Cómo hacer concesiones estratégicas

por Mark Seidler, Florian Methling, y Rüdiger von Nitzsch Resumen Los nuevos directores ejecutivos con una visión nueva para la empresa o los líderes establecidos que están trazando un nuevo rumbo se enfrentan a un problema común: ¿Cómo consigue que el equipo ejecutivo se ponga de acuerdo en las compensaciones estratégicas a la hora de decidir qué inversiones realizar? La solución es crear un cálculo que asigne ponderación a objetivos en conflicto. • • • Cuando los directores generales establecen múltiples objetivos de alto nivel, como aumentar la cuota de mercado, entrar en nuevos mercados y perseguir la innovación, todo al mismo tiempo, promocionan con entusiasmo las ventajas de cada uno. Establecen objetivos numéricos ambiciosos. Reunen a las tropas detrás de la visión. Pero rara vez hablan explícitamente del valor que están dispuestos a sacrificar en uno de esos objetivos para lograr más valor en otro. En lo que respecta a sus objetivos estratégicos, naturalmente «lo quieren todo» y se resisten a hablar de sacrificio. A falta de una orientación explícita, los ejecutivos y los gerentes inferiores a ellos sustituyen su propio juicio por el del CEO, ponderando los objetivos conflictivos de manera diferente y, al hacerlo, llevan a la organización en muchas direcciones desalineadas a la vez. Para los nuevos directores ejecutivos que aportan una nueva visión a una empresa o a los líderes establecidos que están trazando un nuevo rumbo para una organización que ha comenzado a estancarse, la solución es proporcionar a su equipo un «cálculo del ... Read more

Cómo hacer concesiones estratégicas

por Mark Seidler, Florian Methling, y Rüdiger von Nitzsch

Resumen

Los nuevos directores ejecutivos con una visión nueva para la empresa o los líderes establecidos que están trazando un nuevo rumbo se enfrentan a un problema común: ¿Cómo consigue que el equipo ejecutivo se ponga de acuerdo en las compensaciones estratégicas a la hora de decidir qué inversiones realizar? La solución es crear un cálculo que asigne ponderación a objetivos en conflicto.

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Cuando los directores generales establecen múltiples objetivos de alto nivel, como aumentar la cuota de mercado, entrar en nuevos mercados y perseguir la innovación, todo al mismo tiempo, promocionan con entusiasmo las ventajas de cada uno. Establecen objetivos numéricos ambiciosos. Reunen a las tropas detrás de la visión. Pero rara vez hablan explícitamente del valor que están dispuestos a sacrificar en uno de esos objetivos para lograr más valor en otro. En lo que respecta a sus objetivos estratégicos, naturalmente «lo quieren todo» y se resisten a hablar de sacrificio. A falta de una orientación explícita, los ejecutivos y los gerentes inferiores a ellos sustituyen su propio juicio por el del CEO, ponderando los objetivos conflictivos de manera diferente y, al hacerlo, llevan a la organización en muchas direcciones desalineadas a la vez.

Para los nuevos directores ejecutivos que aportan una nueva visión a una empresa o a los líderes establecidos que están trazando un nuevo rumbo para una organización que ha comenzado a estancarse, la solución es proporcionar a su equipo un «cálculo del sacrificio», una fórmula específica para hacer concesiones entre objetivos. Por ejemplo, un CEO que persiga simultáneamente un cierto nivel de rentabilidad y aumentos de cuota de mercado en nuevos mercados en crecimiento podría dejar claro que está dispuesto a sacrificar el 10% de los beneficios en los próximos tres años para aumentar las ventas en un mercado en crecimiento determinado un 15%.

Los conflictos que requieren sacrificios son comunes en todos los sectores. ¿Qué rentabilidad a corto plazo está dispuesto a renunciar un fabricante de automóviles durante su transición para convertirse en productor únicamente de vehículos eléctricos? ¿Cuáles son las compensaciones entre un regreso a la oficina después de una pandemia y la capacidad de contratar al mejor talento independientemente de la ubicación geográfica? ¿Qué tan grande es el impacto que está dispuesta a recibir la organización en términos de beneficios, activos varados y mayores costes operativos en un momento dado del viaje hacia cero emisiones netas?

Al hacer explícito el grado de sacrificio entre objetivos tan conflictivos y cuantificarlo, los directores generales pueden replantear la toma de decisiones y dar a los ejecutivos las herramientas para tomar decisiones alineadas con su visión. En lugar de deliberaciones basadas en la promoción, en las que los defensores de diferentes líneas de acción presentan casos afirmativos, el debate se centra en el sacrificio: ¿cuánto de una cosa estamos dispuestos a renunciar para conseguir más de otra cosa?

Así es como puede establecer esta nueva forma de pensar sobre las inversiones estratégicas e introducir un «cálculo del sacrificio» para garantizar una mayor alineación en la toma de decisiones:

Determine cómo los miembros individuales del equipo calculan las principales compensaciones.

El primer paso es determinar el cálculo que emplea cada miembro del equipo al sopesar los objetivos. Por ejemplo, el CEO de un fabricante farmacéutico mundial pensó que había dejado claro que tenía la intención de alejar la empresa de los fármacos convencionales de moléculas pequeñas hacia nuevas tecnologías, como la terapia celular y génica. A pesar de que los ejecutivos afirmaron que entendían la visión, el progreso siguió siendo lento. Las recomendaciones para las inversiones se desviaron solo ligeramente de la trayectoria actual: confiar en los medicamentos de molécula pequeña y realizar estudios de gestión del ciclo de vida de los medicamentos actuales para posibles ajustes que prolongaran su vida en el mercado. Las recomendaciones que se desviaron considerablemente de ese camino encontraron una fuerte resistencia.

El CEO inició una serie de entrevistas individuales con miembros del equipo de liderazgo en las que se abordó el tema de la innovación frente a mantener el rumbo con las moléculas pequeñas y las otras áreas clave de la visión del CEO que se convirtieron en compensaciones: beneficios a corto plazo frente a beneficios a largo plazo, modelos de negocio digitales vs. canales establecidos, contribución a la sociedad frente a las expectativas de los mercados de capitales e investigación y descubrimiento frente a desarrollo comercial.

En el caso de la innovación, la pregunta era: ¿cuánta probabilidad de éxito técnico (PTS) sacrificaría si eso condujera a una mayor innovación? En otras palabras, ¿qué tipo de tasa de fracaso está dispuesto a aceptar en el desarrollo de un posible fármaco de éxito de taquilla o de una terapia innovadora?

Ninguno de los miembros del equipo se opuso a la innovación; simplemente ponderaron los factores subyacentes de su forma de pensar de manera diferente. El campo que parecía más resistente a la nueva visión daba más peso a la probabilidad de éxito técnico, a una innovación incremental constante. En su opinión, centrarse en las capacidades tecnológicas actuales garantizaba una alta probabilidad de éxito en el desarrollo y una comercialización eficiente a través de la experiencia y los canales establecidos. Los ejecutivos más alineados con la visión del CEO dieron más peso a dar grandes saltos hacia adelante en términos de innovación. Pensaban que la adopción de nuevas tecnologías podía ampliar los conocimientos de la empresa, atraer nuevos talentos y proporcionar acceso a nuevos mercados.

A pesar de las mejores intenciones por todos lados, estas diferentes preferencias eran una receta para la desalineación y la parálisis. Por ejemplo, el jefe de descubrimiento podría estar dispuesto a sacrificar un PTS alto, digamos, del 30% en un proyecto con una tecnología poco atractiva, como moléculas pequeñas, por un PTS más bajo, digamos, del 5%, en un proyecto con una tecnología atractiva, como la terapia celular y génica. Pero si el jefe de desarrollo no estaba dispuesto a sacrificar ese grado de PTS, entonces dos unidades que dependen la una de la otra trabajan con propósitos opuestos.

Cuando se comparten estos resultados, los equipos ejecutivos suelen quedar tan profundamente sorprendidos como los directores ejecutivos por las grandes divergencias en los números. Los que están muy desfasados con sus colegas y el CEO se preguntan si realmente entienden la estrategia. Los que están en el paso ganan más confianza al saber que están en la misma página que el CEO.

Establezca un cálculo común.

Para evitar que las divergencias socaven la visión estratégica en la forma de hacer concesiones, los directores generales deben dejar claro qué parte de un objetivo están dispuestos a sacrificar en favor de objetivos contradictorios. El objetivo es determinar cuánto peso debe asignarse a cada objetivo y, en última instancia, obtener un conjunto de objetivos ponderados que puedan utilizarse para evaluar cualquier oportunidad.

Por ejemplo, el CEO de un importante proveedor de tecnología para el sector de la energía había reconocido la necesidad de hacer la transición de su cartera a las tecnologías del futuro. Esto requería decisiones paso a paso sobre inversiones en tecnología que tuvieran el potencial de canibalizar el negocio principal rentable actual.

El CEO dividió esta visión en los objetivos «abordar las necesidades futuras de los clientes» e «invertir en soluciones rentables a corto plazo», entre otros. La respuesta a las futuras necesidades de los clientes favoreció las nuevas tecnologías, como las tecnologías de captura y almacenamiento de carbono o las inversiones en aplicaciones de hidrógeno y su infraestructura. En ese momento, solo unas pocas de estas tecnologías ofrecían el margen de beneficio deseado a la empresa. Así que el segundo objetivo, «invertir en soluciones rentables a corto plazo», favorecía la expansión del negocio principal rentable o centrarse en tecnologías más maduras.

La orientación del CEO consistía en centrarse en soluciones que ya eran rentables, al tiempo que se reconocía que abordar adecuadamente las futuras necesidades de los clientes podría generar un mayor valor a largo plazo. Pero, ¿qué significaría eso concretamente a la hora de priorizar las inversiones?

En primer lugar, el equipo tuvo que desarrollar criterios para evaluar hasta qué punto una inversión «responde a las necesidades futuras de los clientes» y representaba «soluciones rentables a corto plazo». Las diferentes empresas pueden utilizar diferentes criterios para cumplir un objetivo dado, pero el objetivo es poder medir hasta qué punto una oportunidad satisface objetivos particulares de modo que se puedan comparar las oportunidades.

Para la empresa de tecnología energética, los criterios para las «necesidades futuras de los clientes» incluían, entre otros: 1) la facilidad de integrar la tecnología de la empresa con la tecnología existente del cliente, 2) la capacidad de abordar los puntos problemáticos de los clientes y 3) la capacidad de mejorar el nivel social del cliente responsabilidad, como una mejor puntuación en materia medioambiental, social y de gobernanza (ESG). A continuación, el equipo desarrolló escalas para calificar cada criterio del 0 al 100%. Una vez que se determinó un porcentaje de puntuación para cada uno de los criterios, se calculó la media de los porcentajes para llegar a una puntuación general para el objetivo.

Los criterios para «invertir en soluciones rentables a corto plazo» incluían, entre otros: 1) el margen de beneficio típico de una tecnología, 2) el tamaño actual del mercado y 3) la competitividad actual del mercado. Al igual que con otros objetivos, se desarrollaron escalas para puntuar cada criterio del 0 al 100% y se calculó la media de las puntuaciones para llegar a una puntuación general para el objetivo.

Para llegar a los pesos relativos de los dos objetivos, el CEO describió varios proyectos que le parecieron igualmente atractivos, proyectos cuyas ventajas y desventajas relativas en los objetivos se compensan entre sí. Por ejemplo, el CEO dijo que le resultaba indiferente una inversión A que obtenía un 50% en términos de satisfacer las necesidades futuras de los clientes y un 80% en términos de soluciones rentables a corto plazo y una inversión B que obtuvo un 70% en las necesidades de los clientes y un 40% en una solución rentable a corto plazo. Esta declaración de indiferencia dejó claro que el CEO estaría dispuesto a sacrificar hasta el doble en términos de soluciones rentables a corto plazo (el 80% para A frente al 40% para B) para lograr beneficios a la hora de satisfacer las necesidades futuras de los clientes (el 50% para A frente al 70% para B). En otras palabras, al evaluar las oportunidades, «las futuras necesidades de los clientes» deberían tener el doble de peso que las «soluciones rentables a corto plazo».

Si no hubiera habido más de esos dos objetivos, su peso en el cálculo para evaluar cualquier inversión habría sido del 67% para las «necesidades futuras de los clientes» frente al 33% para las «soluciones rentables a corto plazo». Sin embargo, había objetivos adicionales que debían ponderarse. Entonces, utilizando esta ponderación de «necesidades futuras de los clientes» como punto de referencia, el CEO y el equipo trabajaron en comparaciones de compensación similares con otros tres objetivos estratégicos clave para llegar a declaraciones de indiferencia que produjeran ponderaciones relativas para los cinco objetivos. De nuevo, los pesos sumaron un 100%. Cualquier nueva oportunidad se puntuaría contra la balanza de cada objetivo y cada puntuación se multiplicaría por las ponderaciones. Con este «cálculo del sacrificio» en la mano, la empresa podría evaluar todas las oportunidades de manera uniforme y cuantitativa y los miembros del equipo podrían tomar decisiones independientes alineadas con la visión estratégica del CEO.

Utilice el cálculo para guiar las deliberaciones.

Un cálculo específico es especialmente útil cuando el equipo ejecutivo asigna recursos entre las muchas inversiones propuestas que deben tener en cuenta. El conjunto de inversiones en las que todos están de acuerdo puede aprobarse inmediatamente. Las inversiones propuestas que el equipo tenga una clasificación baja pueden rechazarse o devolverse a sus originadores para que las modifiquen. El equipo de liderazgo puede entonces centrar su energía en las inversiones propuestas en el medio, aquellas en las que la gente podría no estar de acuerdo. Ahí es cuando el cálculo de varias compensaciones pasa a primer plano.

Para ser claros, el cálculo no puede eliminar automáticamente los desacuerdos. Los miembros del equipo pueden estar de acuerdo en la fórmula, pero no estar de acuerdo en si una inversión específica se ajusta a ese proyecto. Para lograr un aumento del 15% en las ventas en China, por ejemplo, una propuesta podría incluir aumentar considerablemente la fuerza de ventas allí, aumentar sustancialmente los gastos en publicidad y promoción, construir una fábrica y otras medidas. Algunos podrían argumentar que esas cosas no son suficientes para lograr un aumento de las ventas del 15% en esa zona. Otros podrían argumentar que esas cosas reducirán las ganancias en más de la cantidad permitida. Algunos pueden argumentar que la inversión no satisfará ninguno de los parámetros del cálculo.

Normalmente, la evaluación de las alternativas y las oportunidades de inversión se basa en predicciones y estimaciones sobre el futuro en las que la gente, naturalmente, no está de acuerdo. La solución es realizar un «análisis de sensibilidad» diseñado para determinar si una diferencia de opinión concreta sobre los efectos de una acción propuesta cambia realmente el atractivo de las alternativas de una manera que daría lugar a una decisión diferente.

Si no cambia la decisión en última instancia, todos los miembros del equipo deberían estar a favor de seguir adelante con la propuesta, a pesar de sus diferentes evaluaciones de una acción determinada. Si el análisis de sensibilidad revela que la incertidumbre en torno a los impactos estimados de las alternativas en los objetivos cambiaría la decisión, entonces ha descubierto un factor externo o una incertidumbre que es tan importante que tiene que hacer más análisis y retrasar la decisión hasta que la comprenda mejor .

El cálculo que el CEO ha establecido para la compensación entre el beneficio y la nueva penetración en el mercado ayuda al equipo a reconocer la inevitabilidad de los sacrificios entre los objetivos y les proporciona un punto de referencia común con el que poner a prueba los argumentos y desacuerdos. Este enfoque separa la discusión de las suposiciones sobre las alternativas (lo que sabe de un proyecto) de las preferencias subyacentes (lo que prioriza en un proyecto) y centra el debate en las preferencias y su importancia relativa. Con todo el mundo hablando el idioma del sacrificio y teniendo una fórmula para calcularlo, el equipo puede abordar de manera incisiva las inversiones más controvertidas, eventualmente llegar a un acuerdo y alinearse explícitamente en torno a la decisión.

La lección para los líderes es clara: evalúe la alineación dentro del equipo directivo y comprenda hasta qué punto la comprensión de los objetivos y su importancia relativa se desvía de la visión del líder. Separe lo que sabe sobre una propuesta de proyecto (sus ventajas y desventajas) de la comprensión de su importancia relativa y las suposiciones subyacentes que impulsan las preferencias individuales. Proporcione una orientación clara sobre cómo deben calcularse los sacrificios. Al codificar cómo ponderan los objetivos, los directores generales, que en la práctica no pueden participar en todas las deliberaciones, dan rienda suelta a sus organizaciones para que tomen decisiones mejores y más rápidas que estén alineadas con la estrategia a largo plazo de la empresa

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