Cómo hacer el derecho híbrido

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual notablemente rápidamente y los empleados ven las ventajas de una mayor flexibilidad en dónde y cuándo trabajan. A medida que los líderes reconocen lo que es posible, están adoptando una oportunidad única en la vida para restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido. Para hacer esta transición con éxito, necesitarán diseñar arreglos de trabajo híbrido teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales. Esto requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) puestos de trabajo y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad. Los líderes también deben conceptualizar nuevos arreglos de trabajo a lo largo de dos ejes: lugar y tiempo. Millones de trabajadores en todo el mundo este año han hecho un cambio repentino de estar limitados en el lugar (trabajar en la oficina) a ser sin restricciones (trabajar en cualquier lugar). Los empleados también han experimentado un cambio a lo largo del eje del tiempo, desde trabajar sincrónicamente con otros 9 a 5 a trabajar de forma asíncrona siempre que elijan. Si los líderes y gerentes pueden hacer con éxito la transición a un modelo en cualquier lugar y en cualquier momento, el resultado será una vida laboral más decidida y productiva.

Idea en breve

La Oportunidad

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual notablemente rápidamente y los empleados ven las ventajas de una mayor flexibilidad en dónde y cuándo trabajan. A medida que las empresas reconocen lo que es posible, están adoptando una oportunidad única en la vida para restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido.

El Desafío

Pasar a un modelo híbrido en cualquier lugar y en cualquier momento sólo tendrá éxito si está diseñado teniendo en cuenta las preocupaciones humanas en mente, no sólo las institucionales.

El camino a seguir

Esto requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) puestos de trabajo y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad.

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A finales de febrero de 2020, a medida que las implicaciones de Covid-19 se estaban volviendo claras, Hiroki Hiramatsu, jefe de Recursos Humanos global de Fujitsu, se dio cuenta de que la compañía estaba en un shock.

Durante años, en Fujitsu había habido arreglos de trabajo flexibles, pero en realidad poco ha cambiado. La mayoría de los gerentes de las oficinas de Japón todavía apreciaban la interacción cara a cara y los largos horarios de oficina, y de acuerdo con una encuesta interna realizada poco antes, más del 74% de todos los empleados consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Pero la pandemia, previó Hiramatsu, estaba a punto de poner todo al revés.

A mediados de marzo, la mayoría de los empleados de Fujitsu radicados en Japón, unos 80.000, trabajaban desde casa. Y no les tomó mucho tiempo apreciar las ventajas de su nueva flexibilidad. Para mayo, según una encuesta de seguimiento, sólo el 15% de los empleados de Fujitsu consideraban la oficina como el mejor lugar para trabajar. Alrededor del 30% dijo que el mejor lugar eran sus hogares, y el 55% restante favorecía una mezcla de hogar y oficina, un modelo híbrido.

A medida que los empleados se instalaron en sus nuevas rutinas, Hiramatsu reconoció que algo profundo estaba sucediendo. «No vamos a volver», me dijo el pasado mes de septiembre. «Las dos horas que muchas personas pasan en el viaje se desperdician; podemos utilizar ese tiempo para la educación, la capacitación, el tiempo con nuestra familia. Necesitamos muchas ideas sobre cómo hacer que el trabajo a distancia sea efectivo. Nos estamos embarcando en un cambio de vida laboral».

Durante 10 años, he liderado el Consorcio Future of Work, que ha reunido a más de 100 empresas de todo el mundo para investigar tendencias futuras, identificar buenas prácticas actuales y aprender de experimentos emergentes. Desde la pandemia he centrado nuestra investigación en el extraordinario impacto que Covid-19 está teniendo en los arreglos de trabajo. Como parte de ese esfuerzo, he hablado extensamente con ejecutivos, muchos de los cuales, como Hiramatsu, informan que han detectado una línea de plata en nuestra lucha colectiva por adaptarse a la pandemia. Estos ejecutivos me dijeron que dada la asombrosa velocidad con la que las empresas han adoptado la tecnología del trabajo virtual, y el grado en que la mayoría de los empleados no quieren volver a las formas de trabajo pasadas, están viendo una oportunidad única en la vida de reiniciar el trabajo usando un modelo híbrido, uno que, si podemos hacerlo bien, nos permitirá hacer que nuestra vida laboral sea más decidida, productiva, ágil y flexible.

Sin embargo, si los líderes y gerentes quieren hacer esta transición con éxito, tendrán que hacer algo que no están acostumbrados a hacer: diseñar arreglos de trabajo híbrido teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales.

Los elementos del híbrido

Descubrir cómo hacerlo está lejos de ser sencillo. Eso se debe a que para diseñar el trabajo híbrido correctamente, hay que pensar en ello a lo largo de dos ejes: lugar y tiempo.

El lugar es el eje que está recibiendo más atención en este momento. Al igual que los empleados de Fujitsu, millones de trabajadores en todo el mundo este año han hecho un cambio repentino de estar limitados en el lugar (trabajar en la oficina) a ser sin restricciones (trabajar en cualquier lugar). Tal vez menos notado es el cambio que muchos también han hecho a lo largo del eje del tiempo, desde estar restringidos en el tiempo (trabajar sincrónicamente con otros) a ser sin restricciones de tiempo (trabajando asincrónicamente siempre que elijan).

Para ayudar a los gerentes a conceptualizar la naturaleza bidimensional de este problema, durante mucho tiempo he usado una simple matriz 2×2 que está organizada a lo largo de esos ejes.
Antes de Covid-19, la mayoría de las empresas ofrecían una flexibilidad mínima en ambas dimensiones. Esto los puso en el cuadrante inferior izquierdo, con empleados trabajando en la oficina durante las horas prescritas. Algunas empresas habían comenzado a aventurarse en el cuadrante inferior derecho, permitiendo horas más flexibles; otras estaban experimentando en el cuadrante superior izquierdo, ofreciendo a los empleados más flexibilidad en el lugar donde trabajan, la mayoría de las veces desde su casa. Sin embargo, muy pocas empresas se estaban moviendo directamente hacia el cuadrante superior derecho, que representa un modelo de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento: el modelo híbrido.

Pero eso está cambiando. A medida que salimos de la pandemia, muchas empresas se han fijado firmemente en acuerdos de trabajo flexibles que pueden aumentar significativamente la productividad y la satisfacción de los empleados. Para que esto suceda, he aprendido en mi investigación, requerirá que los gerentes consideren el desafío desde cuatro perspectivas distintas: (1) puestos de trabajo y tareas, (2) preferencias de empleados, (3) proyectos y flujos de trabajo, y (4) inclusión y equidad. Echemos un vistazo a cada uno a su vez.

Cuando piense en los trabajos y las tareas, comience por comprender los impulsores críticos de la productividad (energía, enfoque, coordinación y cooperación) para cada uno. A continuación, considere cómo esos conductores se verán afectados por los cambios en las disposiciones de trabajo a lo largo de los ejes de tiempo y lugar.

Para ilustrar, consideremos algunos tipos de trabajos y tareas, sus impulsores clave y las necesidades de tiempo y lugar que cada uno implica:

Planificador estratégico.

Un motor crítico de la productividad para este rol es el foco. Los planificadores a menudo necesitan trabajar sin molestias durante tramos de al menos tres horas para, por ejemplo, recopilar información sobre el mercado y desarrollar planes de negocio. El eje que mejor habilita el enfoque es el tiempo, específicamente el tiempo asincrónico. Si los planificadores se liberan de las demandas programadas de los demás, el lugar se vuelve menos crítico: Pueden realizar su trabajo ya sea en casa o en la oficina.

Gerente del equipo.

Aquí el motor crítico de la productividad es la coordinación. Los gerentes deben comunicar regularmente los comentarios en el momento con los miembros del equipo. Necesitan participar en conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas, y orientar y entrenar a los integrantes de su equipo. El eje más propenso a fomentar este aspecto de la productividad es una vez más el tiempo, pero en este caso, el tiempo debe ser sincrónico. Si eso se puede organizar, entonces colocar de nuevo se vuelve menos crítico: los gerentes y los empleados pueden realizar sus tareas de coordinación juntos en la oficina o desde casa, en plataformas como Zoom y Microsoft Teams.

Innovador de productos.

Para este papel, el motor fundamental es la cooperación. Pero ahora el eje importante es el lugar. La innovación es estimulada por el contacto cara a cara con colegas, asociados y clientes, que generan ideas de todo tipo: lluvia de ideas en pequeños grupos, chocando entre sí en los pasillos, entablando conversaciones entre reuniones, asistiendo a sesiones grupales. Este tipo de cooperación se fomenta con mayor eficacia en una ubicación compartida: una oficina o un centro creativo donde los empleados tienen la oportunidad de conocerse y socializar. Para ello, las tareas cooperativas deben ser sincrónicas y llevarse a cabo en un espacio compartido. Mirando hacia el futuro, podemos esperar que el desarrollo de tecnologías cooperativas más sofisticadas haga que el espacio físico compartido sea menos un problema.

Gerente de marketing.

La productividad en este papel —de hecho, en la mayoría de los papeles— requiere energía sostenida. Tanto el tiempo como el lugar pueden jugar un papel aquí. Como hemos aprendido durante la pandemia, muchas personas encuentran que estar en casa energizante, porque están libres de la carga de los largos desplazamientos, pueden tomar tiempo durante el día para hacer ejercicio y caminar, pueden comer más saludablemente y pasar más tiempo con sus familias.

El reto en el diseño de arreglos de trabajo híbrido no es simplemente optimizar los beneficios, sino también minimizar las desventajas y comprender las compensaciones. Trabajar desde casa puede aumentar la energía, pero también puede ser aislante, de una manera que dificulta la cooperación. Trabajar en un horario sincrónico puede mejorar la coordinación, pero también puede introducir comunicaciones constantes e interrupciones que interrumpen el enfoque.

Para combatir estas posibles desventajas, Hiramatsu y su equipo de Fujitsu se han comprometido a crear un ecosistema de espacios que juntos conforman lo que llaman la oficina sin fronteras. Dependiendo de los impulsores de productividad específicos de los empleados o equipos, estos espacios pueden adoptar diversas formas: centros, que maximizan la cooperación; satélites, que facilitan la coordinación; y oficinas compartidas, que permiten el enfoque.

En su proyecto Arquiaislamiento, el artista, arquitecto y diseñador gráfico Federico Babina explora la experiencia de cuarentena y aislamiento y examina nuestra relación con la tecnología, la imaginación y el juego. Federico Babina

Los centros de Fujitsu están diseñados pensando en la cooperación multifuncional y encuentros serendipidos. Ubicados en las principales ciudades, son cómodos y acogedores espacios de planta abierta, equipados con las tecnologías avanzadas necesarias para la lluvia de ideas, el team building y la cocreación de nuevos productos. Cuando los empleados de Fujitsu quieren trabajar de forma creativa con clientes o socios, los invitan a un centro.

Los satélites de la compañía son espacios diseñados para facilitar la coordinación dentro y entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos. Contienen espacios para reuniones donde los equipos pueden reunirse, tanto en persona como virtualmente, apoyados por redes seguras e instalaciones avanzadas de videoconferencia. Estas oportunidades de coordinación, especialmente cara a cara, abordan parte del aislamiento y la soledad que pueden sufrir los empleados cuando trabajan desde casa. Las oficinas compartidas, que constituyen la mayor parte del ecosistema de espacios de Fujitsu, se encuentran en todo Japón, a menudo cerca o en estaciones de tren urbanas o suburbanas. Se pueden utilizar como escalas cortas cuando las personas viajan para visitar a los clientes, o como alternativas al trabajo en casa. Están diseñados para funcionar como espacios silenciosos a los que los empleados pueden llegar fácilmente, minimizando así el tiempo de trabajo. El objetivo de productividad aquí es el enfoque. Las oficinas compartidas están equipadas con escritorios y conexiones a Internet, lo que permite a los empleados trabajar de forma independiente y sin molestias, asistir a reuniones en línea o participar en el aprendizaje en línea.

Nuestra capacidad para operar al máximo de productividad y rendimiento varía drásticamente de acuerdo con nuestras preferencias personales. Por lo tanto, al diseñar el trabajo híbrido, tenga en cuenta las preferencias de sus empleados y permita que otros comprendan y adapten esas preferencias.

Imagínese, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que ocupan el mismo trabajo en la misma empresa, centrados en un motor crítico del rendimiento. Uno de ellos, Jorge, tiene 40 años. Él y su familia viven a cierta distancia de su oficina, lo que le obliga a desplazarse una hora cada día hacia y desde el trabajo. Tiene una oficina en casa bien equipada, y sus hijos están en la escuela durante el día, así que, no es sorprendente que Jorge sienta que es más productivo y concentrado cuando puede saltarse el viaje y quedarse solo en casa para trabajar. Él prefiere ir a la oficina solo una o dos veces por semana, para reunirse con su equipo.

La situación de Lillian es muy diferente. Ella tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y comparte un pequeño apartamento con otras tres personas. Debido a su situación de vida, no puede trabajar durante largos períodos de tiempo en casa sin ser molestada. Para enfocarse, ella prefiere estar en la oficina, que no está lejos de donde vive.

Jorge y Lillian difieren de otra manera: la permanencia en la empresa. Esto, también, afecta sus preferencias. Jorge lleva ocho años con la firma y ha establecido una fuerte red, por lo que el tiempo en la oficina es menos crucial para su aprendizaje o desarrollo. Lillian, por otro lado, es nueva en su papel y está ansiosa por ser mentorada y entrenada, actividades que exigen tiempo con otros en la oficina.

Las empresas en el viaje híbrido están encontrando formas de tomar la perspectiva de sus empleados. Muchas, como una de las empresas tecnológicas del Consorcio Futuro del Trabajo, están proporcionando a los gerentes herramientas sencillas de encuestas de diagnóstico para comprender mejor las preferencias personales de sus equipos, contextos de trabajo y tareas clave, herramientas que les permiten aprender, por ejemplo, dónde los miembros de su equipo se sienten más energizados, si tienen una oficina en el hogar que funcione bien y cuáles son sus necesidades de cooperación, coordinación y concentración.

Equinor, una compañía energética noruega, ha adoptado recientemente un ingenioso enfoque para entender a sus empleados: les encuestó sobre sus preferencias y desarrolló nueve «personas» compuestas, con directrices para arreglos de trabajo híbridos adaptados a cada uno. Una de las personas se describe así: «Anna» es una gerente de sector en Oslo que lleva 20 años con la empresa. Tiene tres adolescentes en casa y un viaje en bicicleta de 40 minutos a la oficina. Antes de Covid-19, trabajaba cada dos semanas desde casa, principalmente para concentrarse. Pero con sus adolescentes ahora haciendo educación remota en la casa, a menudo se distrae cuando trabaja desde casa. Cuando la pandemia por fin está detrás de nosotros, y sus hijos regresan a la escuela, espera pasar dos días a la semana en casa, haciendo un trabajo concentrado, y tres días en la oficina, colaborando con su equipo.

A medida que los gerentes buscan identificar los arreglos híbridos que son mejores para sus equipos, consideran, por ejemplo, cómo responderían a una «Anna»: ¿Cómo afectarían sus circunstancias y preferencias a su capacidad de colaborar con otros? En términos más generales, los gerentes consideran las implicaciones de coordinar una variedad de personas a través de equipos virtuales. ¿Cuáles son los riesgos para la seguridad, la seguridad y la eficacia de las operaciones? ¿Cómo afectarán los cambios a la colaboración, el liderazgo y la cultura? ¿Cuáles podrían ser los efectos generales cuando se trata de impuestos, cumplimiento normativo y reputación externa?

Para que el híbrido sea un éxito, debes considerar cómo se hace el trabajo. Un ejecutivo que gestiona a Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados anteriormente, no sólo debe considerar sus necesidades y preferencias, sino también coordinar el trabajo que realizan con el de los demás en su equipo y con otras funciones y consumidores de su trabajo. Ese tipo de coordinación era relativamente sencillo cuando todos los miembros del equipo trabajaban en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero en la era del trabajo híbrido se ha vuelto significativamente más complejo. He observado ejecutivos abordando esto de dos maneras.

Una es impulsar significativamente el uso de la tecnología para coordinar las actividades a medida que los empleados se mueven a arreglos de trabajo más flexibles. Considere el caso de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas trabaja como ingeniero de inspección en la planta de Kollsnes, que procesa el gas procedente de campos en el Mar del Norte. Tras el impacto de la pandemia, los gerentes de la planta hicieron posible que Jonas y su equipo realizaran algunas tareas de inspección desde casa, proporcionándoles herramientas digitales y video de última generación. Estos incluyen, por ejemplo, dispositivos robóticos que se mueven por la planta registrando datos visuales detallados en el momento, que luego se transmiten a todos los miembros del equipo para su análisis. Como resultado de estos cambios, Jonas y sus colegas ahora pueden llevar a cabo inspecciones remotas de seguridad sobre el terreno muy eficaces.

Los gerentes de Fujitsu, por su parte, utilizan una gama de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo que realizan sus equipos mientras experimentan con nuevos arreglos en los ejes del tiempo y el lugar. Esto, a su vez, les ha permitido evaluar mejor las cargas de trabajo individuales y de equipo, analizar las condiciones de trabajo remotas y confirmar las proyecciones de trabajo. Los líderes de equipo también pueden comprender los patrones de trabajo de los empleados estudiando datos detallados de movimiento y examinando la utilización del espacio y los datos de densidad del suelo. Esto permite a los gerentes de Fujitsu diseñar los arreglos adecuados para sus flujos de trabajo y proyectos.

Al pensar en los trabajos y las tareas, considere cómo los factores clave de la productividad —energía, enfoque, coordinación y cooperación— se verán afectados por los cambios en los arreglos de trabajo.

Otras empresas están aprovechando este momento como una oportunidad para reimaginar los flujos de trabajo. Los nuevos arreglos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como ocurrió cuando las empresas empezaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. En lugar de rediseñar sus flujos de trabajo para aprovechar lo que las nuevas tecnologías hicieron posible, muchas empresas simplemente los incorporaron en capas a los procesos existentes, replicando inadvertidamente sus defectos, idiosincrasias y soluciones provisionales. A menudo fue sólo años después, después de muchas rondas dolorosas de reingeniería, que las empresas realmente empezaron a aprovechar al máximo esas nuevas tecnologías.

Las empresas que diseñan arreglos híbridos deben trabajar arduamente para conseguir los flujos de trabajo correctos la primera vez. Los líderes de uno de los bancos minoristas de nuestro Consorcio Future of Work analizaron y reinventaron los flujos de trabajo haciendo tres preguntas cruciales:

¿Alguna tarea de equipo es redundante? Cuando los ejecutivos del banco se hicieron esa pregunta, se dieron cuenta de que en su nuevo modelo híbrido habían conservado demasiadas reuniones tradicionales. Al eliminar algunas y hacer que otras (como las actualizaciones de estado) sean asincrónicas, aumentaron la productividad.

¿Se pueden automatizar o reasignar tareas a personas ajenas al equipo? En muchos arreglos híbridos nuevos, los ejecutivos del banco se dieron cuenta de que la respuesta simple era sí. Tome el proceso para abrir una cuenta con un nuevo cliente de alto valor neto. Antes de Covid-19, todo el mundo asumió que esto requería reuniones cara a cara y firmas de clientes. Pero ahora, gracias al proceso rediseñado introducido durante la pandemia, los gerentes bancarios y los clientes reconocen por igual la facilidad y el valor de la inscripción remota.

¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? Aquí, también, la respuesta resultó ser sí. Para que su modelo híbrido funcione con éxito, los ejecutivos del banco decidieron reconfigurar su espacio de oficina existente de manera que fomentara la cooperación y la creatividad, e invirtieron más en herramientas que permitieran a las personas trabajar de manera eficaz y colaborativa en casa.

A medida que desarrolle nuevas prácticas y procesos híbridos, preste especial atención a las cuestiones de inclusión y equidad. Esto es de vital importancia. La investigación nos dice que los sentimientos de injusticia en el lugar de trabajo pueden dañar la productividad, aumentar el agotamiento, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado, cuando las empresas empezaron a experimentar con enfoques flexibles para el trabajo, normalmente permitían a los gerentes individuales dirigir el proceso de manera ad hoc. Como resultado, diferentes departamentos y equipos recibieron diversos grados de flexibilidad y libertad, lo que inevitablemente dio lugar a acusaciones de injusticia. Y muchos empleados, por supuesto, tenían trabajos dependientes del tiempo y el lugar que hacían que los arreglos híbridos eran imposibles o lejos de ser óptimos. A menudo se sentían tratados injustamente.

Brit Insurance ha hecho un trabajo admirable sobre inclusión y equidad. Como el CEO de la compañía, Matthew Wilson, y su directora de compromiso, Lorraine Denny, comenzaron el diseño e implementación de nuevas formas de trabajo, a principios de 2020, tomaron una decisión audaz. En lugar de involucrar a «los sospechosos habituales» en el proceso de diseño, eligieron al azar empleados de oficinas en los Estados Unidos, Bermudas y Londres, que representaban el 10% de la fuerza laboral, desde recepcionistas hasta aseguradores senior, para participar.

Durante los seis meses siguientes, equipos de seis empleados, cada uno de ellos de múltiples divisiones, niveles y cohortes generacionales, trabajaron juntos prácticamente en Brit Insurance. Comenzaron con herramientas de diagnóstico que les ayudaron a perfilar y compartir sus propias capacidades de trabajo y preferencias. Luego se embarcaron en una serie de módulos de aprendizaje diseñados para crear información más profunda sobre cómo podrían trabajar juntos para atender mejor las necesidades de los demás y las de la empresa en su conjunto. Finalmente, se dedicaron a un «hackathon» virtual de medio día, durante el cual se les ocurrió ideas y las presentaron al CEO. El resultado fue lo que llamaron el libro de jugadas británico, que describía algunas de las nuevas formas en que ahora todos trabajarían juntos.

Selina Millstam, vicepresidenta y directora de gestión de talentos de Ericsson, una multinacional sueca, llevó a cabo recientemente un esfuerzo igualmente inclusivo. Cada nuevo acuerdo de trabajo, ella y el equipo ejecutivo decidieron, tendría que estar arraigado en la cultura de la empresa, cuyos aspectos importantes eran «un entorno de habla», «empatía» y «cooperación y colaboración».

Los arreglos híbridos nunca deben replicar las malas prácticas existentes, como cuando las empresas comenzaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas.

Para asegurar que este fuera el caso, Millstam y su equipo el año pasado involucraron a los empleados en «atascos» que se llevaron a cabo virtualmente durante un período de 72 horas y con el apoyo de un equipo de facilitadores, quienes posteriormente analizaron los hilos de conversación. Uno de estos atascos, lanzado a finales de abril de 2020, desempeñó un papel crucial en ofrecer a los empleados de Ericsson una plataforma para hablar sobre cómo las formas híbridas de trabajar durante la pandemia podrían afectar la cultura de la empresa. Más de 17.000 personas de 132 países participaron en esta conversación virtual. Los participantes formularon unas 28.000 observaciones y abordaron cómo trabajar durante la pandemia había creado problemas (como la falta de contacto social) y beneficios (como el aumento de la productividad mediante la reducción de la distracción).

Este atasco y otros como este ayudaron a los líderes sénior de Ericsson a desarrollar una comprensión más matizada de los problemas y prioridades que necesitan tener en cuenta al diseñar arreglos de trabajo híbrido. Se dieron cuenta de que el cambio está obligado a crear sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor manera de abordar ese problema es asegurar que el mayor número posible de empleados estén involucrados en el proceso de diseño. Necesitan que se escuchen sus voces, que escuchen a los demás, y saber que los cambios que se están haciendo no son sólo el resultado de los caprichos y sensibilidades de los gerentes individuales.

. . .

Entonces, ¿cómo puedes impulsar tu empresa hacia un modelo en cualquier lugar y en cualquier momento? Comience identificando tareas y tareas clave, determine cuáles son los impulsores de la productividad y el rendimiento para cada uno y piense en los arreglos que mejor les servirían. Involucrar a los empleados en el proceso, utilizando una combinación de encuestas, personas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Esto diferirá significativamente de una empresa a otra, así que no tome atajos. Piense expansiva y creativamente, con miras a eliminar la duplicación y los elementos improductivos en sus actuales arreglos de trabajo. Comuníquese ampliamente para que en cada etapa de su viaje todo el mundo comprenda cómo los arreglos híbridos mejorarán en lugar de agotar su productividad. Formar líderes en la gestión de equipos híbridos e invierta en las herramientas de coordinación que ayudarán a sus equipos a alinear sus horarios.

Por último, pregúntese si sus nuevos arreglos híbridos, sean cuales sean, acentúan los valores de su empresa y apoyan su cultura. Realice un balance cuidadoso y reflexivo: En los cambios que ha hecho, ¿ha creado una base para el futuro que todos los integrantes de la empresa encontrarán atractiva, justa, inspiradora y significativa?

— Vía Harvard Business Review.

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