Cómo guiar a su equipo durante la transición de vuelta a la oficina

Seis estrategias.
Como liderar sua equipe por meio da transição de volta para o escritório
Como liderar sua equipe por meio da transição de volta para o escritório

Si la transición a la FMH no fue lo suficientemente difícil, la transición de vuelta a la oficina puede resultar aún más difícil. Nuestros cerebros buscarán rutinas familiares para «volver» a que simplemente no estarán ahí. Y cuando eso ocurra, nuestro cerebro tendrá que gastar energía extra para ajustarse sobre la marcha. Esta transición nos invitará a todos a traer las mejores versiones de nosotros mismos a la oficina y revelar cómo la pandemia nos hizo aún más fuertes. Sabiendo eso, tu papel como líder del equipo es especialmente importante para ayudar a otros a recorrer esto con esperanza, amabilidad y paciencia para asegurarte de que esas son las versiones que realmente aparecen. Dejando de lado las cosas que están fuera de su control, el autor presenta seis cosas que puede hacer para facilitar la transición de todos a cualquiera que sea la versión de «siguiente» de su empresa.


Si estás preocupado por cómo tu equipo va a dirigir la transición a cualquier forma de trabajo en persona que esté planeando tu empresa, no estás solo. A estas alturas, es probable que sepa que la mayoría de los empleados no quieren volver a lo normal que parezca antes de la pandemia. Un reciente encuesta de Harvard Business School, de 1.500 empleados, reveló que el 81% de ellos no quiere volver en absoluto o preferiría un modelo de trabajo híbrido. De ellos, el 27% espera seguir trabajando de forma remota a tiempo completo, mientras que el 61% preferiría trabajar desde casa dos o tres días a la semana. Solo el 18% quiere volver al trabajo presencial a tiempo completo. Si bien esos porcentajes pueden variar según el equipo, es justo esperar que la gran mayoría de sus empleados no se animen cuando su organización anuncie sus expectativas de volver a la oficina.

Así que, como líder, ¿cómo mantiene a su equipo motivado y comprometido durante la transición de su empresa? Por supuesto, parte de esto se determinará por factores ajenos a su control, como el grado de flexibilidad que ofrece su organización. Pero cuanto más digamos que los empleados tengan sobre su estructura de trabajo, menos resistencia sentirán a la transición. Dejando de lado las cosas que están fuera de sus manos, aquí hay algunas cosas que puede hacer para facilitar la transición de todos a cualquiera que sea la versión de «siguiente» de su empresa.

Sé transparente sin ser víctima.

Cuando el nivel de flexibilidad que puedes ofrecer a los empleados no coincide con sus expectativas, escucha sus preocupaciones y decepción con empatía. Sea lo más transparente posible sobre el razonamiento de la organización detrás de las políticas que se están aplicando. Nunca respondas con nada como: «Lo siento, pero está fuera de mi control», ya que eso indica impotencia y defensividad, lo que probablemente los molesta aún más. Surface las preocupaciones temprano y comunícate de forma coherente.

La gente asumirá que tienes más respuestas de las que probablemente tienes sobre nuevas políticas y protocolos, y es posible que te hagan preguntas para las que no existe una respuesta satisfactoria. Aprender a proporcionar respuestas honestas será clave para mostrar un buen liderazgo. Alerta de forma proactiva a las personas sobre cualquier cambio inminente de los que oiga hablar y coméntele a la gente lo que está haciendo para mantenerse informado en su nombre. Al gestionar eficazmente las expectativas de los demás, ayuda a garantizar que no se conviertan en obstáculos para una transición ya complicada.

Involucrar al equipo en el equilibrio de las necesidades individuales y grupales.

Si tienes cierta discreción sobre cómo implementar las políticas de la FMH en tu equipo, tendrás que determinar cómo aplicar esas reglas a determinadas circunstancias individuales sin ser injusta con otros. El restablecimiento de la cohesión después de haber estado separado durante tanto tiempo es vital, así que no querrás empezar con algunas personas que se sienten resentidas por la flexibilidad que les muestras a otros pero no por ellos.

Cuando sea posible, involucre a sus empleados para averiguar cuál es la mejor manera de utilizar la discreción que se le ha asignado. Pídele a cada persona que exprese sus necesidades y preferencias, y dentro de los límites de lo permitido, encargue al equipo de averiguar cómo equilibrarlas. Por ejemplo, los padres solteros pueden tener necesidades de flexibilidad diferentes a las que cuidan a los padres mayores. La gente se inclinará a ser más flexible, incluso sacrificial, por el bien del equipo cuando sea su elección hacerlo.

Anime al equipo a crear nuevas prácticas de trabajo a las que todos se adhieren para ambos donde el trabajo ocurre así como cuando el trabajo sucede. Por ejemplo, asegúrate de que todas las reuniones incluyan enlaces de vídeo para que quienes trabajan desde casa puedan participar por igual. O bien, establezca horas de trabajo definidas, como de 11:00 a.m. a 14:00 p.m. ET, cuando todos deben estar disponibles en línea, al mismo tiempo que establecen límites de fin de semana cuando se espera que todo el mundo esté fuera de línea. Para reuniones grandes, haga que todos se unan desde su ordenador, independientemente de si están en casa o en la oficina, para que nadie se sienta excluido. Las personas se sentirán mucho más comprometidas con las soluciones que ayudan a crear, y la creatividad que ejercen puede sentirse energizante e incentivar la emoción por la transición, lo que aliviará cualquier angustia que puedan estar experimentando.

Deje que las personas tengan espacio para llorar.

Para algunos, independientemente del nivel de flexibilidad que ofrezca, la transición de la FMH puede representar pérdidas más profundas que el control de su tiempo. Algunas personas perdieron a seres queridos por Covid-19 pero nunca tuvieron la oportunidad de despedirse. Otros reavivaron su conexión con sus compañeros de vida y descubrieron una nueva cercanía con sus hijos. Otros desarrollaron rutinas personales de las que vinieron a disfrutar que ahora se verán interrumpidas. No importa cuán positivo sea el «próximo», permita que la gente tenga espacio para afligir la pérdida de lo que esta temporada pasada haya significado para ellos. El duelo puede adoptar muchas formas. Algunos pueden estar inusualmente silenciosos. Otros un poco tersos. Algunos pueden estar llorando repentinamente después de que un colega mencione a su familia. Si creas el espacio para que las personas dejen de lado lo que han sido los últimos 18 meses, les permitirás adoptar más plenamente la próxima normalidad que les invitas a crear.

No los agogues con tu ambivalencia.

Sé honesto contigo mismo sobre tus propias luchas para volver a la oficina. Tú también tendrás que adaptarte y probablemente tengas sentimientos encontrados sobre lo que estás renunciando.

Si bien ser vulnerable con tu equipo ante las dificultades personales puede generar una conexión más profunda, ten cuidado de no exagerar. Como líder, aprecia la diferencia entre decir: «Entiendo perfectamente lo que significa volver para ti como padre. Voy a extrañar el tiempo que tengo que pasar con mi hijo de cuatro años» y decir: «Créeme, sé cuánto apesta volver. ¡Tampoco lo haría si no tuviera que hacerlo!» Si necesitas un refugio seguro en el que puedas desahogarte, considera involucrar a un entrenador o a un confidente cercano. Pero, por el bien de tu equipo, recuerda que siguen tu ejemplo.

Consolide juntos las historias de pandemia.

Si bien no hay que evitar los horrores de la pandemia, para muchos, hubo algunos beneficios y aprendizaje inesperados. Hubo contratiempos de la FMH con las cámaras de vídeo y el caos de la cocina, ya que las mesas se duplicaban como aulas y oficinas. Hubo descubrimientos inesperados de resiliencia personal y creatividad y revelaciones de limitaciones personales que exigían la autocompasión del aprendizaje. Una organización con la que trabajo es organizar una fiesta de reentrada «volver a la siguiente», en la que crearán un álbum de recortes digital de las historias de pandemia favoritas de cada miembro del equipo. Al compartir aspectos de los últimos 18 meses que tu equipo ha experimentado mientras estaba separado, los ayudarás a verse de nuevo. Ninguno de nosotros regresará igual que hace 18 meses. Crear una experiencia especial para descubrir en quién se ha convertido cada uno de ellos reavivará los lazos de su equipo mientras refrescará su sentido de novedad sobre lo que está por venir.

Sé fuente de alegría.

Una de las mejores formas de aliviar cualquier angustia que su equipo pueda sentir es crear una sensación de desaliento para ellos. Sin duda, hay cosas que la gente echa de menos de estar en la oficina: rituales que disfrutó su equipo, celebraciones suspendidas, oportunidades de estar fuera de cámara y sentirse menos aislados. Una encuesta PwC a partir de junio de 2020 reveló que el 50% de los empleados consideraba que la colaboración y la creación de relaciones eran mejores en persona. Ayude a las personas a ver las nuevas formas en que podrás restablecer esas cosas una vez que todos regresen. El humor, usado cuidadosamente, puede ser especialmente útil para crear alegría. Comparte historias de tu propio caos de la FMH que hacen que sea seguro que otros sigan lo mismo. Como líder del equipo, este es un momento especialmente bueno para demostrar su sirviente, haciendo lo posible para facilitar personalmente la transición de los miembros del equipo para los que podría resultar difícil. Demostrar un apoyo genuino ahora creará la lealtad y la dedicación del equipo entre sí y con sus compromisos de desempeño para el próximo año.

Si la transición a la FMH no fue lo suficientemente desafiante, transición de vuelta a la oficina puede resultar aún más difícil. Nuestros cerebros buscarán rutinas familiares para «volver» a que simplemente no estarán ahí. Y cuando eso ocurra, nuestro cerebro tendrá que gastar energía extra para ajustarse sobre la marcha. Esta transición nos invitará a todos a traer las mejores versiones de nosotros mismos a la oficina y revelar cómo la pandemia nos hizo aún más fuertes. Sabiendo eso, tu papel como líder del equipo es especialmente importante para ayudar a otros a recorrer esto con esperanza, amabilidad y paciencia para asegurarte de que esas son las versiones que realmente aparecen.


  • Ron Carucci es co-fundador y socio gerente de & nbsp; Navalent , trabajando con directores generales y ejecutivos que persiguen el cambio transformacional. Él es el autor de éxito de ocho libros, incluyendo Para ser honesto y el aumento de energía . Conectar con él en Linked In en & nbsp; RonCarucci , y descargar su libre ‘¿Qué tan honesta es mi equipo?’ evaluación.

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