Cómo hacer crecer grandes líderes

Cómo hacer crecer grandes líderes

La prueba más grande que enfrentan los líderes que enfrenta está defendiendo agresivamente a una unidad de negocios mientras está buscando a la empresa en su conjunto. Ayudarles a cumplir con ese desafío, exige un nuevo enfoque para el desarrollo de liderazgo.

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Resumen.

Reimpresión: R0412F

Pocos líderes sobresalen tanto a nivel de unidad como de empresa. Sin embargo, más que nunca, las corporaciones necesitan personas capaces de dirigir unidades de negocio, funciones o regiones. y centrándose en objetivos empresariales más amplios. Depende de las organizaciones desarrollar líderes que puedan gestionar las tensiones inherentes entre las prioridades de las unidades y las de la empresa.

Tomemos el ejemplo de RBC Financial Group, una de las empresas más grandes y rentables de Canadá. A mediados de la década de 1990, RBC renovó su estrategia competitiva de dos maneras. Después de que el gobierno anunciara que los seis grandes bancos de Canadá no podían fusionarse ni adquirirse entre sí, RBC decidió crecer a través de adquisiciones transfronterizas. Además, debido a que los clientes comenzaban a buscar productos y servicios combinados, RBC llegó a todas sus empresas independientes tradicionales para ofrecer soluciones integradas.

Estos cambios de estrategia no suscitaban apoyo inmediato en toda la empresa. Instintivamente, los empleados reaccionaron contra lo que equivaldría a un delicado acto de equilibrio: tendrían que sacar su atención de sus silos mientras seguían cumpliendo los objetivos de la unidad. Sin embargo, mediante una amplia comunicación con los miembros del personal, la fertilización cruzada del talento a través de los límites de la unidad y la orientación de las recompensas para dar forma al desempeño, RBC pudo cultivar líderes en ascenso con la experiencia de la unidad y la visión empresarial para ayudar a la empresa a cumplir sus nuevos objetivos.

Hacer crecer líderes tan completos requiere un esfuerzo sostenido porque las tensiones entre unidad y empresa son bastante reales. Tres condiciones comunes refuerzan estas tensiones. En primer lugar, la mayoría de las estructuras organizativas fomentan el pensamiento silo y las trayectorias profesionales poco imaginativas. En segundo lugar, la mayoría de las empresas carecen de espacios para airear y resolver los conflictos que surgen cuando hay prioridades que compiten entre sí. En tercer lugar, muchos tienen sistemas de recompensas equivocados que comparan el rendimiento de las unidades con las consideraciones empresariales.

Estos patrones de comportamiento organizacional establecidos desde hace mucho tiempo son difíciles de romper. Afortunadamente, como descubrió el RBC, se puede entrenar a las personas para que piensen y trabajen de manera diferente.


Si bien puede ser cierto que «toda política es local», como dijo el difunto presidente de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, Tip O’Neill, el liderazgo es otra historia. La ejecución a nivel del suelo y la creación de redes son habilidades de liderazgo esenciales, pero también lo son enmarcar y comunicar cuestiones amplias y amplias de importancia nacional. Chris Matthews, presentador del programa de entrevistas de televisión Hardball, ha denominado estos dos conjuntos de habilidades «minoristas» y «mayoristas», respectivamente. Muy pocos líderes políticos —solo los más eficaces, como Franklin D. Roosevelt y Lee Kuan Yew— sobresalen en ambos aspectos.

Lo mismo puede decirse de los líderes empresariales. Pero la estructura de las corporaciones modernas y la naturaleza de los mercados modernos han comenzado a exigirse líderes del tipo rooseveltiano, hombres y mujeres que puedan dirigir unidades de negocio, funciones o regiones (en otras palabras, conocedores del comercio minorista) y tener la visión de funcionar bien a nivel empresarial (o mayorista). Muchas empresas tienen una cartera suficiente de líderes minoristas fuertes, pero carecen de líderes mayoristas. El desafío no consiste en enseñar a los primeros a centrarse únicamente en la agenda empresarial, sino en desarrollar líderes que puedan gestionar las tensiones inherentes entre las prioridades de la unidad y las de la empresa.

En cierto modo, este problema es tan antiguo como la corporación moderna. Ha confundido a DuPont, GM, Philips Electronics y Unilever durante el último siglo. Tan pronto como una empresa alcanza el tamaño suficiente para ofrecer múltiples líneas de negocio en varias regiones, comienza a enfrentarse a tensiones en cuanto a cómo salir al mercado, quién tiene la responsabilidad principal de qué clientes y cómo incluir los ingresos y la rentabilidad en la medición del rendimiento. Lo que ha cambiado en los últimos años es que las empresas deben sincronizar las acciones de las unidades de negocio y los objetivos de la empresa en su conjunto más estrechamente que nunca. Esto se debe a que los clientes demandan cada vez más soluciones integradas o globales, que requieren la colaboración de varias unidades de negocio o ubicaciones.

Más que nunca, las empresas deben sincronizar las acciones de las unidades de negocio y los objetivos de la empresa.

Mira lo que sucedió cuando Pricewaterhouse se fusionó con Coopers & Lybrand a finales de la década de 1990 para crear PricewaterhouseCoopers. La fusión convirtió a PwC en la empresa de servicios profesionales más grande del mundo. El entonces CEO Jim Schiro insistió en la idea de que PwC se convirtiera en la primera empresa de servicios verdaderamente integrada a nivel mundial; imaginó que PwC aprovechaba la experiencia de sus seis líneas de servicio para proporcionar soluciones completas. Creía que unir fuerzas desde dentro podría permitir a la firma obtener rápidamente una poderosa ventaja competitiva debido a su gran tamaño y alcance. Así que Schiro quedó atónito cuando los socios que dirigían las líneas de servicio se resistieron firmemente a ejecutar su estrategia.

Esta resistencia se basó en la historia institucional. Tanto PriceWaterhouse como Coopers & Lybrand tenían culturas muy arraigadas que premiaban la excelencia dentro de cada línea de servicio al cliente. Los socios y sus subordinados tenían poca experiencia cruzando fronteras y no tenían modelos a seguir que emular. Por lo tanto, era natural que siguieran esforzándose por proporcionar el mejor servicio posible dentro de los límites de las unidades. Además, tanto la autoridad de fijación de precios como la responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L) correspondían a las prácticas de cada línea: impuestos, auditoría,. No había ningún mecanismo organizativo para maximizar los ingresos a nivel de la empresa, especialmente si significaba sacrificar los ingresos a nivel de línea de negocio. Además, la nueva estrategia afectó a las relaciones con los clientes. Antes de la fusión, las empresas consistían en 150 pequeñas y medianas empresas independientes agrupadas por marca y una infraestructura compartida. Los líderes de estas empresas tenían relaciones profundas con los directores ejecutivos de sus firmas clientes. Rolf Windemöller, ex director de la firma alemana de Coopers, era amigo íntimo del CEO de Lufthansa, Jurgen Weber. Tras la fusión, se esperaba que Windemöller se convirtiera en un facilitador de la venta cruzada en Lufthansa, una posición que amenazaba con poner a prueba su relación tanto con Weber como con sus nuevos colegas de PwC.

Para ver un ejemplo más detallado de las tensiones entre el pensamiento minorista y mayorista, considere los desafíos a los que se enfrenta RBC Financial Group, una de las empresas más grandes y rentables de Canadá. Fundado hace 140 años como un pequeño banco comercial, RBC atiende actualmente a más de 12 millones de clientes en todo el mundo; sus activos de 446 000 millones de dólares lo convierten en el séptimo banco más grande de Norteamérica. El grupo comprende cinco divisiones principales (llamadas internamente «plataformas»): RBC Banking, RBC Investments, RBC Insurance, RBC Capital Markets y RBC Global Services.

Durante la mayor parte de su historia, RBC siguió una estrategia sencilla: ofrecer productos de alta calidad a un precio justo en todas las líneas de negocio. El enfoque de la empresa para ejecutar esa estrategia era igualmente sencillo: conseguir a las mejores personas, hacerlas responsables de construir franquicias comerciales exitosas y pagarles muy bien. Funcionó hasta mediados de la década de 1990, cuando dos fuerzas chocan para cambiar la dinámica competitiva de RBC. En primer lugar, en un esfuerzo por evitar los monopolios, el gobierno anunció que los seis grandes bancos de Canadá (que dominan el negocio bancario nacional del país) no podían fusionarse ni adquirirse entre sí. Esto llevó a un cambio importante en la estrategia de RBC: la decisión de crecer mediante adquisiciones transfronterizas, principalmente en los Estados Unidos. En segundo lugar, se produjo un cambio en las preferencias de los clientes. La calidad ya no era suficiente en los servicios financieros. Los clientes querían simplificar sus decisiones, así que querían poder comprar productos y servicios combinados. Esto provocó otro gran cambio en la estrategia competitiva de RBC. La compañía llegaría a todas sus empresas independientes tradicionales para ofrecer soluciones integradas, una iniciativa que los líderes de RBC denominaron lograr el apalancamiento entre empresas.

Gordon Nixon, director ejecutivo de RBC, sabía que para que la nueva estrategia funcionara necesitaría obtener el apoyo de muchas circunscripciones diferentes en toda la organización. Trabajó con su equipo ejecutivo superior, el comité de gestión del grupo (GMC), para elaborar una declaración clara de las nuevas prioridades estratégicas de la empresa, y la envió a toda la organización.

La declaración no suscitó apoyo de inmediato. Los empleados reaccionaron instintivamente contra lo que equivaldría a un delicado acto de equilibrio: tendrían que sacar su atención de sus silos mientras seguían cumpliendo con el plan. A pesar de las mejores intenciones, el esfuerzo de Nixon por articular la nueva estrategia inicialmente suscitó más preguntas de las que respondió. Los jefes regionales de Canadá se preguntaron si sus funciones habían disminuido en importancia y si deberían ir tras la apertura de nuevos puestos de trabajo en los Estados Unidos. Los responsables de las empresas y plataformas de RBC comprendieron la importancia de la iniciativa estratégica, pero sabían que podían hacer las contribuciones más sólidas al crecimiento de RBC a corto plazo si continuaran dirigiendo sus negocios independientes de manera eficaz. Entendieron cómo gestionar el crecimiento, aumentar la rentabilidad y obtener bonificaciones dentro de sus negocios; estaba menos claro cómo podían generar ingresos multiplataforma, incluso si así lo quisieran. En resumen, los gerentes de regiones y unidades de negocio tenían habilidades comerciales bien desarrolladas, pero carecían de la capacidad mayorista de liderar más allá de las fronteras.

Es una historia familiar. Obstáculos como los del RBC son difíciles de superar porque las tensiones minoristas y mayoristas son muy reales, con tres condiciones comunes que los refuerzan. En primer lugar, la mayoría de las estructuras organizativas carecen de mecanismos para airear y resolver los conflictos naturales que pueden surgir entre las prioridades de la unidad de negocio y de la empresa. En segundo lugar, la mayoría fomenta el pensamiento en silo y las trayectorias profesionales poco imaginativas. Y en tercer lugar, muchos tienen sistemas de recompensas bien intencionados pero equivocados que enfrentan el rendimiento de las unidades con las consideraciones empresariales en un juego de zero sum. Afortunadamente, se puede capacitar a personas y empresas para que piensen y actúen de manera diferente, como verás en el caso del RBC.

Cómo hacer crecer grandes líderes

¿Estás creciendo grandes líderes?

Airear las tensiones

La directiva de RBC de impulsar el crecimiento y desarrollar mercados más allá de las fronteras claramente tenía sentido desde el punto de vista empresarial, pero provocó un pensamiento de zero sum entre los líderes de las plataformas: Si comparto un cliente con otra unidad de negocio, perderé poder y control, así como los ingresos y la rentabilidad asociados a ese cliente. Los gerentes preveían que tendrían que hacer compensaciones diariamente y que los clientes podrían confundirse si se les acercaba (o escuchaba mensajes contradictorios) diferentes partes de RBC. A falta de un foro para abordar estas tensiones, las frustraciones empezaron a crecer y la colaboración se convirtió en víctima del conflicto.

Así que el equipo directivo de RBC diseñó una serie de discusiones facilitadas por los líderes, una iniciativa llamada Diálogos de Liderazgo de RBC. Cada sesión fue dirigida por Nixon y dos miembros rotativos del GMC, y aproximadamente 30 líderes sénior fueron invitados a asistir al mismo tiempo. Los miembros del comité que dirigieron las sesiones contaron historias de sus experiencias tratando de conciliar dilemas similares a los que enfrentaría la próxima generación de líderes de RBC. El objetivo no era presentar al GMC y a Nixon como si tuvieran todas las respuestas; más bien, era hacer que el comité reconociera que los dilemas existían, abrirlos a la discusión entre las filas gerenciales de RBC y ayudar a preparar a los líderes en ascenso para las difíciles decisiones que inevitablemente enfrentarían.

Los primeros diálogos fueron dirigidos por dos de los vicepresidentes más poderosos de RBC: Jim Rager, director de banca personal y comercial (ahora conocida como RBC Banking), y Suzanne Labarge, directora de gestión de riesgos grupales. La unidad de Rager es, con diferencia, la división más grande de la empresa y los empleados y analistas la consideran el motor de crecimiento más potente de la empresa. Esa expectativa requiere que RBC Banking sea «adecuadamente emprendedora», como dijo una vez Rager. La función de Labarge es proteger los RBC de riesgos inapropiados que podrían amenazar la salud a largo plazo del banco. No es de extrañar que Rager y Labarge a menudo no estén de acuerdo sobre lo que constituye un riesgo adecuado. Antes de que se llevaran a cabo los diálogos, la línea del partido decía: «No es personal; los dos estamos haciendo nuestro trabajo». Los empleados lo sabían mejor, pero se entendía que la desconfianza entre las unidades era una de las muchas «indiscutibles».

En su haber, tanto Rager como Labarge reconocieron durante los diálogos que, además de ser vicepresidentes, ambos eran humanos y que las prioridades contrapuestas integradas en sus respectivos roles a veces ponían una tensión en su relación personal. Enfatizaron su respeto mutuo y discutieron abiertamente los pasos que estaban tomando para resolver sus inquietudes: reunirse con más frecuencia para que las tensiones no aumentaran, por ejemplo, y reuniendo a su personal con más frecuencia para que esas relaciones también mejoraran. Y ambos vicepresidentes afirmaron enfáticamente que si los participantes en los diálogos aspiraban a liderar a nivel empresarial, deberían estar preparados para enfrentar tensiones similares en sus futuros roles. Prácticamente todos los 150 principales ejecutivos de RBC participaron en los diálogos.

Estas reuniones tuvieron un impacto real en los líderes que asistieron. Una de esas líderes fue Ann Louise Vehovec, quien había pasado toda su carrera antes de los diálogos en RBC Capital Markets. En sus 20 años en la empresa, había desarrollado una pasión por esa plataforma y no se había preocupado mucho por la empresa en su conjunto. Los diálogos le ayudaron a ver que podía seguir siendo una apasionada defensora de su unidad de negocio mientras lideraba con una perspectiva empresarial. Tomando nota, Nixon le ofreció un nuevo trabajo que requeriría un pensamiento multiplataforma: la primera vicepresidenta senior de gestión de marcas y publicidad de RBC. Los líderes de las distintas plataformas se mostraron reacios a participar en los esfuerzos de marketing y publicidad de toda la empresa porque en el pasado habían visto poco beneficio directo para sus unidades individuales. Pero Vehovec se basó en las redes que había desarrollado a través de los diálogos para organizar un comité operativo de marketing. En las reuniones del comité, invitó a la gente a expresar sus inquietudes; en última instancia, se las ganó porque prestó atención a sus peticiones de un mejor vínculo entre la publicidad de base amplia —la publicidad de imágenes, podría decirse— y la publicidad de productos. Pero al mismo tiempo, se mantuvo concentrada en hacer lo que era mejor para RBC en su conjunto. «Hace tres años, las reuniones de esta naturaleza simplemente no habrían tenido lugar», me dijo Vehovec. «A todos nos preocuparía proteger nuestras plataformas o aferrarnos al poder que hemos acumulado en nuestras funciones».

El siguiente paso fue crear formas de incorporar a los gerentes que estaban más abajo en la organización a la conversación. Después de todo, los planes de colaboración multiplataforma a menudo se deshacen no a nivel ejecutivo sino por debajo, donde los incentivos individuales y los objetivos profesionales están vinculados a los resultados de la unidad. Para cambiar eso en RBC, Nixon y su equipo crearon otra serie de discusiones facilitadas por líderes siguiendo el patrón de los diálogos; estos fueron llamados Intercambios de Líderes. Los participantes en los diálogos se convirtieron en los entrenadores de los intercambios, para garantizar que el mensaje que se transmitía en cascada a lo largo de RBC fuera coherente. Los entrenadores compartieron sus propias historias de prioridades conflictivas en estas reuniones, tal como lo habían hecho los miembros del GMC en los diálogos.

Los planes de colaboración multiplataforma a menudo se deshacen no a nivel ejecutivo sino por debajo, donde los incentivos individuales y los objetivos profesionales están vinculados a los resultados de la unidad.

Nixon y su equipo superior también instituyeron una conferencia telefónica trimestral con miles de empleados para entregar los mismos mensajes centrales a todos los empleados en todas las plataformas y regiones donde RBC hacía negocios. Y, por último, Nixon y el GMC establecieron grupos de trabajo para hacer frente a las numerosas tensiones que surgieron a diario a medida que la empresa ejecutaba su nueva estrategia. Un grupo de trabajo se llamaba E.2, que significa eficiencia y eficacia. Al tratar de gestionar simultáneamente las prioridades empresariales y empresariales, los gerentes luchaban continuamente para decidir qué tenía mayor prioridad: la eficiencia de la implementación de acciones en toda la empresa o la eficacia específica de centrarse en lo que era mejor para una empresa o región en particular. E2 asumió la tarea de resolver este dilema cuando surgió.

Por ejemplo, al igual que muchas empresas, RBC tiene funciones «globales» (RRHH, IT, finanzas, etc.), pero esas funciones también están integradas en cada una de las unidades de negocio de la empresa. RBC Banking tiene sus propios departamentos de recursos humanos, IT y finanzas. Esta duplicación suele dar lugar a despidos, toma de decisiones burocráticas y costos excesivos, con poco valor añadido para los clientes. Cada función tuvo la oportunidad de presentar su mejor caso de negocio a la E2 agrupar describiendo el valor añadido tanto a su plataforma individual como a la empresa. Este fue solo uno de los 35 E2 proyectos centrados en reducir costos y mejorar el servicio.

Los diálogos e intercambios iban mucho más allá de evaluar las contribuciones de varias funciones; abrieron las líneas de comunicación entre plataformas, generaron conversaciones fluidas y permitieron que el mayor número posible de personas pusieran sus huellas digitales en la estrategia de la empresa. Es este tipo de ambiente abierto el que puede disipar la confusión, la ira y el cinismo, y generar conversaciones directas, colaboración y responsabilidad compartida. Dos años después del proceso de airear las tensiones, los empleados informaron que tenían una comprensión mucho mejor de la estrategia empresarial de la empresa y percibieron una mejora significativa en la calidad de la comunicación entre el GMC y los siguientes niveles de gestión.

Escapar de los silos

RBC había invertido mucho en el desarrollo del liderazgo. En las décadas de 1980 y 1990, la empresa era, en palabras de un ejecutivo, «el sueño de un consultor hecho realidad». Hizo un uso ávido de programas ejecutivos universitarios, financió una serie de iniciativas de investigación académica y compró los servicios de docenas de consultores de marca en todas las facetas de la gestión y el desarrollo del liderazgo. Contaba con el último paquete de competencias, el sistema de gestión del rendimiento más actualizado, los instrumentos de evaluación más sofisticados y una plataforma de aprendizaje electrónico turboalimentada.

Pero a pesar de los cientos de millones de dólares invertidos, los programas de desarrollo de liderazgo no estaban produciendo líderes con la capacidad de gestionar las tensiones inherentes entre las consideraciones de unidad y empresa. Esto se debe a que, al igual que con la mayoría de las empresas, los esfuerzos de desarrollo de liderazgo de RBC fueron fragmentarios, se centraron en habilidades y desafíos particulares y, por lo tanto, no prepararon a los empleados para asumir roles más amplios. El desarrollo se limitó a los distintos silos de la organización. Cada vez que se disponía de un puesto clave en una de las plataformas o funciones de la empresa, los únicos candidatos que se ofrecían eran gerentes que ya habían trabajado en esa área. Así que los ejecutivos en ascenso nunca tuvieron motivos para aventurarse fuera de sus silos.

Las organizaciones se han administrado de esta manera durante años, y los gerentes han tenido pocas razones para cuestionar el enfoque hasta hace poco. ¿Por qué? Como podría haber dicho el ex gran Yogi Berra de los New York Yankees, el problema con este problema es que la mayoría de las veces no hay problema. En muchos casos, tiene mucho sentido tener líneas de autoridad claras y límites unitarios sólidos, y dar el máximo poder a quienes gestionan las pérdidas y ganancias. Sin embargo, los silos se vuelven patológicos cuando privan a los clientes de mejores productos y servicios o, en busca de prioridades contradictorias, dificultan el crecimiento general de una empresa. Los diálogos e intercambios en RBC estimularon un debate abierto sobre las tensiones que van junto con el liderazgo a través de las fronteras. Pero si los directivos regresaran de estas discusiones para desarrollar sus carreras exclusivamente en sus silos, su progreso sería efímero.

Para formar líderes que no vean el mundo en términos de zero sum pero que aprecien las contribuciones únicas de las empresas, las divisiones, las funciones y las regiones, las empresas deben sacar a las personas de sus zonas de confort profesional y ofrecerles asignaciones desafiantes en diferentes roles. La transición de Ann Louise Vehovec de la dirección de línea a un trabajo empresarial no fue fácil, pero Vehovec vio el nuevo trabajo como clave para su desarrollo profesional. En sus palabras:

Este ha sido el momento más difícil para mí en RBC. Me di cuenta de lo estrechas que eran mis redes, habiendo trabajado solo en los mercados de capitales durante toda mi carrera. Pronto me di cuenta de que para tener éxito en este nuevo puesto, necesitaba construir relaciones en todas las empresas, funciones y regiones de RBC, y no las tenía. Por primera vez en mi carrera, me preocupaba fracasar. Cuando estaba en la banca de inversión, pensé que si no estabas conectado directamente a un centro de ganancias, solo tenías gastos generales y tenías poco o ningún valor. Ahora entiendo la importancia del rendimiento de la plataforma, pero desde una perspectiva empresarial. Tenemos que dirigir nuestros negocios y funciones y hacer todo lo posible para contribuir al éxito general de RBC. Ese aprendizaje no habría ocurrido sin esta tarea.

Muchos otros hicieron un cambio similar como parte del esfuerzo de la empresa por sacar a las personas de sus silos. Por ejemplo, se pidió al director de mercados norteamericanos de RBC Banking que se desempeñara como director de operaciones de RBC Investments en Canadá, y se contrató al director de estrategia de RBC Investments en Canadá para desempeñar el cargo de director de riesgos de RBC Centura en Carolina del Norte. El propio Nixon había crecido en un silo (mercados de capitales) y necesitaba aprender más sobre los otros negocios de RBC: banca, administración de patrimonio, seguros, custodia,.

Para garantizar que estas asignaciones se realizaran estratégicamente y que los altos potenciales no se pasaran por alto, Nixon asumió la responsabilidad del desarrollo ejecutivo de las unidades de negocio y la incorporó a los objetivos individuales de los miembros de GMC. Ahora se evalúa a los miembros del comité en función de su participación en los diálogos, la calidad y diversidad de los grupos de sucesión para sus propios puestos de trabajo y la medida en que sus empleados sienten que están recibiendo la formación para crecer como líderes.

Correcto las recompensas

Las empresas están acostumbradas a pagar por el rendimiento, pero la mayoría de las veces, las recompensas están vinculadas al rendimiento de las unidades, independientemente de la estrategia general. Este era el caso de una empresa muy grande y rentable cuya estrategia durante diez años se había basado exclusivamente en la adquisición de empresas en dificultades. La firma redujo los costos en sus empresas adquiridas y gerentes instalados que seguirían prácticas operativas estandarizadas y con guiones. Estos líderes fueron elegidos por su capacidad para gestionar agresivamente las pérdidas y ganancias; quienes lo hicieron con éxito podían cumplir fácilmente las métricas del sistema de incentivos de la empresa y duplicar su salario base.

La empresa cambió su estrategia cuando los estudios de mercado indicaron que sus clientes buscaban soluciones integradas en lugar de los productos independientes que ofrecían sus líneas de negocio ferozmente independientes. Sin embargo, aunque la nueva estrategia era clara y los directivos de la empresa comprendían intelectualmente la naturaleza del desafío, los gerentes continuaron operando de forma independiente. ¿Por qué? Las recompensas e incentivos de la empresa seguían orientados hacia un sólido rendimiento de las unidades. La mayoría de los altos directivos tenían acciones u opciones de la compañía, lo que teóricamente recompensaría la cooperación transfronteriza, pero la cadena de resultados para recompensar con una compensación basada en acciones es indirecta y larga, especialmente en una empresa grande. Hay pocos incentivos para que las personas cambien su comportamiento si renuncian a un pago inmediato y seguro por acciones u opciones que pueden o no aumentar de precio.

Las recompensas también pueden ser no económicas, con consecuencias igualmente fructíferas o perjudiciales. Hace algunos años, el CEO de una institución de servicios financieros de Nueva Inglaterra estaba interesado en lanzar un programa de liderazgo para transformar la cultura del banco. Su preocupación era que sus directivos eran demasiado reacios al riesgo y que el banco se perdería importantes oportunidades de crecimiento. Por lo tanto, el CEO nombró al nuevo curso «El Programa de Liderazgo emprendedor». Sus palabras de apertura a los participantes fueron algo así:

Bienvenido. Este es un día emocionante, ya que nos propusimos transformar nuestra cultura en una cultura de búsqueda de nuevas oportunidades y adoptar un espíritu de emprendimiento. Como miembros de nuestra primera clase, sois nuestras joyas de la corona… y déjame decirte por qué. Los datos de referencia de la industria acaban de llegar, y me complace informarles que hemos ganado el codiciado puesto de tener el codiciado porcentaje de préstamos y pérdidas más bajo de la industria a nivel nacional.

Aunque el objetivo era desarrollar decenas de líderes innovadores y emprendedores, el CEO elogió involuntariamente a la gente por ser los directivos más conservadores del país.

En RBC, Nixon y su equipo aprendieron durante las conferencias telefónicas trimestrales que los empleados veían poco beneficio personal en el cumplimiento de la nueva estrategia de la compañía; veían el sistema de gestión del rendimiento de RBC como una unidad gratificante en lugar de resultados empresariales. Por lo tanto, la empresa realizó cambios en su sistema de recompensas, creando incentivos económicos y no económicos para gestionar las tensiones entre las prioridades de la plataforma y la empresa.

Recompensas económicas.

RBC ahora combina el salario con incentivos a corto y largo plazo. Aborda los incentivos salariales y a largo plazo como siempre lo ha hecho: paga un poco más que sus competidores para contratar empleados y utiliza acciones y opciones para motivar a las personas a esforzarse por lograr un éxito sostenido. Sin embargo, los incentivos a corto plazo han cambiado; animan a los empleados a prestar atención al crecimiento del negocio y al rendimiento empresarial de forma simultánea. Los incentivos a corto plazo se dividen en dos categorías: rendimiento personal y fondo de bonos.

Los incentivos de desempeño personal son recompensas que se ofrecen por hacer crecer la unidad de negocio y contribuir a la estrategia empresarial de RBC. Un individuo puede obtener incentivos por cumplir o superar objetivos específicos dentro de su plataforma y también por hacer contribuciones claras y mensurables a la empresa en su conjunto. El fondo de bonos se calcula en términos de lo cerca que está RBC de lograr su objetivo de rentabilidad sobre el capital y cómo su crecimiento de ganancias por acción se compara con el de su competencia. Por lo tanto, a un líder funcional se le pueden otorgar incentivos a corto plazo por contribuir a su función y al RBC, pero la bonificación de esa persona se basa en un 100% en lo que hace por la empresa. Las contribuciones empresariales podrían incluir la participación en la E2 task force o colaborar entre plataformas para crear nuevos productos o servicios. RBC Banking y RBC Investments, por ejemplo, trabajaron juntos para crear un nuevo servicio de asesoramiento para personas con un alto patrimonio neto.

Del mismo modo, los miembros de GMC que gestionan plataformas pueden recibir ciertos incentivos a corto plazo para construir sus unidades de negocio, pero sus bonificaciones se basan enteramente en el rendimiento general de RBC. Los porcentajes del fondo de bonos cambian para las personas de otros niveles de la organización para reflejar sus contribuciones relativas a las prioridades empresariales o empresariales. Por ejemplo, un líder sénior de plataformas recibiría el 50% de su bonificación en función de los resultados empresariales vinculados a iniciativas transfronterizas, como los gerentes bancarios de RBC que colaboran con RBC Investments para prestar el servicio de asesoramiento financiero creado para personas de alto patrimonio. Mientras tanto, la bonificación para un líder al siguiente nivel sería del 30% para los resultados de la compañía en su conjunto. En el pasado, la bonificación para un gerente de negocios de nivel inferior o un profesional funcional se habría basado únicamente en el rendimiento de la unidad.

Recompensas no económicas.

La participación en sesiones especiales como los diálogos y los intercambios es solo por invitación, y desde el principio se les dice a los participantes que han sido seleccionados porque son actores fundamentales para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Este es un movimiento inusual para el RBC típicamente igualitario. Aunque la empresa sigue proporcionando una amplia formación y desarrollo para todos, ha decidido cultivar su próxima generación de altos directivos sin preocuparse demasiado por desalentar al resto.

Incluso dentro de este grupo selecto, se utilizan incentivos adicionales para motivar el comportamiento. Los participantes que contribuyeron de manera más valiosa a los diálogos demostraron el coraje de discutir lo indiscutible, por ejemplo, señalando a miembros específicos del GMC que han servido como modelos deficientes para la colaboración transfronteriza, y más tarde se les pidió que actuaran como entrenadores en los intercambios. Ser ungido como modelo a seguir es un poderoso motivador. También lo es la colocación en un grupo de trabajo de toda la empresa, como E.2 o el comité operativo de marketing de Vehovec.

Cuando Nixon renovó el sistema de recompensas de RBC, reconoció que los empleados se enorgullecían mucho de trabajar para una de las firmas de servicios financieros más grandes y rentables de Canadá, sin mencionar la más admirada. Se basó en este orgullo, que estaba profundamente arraigado en la cultura, y compartió historias que esperaba que promovieran el comportamiento de liderazgo. Por ejemplo, en una sesión de diálogo, les contó a los participantes sobre un constructor de negocios de gran éxito al que se le había pedido que abandonara la empresa debido a su incapacidad para prestar atención a las prioridades de las empresas más grandes. Nixon había intentado ayudar al ejecutivo a cambiar su enfoque, pero una y otra vez, el empleado dejó claro que estaba interesado en servir a sus propios clientes y no ayudar a RBC en su conjunto. En otras palabras, era un gran generador de dinero para la empresa, pero no demostró los valores de la organización. Estas historias han enviado la señal inequívoca de que RBC está interesado en líderes en crecimiento que están comprometidos con la gestión de las prioridades tanto minoristas como mayoristas.• • •

RBC no intenta evaluar formalmente el impacto de los diálogos e intercambios. Cuando se le preguntó, Nixon ha dicho:

Mira, o crees que desarrollar líderes es importante o no. Hay tantas variables que podrían usarse para hacer o deshacer tu argumento para el desarrollo del liderazgo. No vamos a jugar a ese juego. Creemos firmemente que es importante desarrollar líderes que puedan dirigir sus negocios, sus funciones y sus regiones, pero que puedan liderar con una perspectiva de toda la empresa. La gente hace que este negocio se haga realidad, y dejaremos que nuestro desempeño hable de la importancia de desarrollar líderes.

Pero incluso sin un análisis formal, el panorama parece prometedor: 154 de los altos ejecutivos de RBC han participado en los diálogos (prácticamente todos sus 150 principales, con la pérdida normal de empleados) y 477 gerentes han participado en los intercambios. Todos los miembros del GMC han actuado como entrenadores de los diálogos varias veces.

Además, el 20% de los altos ejecutivos de RBC están trabajando actualmente en asignaciones multiplataforma o empresariales; casi nadie lo hizo antes de la implementación de los diálogos. A las personas todavía se les permite crecer en sus silos, pero entonces no se les considera líderes empresariales de alto potencial. Y los nuevos productos y servicios han surgido directamente de los diálogos. El paquete Snowbird de RBC es un ejemplo. Aproximadamente cuatro millones de canadienses pasan cuatro meses al año en Florida y otras partes de la costa sureste de los Estados Unidos para alejarse de los duros inviernos canadienses. Los participantes en los diálogos crearon una extensión perfecta de los servicios que podrían ofrecerse a través de la adquisición de Centura Banks por parte de RBC en Carolina del Norte, con sucursales que se extienden a lo profundo de la Florida, servicios que abarcan plataformas como banca minorista, hipotecas, seguros y administración de patrimonio.

Para muchas empresas, implementar los tipos de remedios descritos en este artículo será mucho más difícil de lo que esperan, porque el enfoque del silo está muy arraigado en sus culturas. RBC ciertamente luchó a veces e hizo algunos pasos en falso. Nixon anunció inicialmente la estrategia de apalancamiento entre empresas sin comunicarla ampliamente al GMC. Luego se enfrentó al desafío de crear propiedad para una estrategia que ya había anunciado, en lugar de la oportunidad de ayudar a los ejecutivos a descubrir su valor por sí mismos. También, al principio, no definió lo que significaría el enfoque interempresarial para los clientes, sino que esencialmente ofreció pura «estrategia como eslogan». Pero fue capaz de superar estos errores interactuando y comunicándose ampliamente con los empleados, fertilizando el talento cruzando los límites de la plataforma de RBC y dirigiendo recompensas para dar forma al comportamiento.

La competencia ha cambiado, al igual que las expectativas de los clientes. El desarrollo del liderazgo no ha seguido el ritmo. Muchas empresas han creado nuevas estructuras organizativas para acompañar la necesidad de una perspectiva más amplia del negocio, pero la gran mayoría de las iniciativas de desarrollo de liderazgo siguen teniendo lugar en los mismos silos que las organizaciones están tratando de transformar. Cuando las personas están atrapadas en unidades de negocio, funciones o regiones, corren el riesgo de convertirse en prisioneras del pensamiento de zero sum.

La responsabilidad de resolver el problema recae principalmente en los altos ejecutivos de la empresa. Solo ellos tienen en sus manos todas las palancas de cambio necesarias. Los altos directivos deben trabajar incansablemente para romper sus silos y forjar trayectorias profesionales imaginativas. Deben crear espacios sólidos para que los gerentes discutan abiertamente las tensiones que son un subproducto natural de la complejidad de la gestión. Deben realinear los sistemas de recompensas y motivar a los directivos a liderar de acuerdo con las realidades del entorno competitivo actual. Y deben reconocer que no habrá respuestas fáciles y tomar medidas decisivas en lugar de huir de la ambigüedad que rodea al desafío.


Escrito por
Douglas A. Ready




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