad en el corazón de la organización orgánica desafían los esfuerzos de regulación y control.

El desarrollo de los modelos de mejora continua y personalización masiva muestran que las empresas lata superar las compensaciones tradicionales. En otras palabras, las empresas pueden tenerlo todo.

La mejora continua ha permitido a miles de empresas obtener costos más bajos que los productores tradicionales en masa y seguir logrando la calidad distintiva de los productores artesanales. Pero la personalización masiva ha permitido a sus adherentes, tan variados como Motorola, Bell Atlantic, la diversificada aseguradora United Services Automobile Association (USAA), TWA Getaway Vacations y Hallmark, dar un paso más. Estas empresas están logrando bajos costos, alta calidad y la capacidad de fabricar productos muy variados, a menudo personalizados individualmente.

¿Está preparada su empresa para la personalización masiva?

Dado que lograr una personalización masiva requiere nada menos que una transformación del negocio, los gerentes deben evaluar si sus empresas deben hacerlo y si, de hecho, pueden hacer la transformación.

No todos los mercados son adecuados para la personalización masiva. Los clientes de productos básicos como petróleo, gas y trigo, por ejemplo, no exigen diferenciación. En otros mercados, como los servicios públicos y los servicios gubernamentales, la regulación a menudo prohíme la personalización. En algunos mercados, las posibles variaciones en los servicios o productos tienen poco valor para los clientes. Además, la variedad en sí misma no es necesariamente una personalización, y puede ser peligrosamente costosa. Hoy en día, algunos minoristas y supermercados de productos electrónicos de consumo están experimentando una reacción violenta de clientes confundidos por una gama demasiado amplia de opciones.

La mejora continua seguirá siendo una estrategia muy viable para las empresas cuyos mercados son relativamente estables y predecibles. Pero aquellas empresas cuyos mercados están muy turbulentos debido a factores como las necesidades cambiantes de los clientes, los avances tecnológicos y la disminución de los ciclos de vida de los productos están maduras para la personalización masiva.

Sin embargo, para tener incluso la posibilidad de convertirse en un personalizador masivo, las empresas deben alcanzar primero altos niveles de calidad y habilidades y bajo costo. Por esta razón, parece imposible que los productores masivos den el salto sin pasar primero por una mejora continua.

Westpac, el gigante australiano de los servicios financieros, es un buen ejemplo. Gastó enormes sumas intentando convertirse en un personalizador masivo automatizando tanto la creación como la entrega de sus productos. Quería instalar componentes básicos de software que le permitieran crear nuevos productos financieros como hipotecas y valores con mayor rapidez. Estratégicamente, la medida tenía sentido. La desregulación había generado un abanico vertiginoso de nuevos productos y servicios, y la intensificación de la competencia había provocado una importante presión a la baja sobre los precios.

Westpac intentó saltar la mejora continua pasando de la producción en masa directamente a la personalización en masa. Los desafíos de automatizar procesos inflexibles, basarse en productos osificados e intentar crear una red fluida dentro de una organización jerárquica, especialmente en un momento en que la empresa se encontraba en una situación financiera deficiente debido a la creciente competencia en mercados deprimidos, resultaron ser demasiado difíciles. Westpac ha tenido que reducir significativamente sus ambiciosos sueños de convertirse en una fábrica de productos a medida.

Como hemos subrayado, incluso una empresa que ha dominado la mejora continua debe cambiar radicalmente la forma en que se dirige para convertirse en un exitoso personalizador masivo. Una empresa debe romper los equipos interdisciplinarios duraderos y las relaciones sólidas que se han creado para la mejora continua para formar redes dinámicas. Debe cambiar el enfoque del aprendizaje de los empleados de la mejora incremental de los procesos a la generación de capacidades cada vez mayores. Y los líderes deben reemplazar la visión de «ser los mejores» en una industria por una ideología de satisfacer lo que los clientes quieran, cuando lo quieren.

La organización mecanicista tradicional, destinada a lograr una producción en masa de bajo costo, está segmentada en compartimentos muy estrechos, a menudo denominados silos funcionales o verticales, cada uno de los cuales realiza una tarea aislada. La información se transmite y las decisiones se dictan. La remuneración de los empleados, que se consideran simples engranajes de la rueda, generalmente se basa en niveles o categorías de trabajo estandarizados y definidos de forma estricta.

En las organizaciones de mejora continua, el sistema de control es mucho más horizontal, aunque nunca del todo. Cada vez más, los equipos no solo tienen responsabilidad sino también autoridad sobre un problema o área de tarea. Estas organizaciones están pasando a descripciones de puestos mucho más generalizadas y superpuestas, así como a una compensación basada en equipos.

Cuando el objetivo es la personalización masiva, las organizaciones estructuradas en torno a equipos multifuncionales pueden crear silos horizontales tan aislados y, en última instancia, perjudiciales para la salud a largo plazo de la organización como lo han sido los silos verticales. Cuando Toyota amplió drásticamente su variedad, por ejemplo, descubrió que los equipos estrechamente vinculados no compartían fácilmente sus fronteras para mejorar las capacidades generales de la empresa. Como resultado, los costos de aumentar la variedad superaron rápidamente cualquier valor que creara para los clientes.

Para lograr una personalización masiva exitosa, los gerentes necesitan primero convertir sus procesos en módulos. En segundo lugar, necesitan crear una arquitectura para vincularlos que les permita integrarse rápidamente en la mejor combinación o secuencia necesaria para adaptar productos o servicios. La coordinación de la red dinámica general suele estar centralizada, mientras que cada módulo conserva la autoridad operativa para su proceso particular. Las descripciones de los puestos de trabajo son cada vez más amplias e incluso pueden desaparecer. Y la compensación de cada módulo, ya sea un equipo o un individuo, se basa en la singularidad y el valor de las contribuciones que hace para producir el producto.

Cómo hacer que la personalización masiva funcione

La clave para coordinar los módulos de proceso es un sistema de vinculación con cuatro atributos clave.

1. Instantánea. Los procesos deben poder vincularse entre sí lo antes posible. En primer lugar, el producto o servicio que desea cada cliente debe definirse rápidamente, preferiblemente en colaboración con el cliente. Los personalizadores masivos como Dell Computer, Hewlett-Packard, AT&T y LSI Logic utilizan software especial que registra los deseos de los clientes y los traduce en un diseño de los componentes necesarios. A continuación, el diseño se traduce rápidamente en un conjunto de procesos, que se integran rápidamente para crear el producto o servicio.

2. Sin costo. Más allá de la inversión inicial necesaria para crearlo, el sistema de enlace debe añadir lo menos posible al coste de fabricación del producto o servicio. Muchas empresas de servicios tienen bases de datos que ponen a disposición de todos los módulos toda la información que conocen sobre sus clientes y sus requisitos, por lo que no es necesario regenerar nada nuevo. USAA, por ejemplo, utiliza tecnología de imagen que puede escanear y almacenar electrónicamente el papeleo y una base de datos en toda la empresa, de modo que todos los representantes que entran en contacto con un cliente saben todo sobre él o ella.

3. Sin costuras. Un ejecutivo de IBM comentó una vez, correctamente: «Siempre envías tu organización». Lo que quiso decir es que, si tienes costuras en tu organización, vas a tener costuras en tu producto, como programas que no funcionan bien juntos en un sistema informático. Puesto que una red dinámica está construyendo esencialmente un nuevo, equipo instantáneo para hacer frente a cada interacción con el cliente, las ocasiones para «mostrar las costuras» son muchas. La reciente adopción de trabajadores sociales o administradores de casos es una forma en que las empresas de servicios como USAA e IBM Credit Corporation evitan esto. Estas personas son responsables de la relación de la empresa con el cliente y de coordinar la creación del producto o servicio personalizado. Aseguran que no aparezcan costuras.

4. Sin fricción. Las empresas que siguen siendo mejoradoras predominantemente continuas pueden tener más problemas para lograr este atributo. La necesidad de crear equipos instantáneos para cada cliente en una red dinámica no deja tiempo para el tipo de formación de equipos extensa que se lleva a cabo en las organizaciones de mejora continua. Los equipos instantáneos deben estar sin fricciones desde el momento de su creación, por lo que las tecnologías de la información y las comunicaciones son obligatorias para lograr este atributo. Estas tecnologías son necesarias para encontrar a las personas adecuadas, definir y crear límites para su tarea colectiva y permitirles trabajar juntos de inmediato sin el beneficio de haberse conocido nunca.

Uso de la tecnología

En las organizaciones mecanicistas, el uso principal de la tecnología es automatizar tareas, sustituyendo el trabajo humano por máquinas mecánicas o digitales. Las personas son fuentes de variación y son relativamente costosas, por lo que los productores masivos a menudo intentan automatizar sus empresas tanto como sea posible. Esto tiene el efecto natural de reducir el número y las habilidades de la fuerza de trabajo.

En las empresas de mejora continua, en las que a los trabajadores no solo se les permite sino que también se les anima a pensar en sus puestos de trabajo y en cómo se pueden mejorar los procesos, la tecnología se utiliza principalmente para aumentar los conocimientos y las habilidades de los trabajadores. Los programas de medición y análisis, los sistemas informatizados de apoyo a la toma de decisiones, las videoconferencias e incluso las máquinas herramienta son ayudas, no sustitutos de personas.

En las redes dinámicas de los personalizadores masivos, la tecnología sigue automatizando tareas donde tiene sentido. Ciertamente, la tecnología debe aumentar los conocimientos y las habilidades de las personas, pero los elementos de la personalización masiva requieren que la tecnología también automatice los vínculos entre los módulos y garantice que las personas y las herramientas necesarias para llevarlos a cabo se reúnan al instante. Las redes de comunicación, las bases de datos compartidas que permiten a todos ver la información del cliente de forma simultánea, la fabricación integrada por computadora, el software de flujo de trabajo y herramientas como el software colaborativo (como Lotus Notes) pueden automatizar los enlaces para que una empresa pueda invocar exactamente los recursos adecuados para atender deseos y necesidades únicas.

Muchos directivos siguen viendo las promesas de las tecnologías avanzadas a través de la lente de la producción en masa. Pero para los personalizadores masivos, la promesa de la tecnología no es la fábrica sin luces ni el back office totalmente automatizado. Se utiliza como herramienta para aprovechar más eficazmente todas las diversas capacidades de los empleados para atender a los clientes.

Si bien la automatización de los enlaces entre los módulos es crucial, a menudo algunos módulos pueden automatizarse adoptando, por ejemplo, un sistema de fabricación flexible que puede elegir instantáneamente cualquier componente del producto dentro de su amplia gama de variedad. La fábrica de localizadores Bravo de Motorola en Boynton Beach, Florida, por ejemplo, puede producir localizadores (gracias a la modularidad de hardware y software) en lotes tan pequeños como uno a las pocas horas de la llegada de un pedido de un cliente. El negocio de los buscapersonas también es un buen ejemplo de cómo un personalizador masivo puede automatizar los enlaces entre módulos. En Motorola, un representante de ventas y un cliente diseñan juntos, en el ordenador portátil de un representante, el conjunto de buscapersonas (de 29 millones de combinaciones posibles) que satisface exactamente las necesidades de ese cliente. A continuación, la red dinámica casi totalmente automatizada toma el control. El representante conecta el portátil a un teléfono y transmite uno o más diseños a la fábrica. En cuestión de minutos, se crea un código de barras con todos los pasos que necesita un sistema de fabricación flexible para producir el buscapersonas.

Por muy maravillosos que suenen estos milagros tecnológicos, es importante darse cuenta de que la tecnología también es potencialmente dañina. Los personalizadores masivos deben revisar periódicamente los vínculos que han adoptado porque a medida que cambian el mercado, la naturaleza de sus negocios y la competencia, y a medida que avanza la tecnología, cualquier sistema de vinculación inevitablemente quedará obsoleto.

Otra advertencia: en esta era en la que los sistemas automatizados gestionan diariamente millones de pedidos y consultas de clientes que se realizan a través de teléfonos o sistemas informáticos, los personalizadores masivos deben estar constantemente en guardia para evitar que se eliminen las oportunidades de saber qué les gusta o qué no les gusta a sus clientes. Las empresas siempre deben hacer posible que sus clientes «abandonen» el sistema automatizado para que puedan hablar con una persona real que se comprometa a ayudarles.

Aprender del fracaso

. En la organización mecanicista, aprender a hacer algo mejor es prerrogativa de la dirección y de su colección de ingenieros y supervisores industriales. Los trabajadores solo necesitan aprender a hacer lo que se les asigna; no tienen que pensar en ello también. El avance de la mejora continua fue el reconocimiento de que la experiencia y los conocimientos técnicos de los trabajadores pueden ayudar a los gerentes a resolver problemas de producción y contribuir a reducir las variaciones y los errores.

Las diferencias entre el aprendizaje organizacional en la mejora continua y en las empresas de personalización masiva son más visibles cuando se ve cómo tratan los dos defectos. Las organizaciones de mejora continua las consideran como fallos de proceso, que los japoneses consideran «tesoros» porque proporcionan los conocimientos necesarios para solucionar problemas y garantizar que el fracaso nunca vuelva a producirse.

En las redes dinámicas de las organizaciones de personalización masiva, se consideran los defectos fallas de capacidad: la incapacidad de satisfacer las necesidades de algún cliente o mercado específico. Siguen siendo tesoros valiosos; pero en lugar de provocar una serie de actividades de mejora de procesos, estos defectos exigen que la organización se renueve mejorando la flexibilidad de sus procesos, uniéndose a otra organización que tenga la capacidad necesaria o incluso creando procesos completamente nuevos. capacidades: lo que sea necesario para garantizar que el cliente esté satisfecho y, por lo tanto, que no vuelva a producirse una falla de capacidad.

Capturar los comentarios de los clientes sobre los fallos de capacidad es crucial para mantener cualquier ventaja que la personalización masiva genere. Una empresa que lo hace bien es USAA, que dirige sus servicios financieros y bienes de consumo a eventos en la vida de un cliente, como comprar una casa o un automóvil, casarse o tener un bebé. Su sistema de información permite a los representantes de ventas obtener comentarios de los clientes rápidamente por teléfono y dirigirlos al instante al departamento apropiado para su análisis y acción.

En Computer Products, Inc., un fabricante de fuentes de alimentación, los gerentes de marketing y los ingenieros llaman a los clientes todos los días para no hacer una venta, sino para comprender sus problemas y necesidades y para discutir ideas de productos. A continuación, introducen la información en una base de datos que sirve de referencia inestimable a lo largo del ciclo de desarrollo del producto. Applied Digital Data Systems, una unidad de la filial de NCR de AT&T, utiliza un sistema de base de datos para almacenar toda su información de producción, incluidos los comentarios y sugerencias de los trabajadores, y luego la analiza periódicamente para mejorar sus procesos y productos.

La capacidad de codiseñar e incluso coproducir productos con los clientes proporciona a los personalizadores masivos la capacidad de capturar nuevos conocimientos valiosos. Los sistemas de Motorola y USAA son buenos ejemplos de ello, al igual que los de Bally Engineered Structures Inc. (véase el inserto, «Superar los obstáculos en Bally»). Esto es muy diferente de lo que ocurre tanto en las organizaciones de producción masiva como en las de mejora continua. Normalmente, en esos entornos, casi no hay interacciones individuales con los clientes que generen nuevos conocimientos.

Creación de una visión

Además de las diferentes actitudes sobre las interacciones con los clientes, los líderes de las empresas de mejora continua y los personalizadores masivos fomentan enfoques de futuro muy diferentes. Los primeros creen que saben lo que la organización necesita hacer para tener éxito en el futuro, mientras que los segundos creen que es imposible saberlo y probarlo herejía porque el futuro debe ser moldeado por cada pedido sucesivo de los clientes.

Los líderes de las organizaciones de mejora continua ofrecen una visión no solo de lo que se debe hacer hoy, sino también de lo que debe realizarse mañana, y esto puede funcionar, siempre que el mercado sea relativamente estable. Su visión se expresa a menudo en términos de algún ideal competitivo de satisfacción del cliente. «Ser el mejor» de Allstate, «Nunca dejes que lo mejor se interpongan en el camino de lo mejor» de Federal Express y «Proporcionar los mejores productos, servicios, sistemas e inteligencia para entornos de oficina del mundo» de Steelcase son buenos ejemplos. La visión común proporciona a todos los miembros de la empresa la motivación, la dirección y el control necesarios para seguir mejorando todo el tiempo. Sin una visión sostenida, los intentos de una empresa de mejorar los procesos pueden perderse en las modas del «programa del mes» o en la palabrería de la calidad.

El mercado altamente turbulento del personalizador masivo, con su demanda siempre cambiante de innovación y productos y servicios a medida, no da lugar a una visión clara y compartida de ese mercado. Un producto estándar o una visión del mercado no solo es insuficiente; simplemente no tiene sentido. En un verdadero entorno de personalización masiva, nadie sabe exactamente qué querrá el próximo cliente y, por lo tanto, nadie sabe exactamente qué producto creará la empresa a continuación. Nadie sabe qué ventanas de oportunidades de mercado se abrirán y, por lo tanto, nadie puede crear una visión a largo plazo de ciertos productos para dar servicio a esos mercados. Pero todo el mundo sabe que el próximo cliente querrá algo y que la próxima oportunidad de mercado está ahí fuera en algún lugar.

Muchas empresas están articulando este escenario usando palabras como «cualquier cosa», «en cualquier lugar» y «en cualquier momento». Peter Kann, director ejecutivo de Dow Jones, describe el objetivo estratégico de su organización como proporcionar «noticias e información empresarial y financiera sin embargo, donde y cuando los clientes quieran recibirla». La visión de Nissan para el año 2000 son las «Cinco A»: cualquier volumen, en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier lugar. El grupo de buscapersonas de Motorola tiene un anuncio de televisión que pregunta: «¿Cómo usas tu buscapersonas Motorola?» Varias personas responden con frases como: «En cualquier momento», «Para cualquier cosa» y «En cualquier lugar que quiera».

No importa cómo se llamen, estas ideologías dicen dos cosas sobre una organización: una, no sabemos exactamente qué vamos a tener que proporcionar a quién y, en segundo lugar, dentro de nuestra creciente gama de capacidades, sabemos que tenemos o podemos adquirir las capacidades para ofrecer a los clientes lo que quieren.

Los líderes que puedan articular esa ideología y crear la red dinámica que la haga realidad lograrán trasladar sus organizaciones mucho más allá de la mejora continua a la nueva arena competitiva de la personalización masiva.


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