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¿Cómo gestionas un equipo externo?

Cuando las personas están teletrabajadas, no puedes comunicar demasiado.
¿Cómo gestionas un equipo externo?

Jueves 23 de abril

mensaje de: allisonscher

a: craigbedell

Craig,

Me molestó mucho saber que te reuniste con Penélope sin que yo lo supiera para hablar de mi actuación. Como dije en mi memorándum del 21 de abril, la situación entre Penélope y yo se ha ido desarrollando desde hace algún tiempo y no tiene nada que ver con mi actuación.

He aquí un ejemplo: La semana pasada, cuando los dos nos reuníamos con el representante del cliente, ella me contradijo frente a él. Había estado explicando el momento del lanzamiento, y ella saltó y dijo: «No, Allison, eso no está bien. Estamos usando este horario». Y luego le entregó al cliente una copia impresa con un horario que nunca había visto, y mucho menos aceptado.

Esa no fue la primera vez que tomó decisiones con respecto a la cuenta de Pnobscott a mis espaldas y luego me avergonzó frente al cliente. Al principio, atribuí su comportamiento al hecho de que no estaba acostumbrada a comunicarse desde una ubicación fuera del sitio. Como saben, sólo han pasado dos meses desde que comenzó a trabajar a tiempo parcial desde casa, que fue justo cuando el proyecto Pnobscott se estaba poniendo en marcha. De hecho, cuando le expresé mis preocupaciones, dijo que había tenido dificultades con su correo electrónico, pero que había consultado con los otros miembros del equipo y que el problema no volvería a ocurrir.

Pero al considerar sus excusas y pensar en su comportamiento, me di cuenta de que mi teoría inicial no era plausible. Llevo más de un año trabajando fuera de la oficina y sé que no es tan difícil estar en contacto. Así que debo concluir que su comportamiento no se trata de estar fuera del sitio, es una venganza personal de algún tipo contra mí y otros miembros del equipo. Otros miembros del equipo que están fuera de las instalaciones sienten lo mismo. Si esta situación no se resuelve pronto, me temo que tendré que considerar un empleo alternativo. Por favor, responda inmediatamente.

Allison

Era la 1:45 del viernes. Maggie Pinto, directora de recursos humanos de Impressions Corporation, terminó de leer la copia impresa del correo electrónico y silbó suavemente. Sentado al otro lado del escritorio de ella, Craig Bedell, jefe de la división de empresa a empresa, asintió. «Por supuesto, le envié un correo electrónico a Allison para hacerle saber que mi reunión con Penny era estrictamente para discutir la campaña de Pnobscott. Escribí que no habíamos hablado de las relaciones de Penny con los demás miembros del equipo. Y la llamé también y le dejé un mensaje similar en su buzón de voz. Luego lo pensé un poco y la llamé de nuevo, dejándole un mensaje de que quería verla —con Penny— en mi oficina el lunes a las 9:30. Justo después de hacerlo, le dejé un mensaje a Penny diciéndole lo mismo.

«Tengo que decir, Maggie, que estoy perdido. Quiero decir, claro, sé qué hacer en la reunión del lunes. Les voy a decir a ambos, gentilmente, que entiendo que ha habido algún conflicto entre ellos, y luego voy a usar todas mis habilidades como facilitador y gerente», hizo una pausa, sonriendo, «para que pongan todas sus cartas sobre la mesa y resuelvan el problema».

Bedell dejó de sonreír. «Lo que no me importa es cómo llegó la situación a este punto sin que yo lo supiera. Sé que hace dos años, cuando todo el mundo trabajaba delante de mis narices, podía saber inmediatamente si pasaba algo. Podía verlo en las posturas de la gente, oírlo en sus tonos de voz. Pero ahora que todos trabajamos fuera del sitio parte del tiempo y nos comunicamos mucho más por correo electrónico y correo de voz, es mucho más difícil controlar cómo se siente mi gente. Sé que el trabajo se hace y veo a casi todo el mundo al menos una vez cada dos semanas en nuestra reunión de grupo. También trato de ponerme en contacto con la gente al menos cada dos días. Sin embargo, es evidente que cuando un grupo de empleados trata de gestionar un conflicto por sí solo, como lo ha hecho el equipo de Pnobscott, estoy totalmente fuera de lugar hasta que se resuelva o sea demasiado tarde. En este caso, puede que sea demasiado tarde».

Bedell dejó de sonreír. «Hace dos años, cuando todo el mundo trabajaba delante de mis narices, podía saber inmediatamente si algo pasaba».

«¿No te avisaron de que había tensión entre Penny y Allison o entre Penny y otros miembros del equipo de Pnobscott?» Preguntó Pinto.

«En realidad no,» contestó Bedell. «Quiero decir, sé que hay una mala historia entre Penny y Allison, pero pensé que ya lo habían superado. Cuando todos estábamos trabajando en este edificio, Allison una vez me dijo que Penny le había mentido a un cliente sobre por qué una campaña había superado el presupuesto. Dijo que Penny había aludido al cliente que era culpa de Allison. Hablé con Penny a solas, luego con ambos juntos, y todos estuvimos de acuerdo en que había sido una falta de comunicación. Penny incluso fuera de rojo para escribir una carta al cliente diciendo que si se había dado una impresión equivocada, ella quería corregirla. Pero Allison rechazó la oferta con mi apoyo. Suficientemente malo si al cliente le hubieran dado una impresión equivocada, pero es mejor dejarlo reposar que volver atrás y cogerlo.

«Desde entonces, todo ha ido bien. Quiero decir, el habitual conflicto de vez en cuando entre compañeros de trabajo, pero nada de qué hablar. De hecho, atribuí todo ese incidente al hecho de que Allison tenía problemas matrimoniales en ese momento. Pensé que se trataba en gran medida de un caso de ira desplazada. Ella volaba fuera de control una vez a la semana, sobre muchas cosas de poca o ninguna importancia. Y su relación con Penny desde entonces ha parecido bastante sólida. Allison y Penny formaron parte del grupo que diseñó la campaña FrancoLine el año pasado, el que recibió el premio ADvice de la asociación comercial. Todos estaban encantados durante esa campaña, y después, también, o eso pensaba. Ahora esto». Se rompió, suspirando.

«¿Así que no había indicios de conflicto?» Pintó Pinto.

«Bueno, les mostraré los dos correos electrónicos relevantes que recibí antes del último, pero ten en cuenta que también los recibí esta semana», dijo Bedell. Sostuvo dos pedazos de papel.

Pinto recogió sus gafas de su escritorio y se las puso. «Esto es claramente algo que necesito poder leer sin entrecerrar los ojos», dijo con una pequeña sonrisa. Tomó los mensajes y comenzó a escanear el primero.

Martes, 21 de abril

mensaje de: allisonscher

a: craigbedell

Craig,

Siento enviarte esto por correo electrónico, pero hoy no he podido contactarte personalmente por teléfono, y estoy al final de mi soga. Me doy cuenta de que ya no podré realizar mi trabajo con los altos estándares que generalmente ofrezco si debo seguir trabajando con Penélope. Aunque no es mi supervisora, se comporta como si lo fuera, causando estrés dentro de nuestro equipo y haciéndonos sentir que estamos dando un servicio deficiente al cliente.

También ha insinuado, en varias ocasiones, que mi revisión de rendimiento y mi bonificación se verán afectadas si no obedezco sus instrucciones.

Según tengo entendido, Penélope es mi igual en esta organización, no mi superior. Tenía la impresión de que Penélope y yo íbamos a ser compañeras de equipo en la cuenta de Pnobscott. De hecho, como tengo varios años más de experiencia que ella, estaba más que feliz de asumir la responsabilidad de ser la líder del equipo no oficial.

Yo (nosotros) no voy a poder entregar a tiempo una campaña de relaciones públicas sin fisuras a este cliente. Yo (nosotros) no podré entregarles ningún tipo de campaña coherente si tengo que gastar 90% de mi tiempo defendiéndome frente al cliente y respondiendo a las acusaciones que ella hace en privado y en la sala de chat de la intranet del equipo, y solo 10% de mi tiempo trabajando.

Craig, confío en que te ocuparás de esta situación lo antes posible. Estoy deseando saber de ti.

Allison

«Esa fue la primera vez que oí hablar de él», dijo Bedell mientras Pinto miraba hacia arriba. «Había recibido dos mensajes de voz de Allison a primera hora del día, pero ninguno dijo nada más que eso. Quería que volviera a llamar ‘cuando tuviera la oportunidad’».

«Pero esto parece bastante serio», dijo Pinto.

«Sí y no,» contestó Bedell. «Por supuesto, cuando recibí ese mensaje, inmediatamente le envié un correo electrónico y sugerí que los tres —Penny, Allison y yo— nos viésemos cara a cara más tarde en la semana. No envié un correo electrónico a Penny en ese momento; quería ver cómo era el horario de Allison, y también quería saber si la situación era tan grave como parecía impresa. Hay que conocer a Allison», dijo. «Incluso en un buen día, reacciona de forma exagerada. Pero luego se recupera. Explota, llora, y luego está bien. Así es como opera.

«De todos modos, en su respuesta, Allison dijo que no podría entrar en la oficina hasta el próximo lunes. Así que pensé, está bien, ha pasado la explosión; lo dejaremos así».

Pinto asintió con la cabeza y luego miró el siguiente mensaje. «Este es de Penny», explicó Bedell. «La llamé muy temprano el martes, mucho antes de que salieran los mensajes de Allison, y le dejé un mensaje de voz preguntándole si podíamos reunirnos, cara a cara, para discutir cómo estaba progresando el equipo en la campaña de Pnobscott». Pinto parecía desconcertada, y Bedell continuó rápidamente, adivinando correctamente que no estaba segura del papel de Penélope. «Penny no es la líder oficial del equipo», explicó, «Allison tiene razón. Pero sí suelo reunirme con ella en persona más que con los demás porque generalmente está más en la oficina».

Miércoles 22 de abril

mensaje de: peneloperyan

a: craigbedell

Craig,

Mañana seré el siguiente en la oficina. Planeemos vernos a las 10:00, si te parece bien. La campaña de Pnobscott avanza, pero me alegra que te hayas registrado porque hay una situación que necesito discutir contigo en persona. Para que no te dejes sorprender, creo que deberías saber que tiene que ver con Allison. Su actuación ha sido extremadamente errática últimamente, y creo que tendrás que intervenir y al menos tener una charla con ella.

Gracias, Penny

«¿Qué podría decir: ‘No, no me reuniré contigo hasta que pueda reunirme con los dos? ‘ Recuerda, no pensé que hubiera real problemas en ese momento. De todos modos, me reuní con Penny el jueves por la mañana y hablamos de la campaña. No dije nada de que Allison estuviera molesta, pero le pregunté a Penny sobre la mención de Allison en su correo electrónico. Penny dijo que no teníamos que hablar de ello en ese momento. Dijo que había habido algo de tensión, pero ella y Allison estaban trabajando en ello. Fue mucho más tarde por la tarde cuando recibí el mensaje final de Allison».

Pinto miró más allá de Bedell, por la ventana del estacionamiento. Estuvo en silencio durante un minuto más o menos. Luego volvió a centrar su mirada en él. «Esto es bastante preocupante. Ver cómo manejabas a un grupo de 20 personas trabajando en diferentes momentos y desde diferentes lugares nos dio la idea en el departamento de RRHH de que era casi el momento de poner en práctica un experimento de horario flexible en toda la empresa. Pero ahora parece que nos hemos equivocado».

«En cualquier caso», dijo Bedell con impaciencia, «estoy enfrentando un problema aquí y no sé qué hacer. No estoy aquí para analizar o defender la forma en que funciona mi departamento. Para que conste, y sabes que este es el caso, estamos haciendo el mejor trabajo que hemos hecho. Pero sí, debería considerar la posibilidad de implementar un programa de horario flexible fuera del sitio en toda la empresa. Mira cómo funcionan nuestros representantes de cuentas en la carretera. Cuando se reúnen con un cliente, sus compañeros de equipo no tienen que esperar hasta que regresen para recibir un informe completo. Utilizan la sala de chat de la intranet para ponerse al día y avanzar en tiempo real, y nuestro representante regresa al cliente esa tarde o a la mañana siguiente con un plan completo o un conjunto completo de ideas nuevas. Ya no perdemos el tiempo y tenemos una mayor carga de clientes que lo demuestran».

Se calmó y siguió hablando, pero más despacio. «Es solo que algunos días, siendo hoy uno de ellos, me siento como si estuviera totalmente desconectado de las personas que dirijo, aunque estoy más ‘conectado’ con ellos que nunca».

Pinto arqueó las cejas y Bedell siguió adelante rápidamente. «No es que no confíe en ellos», ha apostillado. «Son trabajadores dedicados y no dan por sentado la mayor libertad que tienen con este nuevo acuerdo. Allison es un buen ejemplo, en realidad. Ahora tiene que cuidar a su padre, y el nuevo arreglo le permite trabajar fuera de su casa la mayoría de los días. Penny tiene dos hijos pequeños en casa, y dice que trabajar en casa dos días a la semana realmente le ha ayudado a hacer más trabajo y, al mismo tiempo, a equilibrar la vida laboral y la vida familiar. Marc Peterson, John Washington, Meredith Lott y la mayoría de los demás son iguales: sus horarios son los suyos y están haciendo un buen trabajo».

«El problema es que no ver ellos hacen su trabajo, y lo que es más importante, no los veo interactuando mientras hacen su trabajo», terminó, sacudiendo la cabeza.

«Tal vez les has dado demasiada libertad», sugirió Pinto. «Según tengo entendido, cada uno de tus empleados establece su propio horario, salvo para las reuniones que convocas en la oficina. Quizás un arreglo flexible más limitado…»

«Tal vez les has dado demasiada libertad», sugirió Maggie Pinto. «Quizás un arreglo flexible más limitado…»

«Claro, si empezamos de cero», coincidió Bedell. «Pero recuerden, nuestro acuerdo comenzó hace dos años y medio cuando la esposa de Bob Rothman empezó a trabajar en el turno de noche en el hospital. Quería poder ver a su esposa durante el día, así que preguntó si podíamos darle un portátil y un módem y dejarlo trabajar en casa. Se mantuvo en contacto a diario, y fue pionero en la idea de reunirse electrónicamente cuando estaba de viaje. El arreglo creció caso por caso a partir de ahí. Conoces el resto de la historia».

Pinto asintió. «Sí, quiero», dijo. «Y sé que sería difícil dar marcha atrás, deshacer una situación que ya está arraigada». Ella hizo una pausa, luego continuó. «Mira, Craig, me temo que no tengo una respuesta lista para ti. Tendré que pensar en toda esta situación y solicitar la opinión de otras personas. Tengo una reunión a las 2:30, pero volvamos a reunirnos, digamos, a las 5:00».

¿Se puede arreglar la brecha entre Allison y Penny?

Robert M. Egan es director de movilidad internacional de IBM. Trabaja en una oficina móvil cerca de Salt Lake City, Utah.

En teoría, las reglas de gestión no deberían cambiar cuando supervisas a personas a las que no ves cara a cara.

Pero comunicarse electrónicamente no es, y nunca será, tan eficaz como hablar con alguien en persona y observar sus expresiones faciales y su lenguaje corporal. Las conversaciones telefónicas son la mejor opción: al menos puedes escuchar sutilezas en el tono de voz de la otra persona. El uso del correo de voz es un tercio muy lejano. Y el correo electrónico, debido a su naturaleza impersonal, es una opción aún menos deseable. Es más rápido pero no más eficaz para unir a las personas para resolver problemas complejos que escribir cartas a la antigua usanza.

Comunicarse electrónicamente nunca será tan eficaz como hablar con alguien en persona.

Por eso, en la práctica, gestionar a las personas en ubicaciones externas significa que se necesita un enfoque de gestión más riguroso.

Craig Bedell claramente no reconoció la necesidad de un cambio en su comportamiento. No entendía que cuando un equipo y su gerente no se reúnen cara a cara regularmente, dependen necesariamente de las comunicaciones electrónicas para la mayoría de sus interacciones. Y no previó que en un entorno así, los problemas que pueden haber sido insignificantes o fácilmente resueltos en la oficina tienden a escalar rápidamente y girar fuera de control.

Eso es exactamente lo que ha ocurrido en este caso. Una serie de comunicaciones confusas por correo de voz, correo electrónico y en persona ha explotado y puede costarle mucho a la empresa. El enfoque deseoso de Craig a la cuestión del liderazgo del equipo ha dejado amargada a Allison Scher y Penélope Ryan el objetivo, aunque puede que no se dé cuenta de toda su extensión, de la enemistad del equipo. En un entorno flexible, el establecimiento de la autoridad y la responsabilidad organizativas formales son fundamentales. El método de Craig ha sido reunirse con el miembro del equipo que suele estar en la oficina y, por lo tanto, intercambiar información con él. Esto es mala administración, y estaba buscando problemas. Además, Craig reaccionó demasiado lentamente a los diversos mensajes que recibió, y no debería haber confiado en el correo electrónico para responder a ninguno de ellos. Al menos finalmente reconoció que necesita reunirse cara a cara con ambos empleados.

El método de Craig ha sido reunirse con la persona que está más a menudo en la oficina. Se trata de una gestión deficiente.

Mis recomendaciones van dirigidas a Maggie Pinto. En primer lugar, no debe abandonar su plan de implementar un plan de horario flexible para toda la empresa. Sin embargo, la empresa debería aprender de sus dificultades actuales e instituir una formación formal para los directivos para enseñarles a comunicarse en un entorno de teletrabajo.

Segundo, Maggie debería ser comprensiva sobre los errores de Craig. Fue entrenado para manejar en un mundo diferente y no tiene experiencia en este. Al mismo tiempo, tenía razón al decir que Craig había dado demasiada libertad a sus empleados. Y ella y su departamento también tienen parte de la responsabilidad de no prever el tipo de dificultades que surgirían en el nuevo sistema. Pero todo eso es agua bajo el puente. ¿Cómo debería avanzar Impressions Corporation?

Maggie debería aconsejar a Craig que tome las siguientes medidas:

  • Primero, cuando te reúnes con Penny y Allison el lunes por la mañana, asume la culpa del desorden actual, deja que las mujeres desahoguen sus sentimientos y dirijan una discusión sobre cómo el equipo puede trabajar juntos en el mejor interés del cliente.
  • En segundo lugar, elige a un líder de equipo (en función de las habilidades y la experiencia de la persona, no de su accesibilidad) y haz que la elección sea oficial en una reunión de equipo.
  • En tercer lugar, establezca un cronograma de revisión formal para hacer un seguimiento del progreso del equipo en sus diversos proyectos; todos los miembros del equipo deben participar en esta reunión cara a cara o al menos por teléfono, y el líder del equipo debe dirigir la discusión.
  • Cuarto, para evitar que los pequeños malentendidos se conviertan en grandes conflagraciones, decida confiar en los métodos de comunicación más eficaces, no solo en los más rápidos.

Trabajar en un entorno móvil ofrece a los empleados enormes ventajas. Poder trabajar en casa parte del tiempo les permite un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida familiar y puede aumentar sustancialmente tanto la productividad como la moral. Sin embargo, la empresa solo puede obtener esos beneficios cuando sus gerentes y empleados comprenden claramente las reglas y se comprometen a una comunicación abierta y honesta.

Wendy Miles es gerente de proyectos en Holland America Line Westours en Seattle, Washington. También es secretaria de la International Telework Association and Council, una organización sin fines de lucro cuya misión es proporcionar educación e información sobre el teletrabajo.

A corto plazo, Craig Bedell y Maggie Pinto definitivamente necesitan abordar el conflicto entre Allison Scher y Penélope Ryan; ambas parecen ser empleadas valoradas y cuanto antes se resuelvan sus problemas, mejor. Pero los dos gerentes deben tener cuidado con la forma en que realizan su asesoramiento. La forma obvia de hacerlo sería mediar en una discusión entre las dos mujeres. De hecho, eso es lo que Craig planea hacer. Pero si se detienen ahí, me temo que perderán la oportunidad de abordar el problema más importante: si este equipo está organizado o no de forma adecuada para el trabajo que se supone que debe hacer. Si Craig y Maggie abordan el problema mayor, podrán evitar que se produzcan conflictos menores entre otros miembros del equipo en el futuro. También darán un gran paso hacia la comprensión de los requisitos de gestión particulares (y los requisitos de los participantes) de una organización compuesta por teletrabajadores y personas que trabajan en horarios flexibles.

¿Este equipo está organizado adecuadamente para el trabajo que se supone que deben hacer?

¿Cómo pueden abordar el problema mayor aun cuando se ocupan del conflicto entre Penny y Allison? En primer lugar, explicando a cada mujer que su conflicto parece ser un síntoma de un problema mayor. Y en segundo lugar, pidiéndoles a ambos que participen en una reunión de todo el equipo para discutir los proyectos en cuestión, los diversos trabajos que deben realizarse y los roles que cada miembro del equipo tiene o debe tener para que todos encuentren su trabajo productivo, gratificante y sin estorbos de los horarios o hábitos de trabajo de los demás. Esta reunión debe incluir a todos los empleados del grupo de Craig, tanto los que trabajan fuera del sitio como los que trabajan en la oficina a tiempo completo. Los empleados in situ también se ven afectados, aunque no hemos oído hablar de ellos en este caso.

No me sorprendería que, en la reunión, otros miembros del equipo expresaran preocupaciones que no son demasiado diferentes de las que Craig ya ha escuchado de Penny y Allison que se ha sentido a sí mismo pero que ha ignorado. Asume la tendencia de Penny a asumir la responsabilidad cuando y donde pueda. Otros miembros del equipo fuera del sitio también pueden resentir sus acciones pero sentirse impotentes para hacer algo al respecto. Después de todo, Penny está «dentro» más de lo que están. Internamente, el personal de apoyo y otros miembros del equipo pueden resentir su aparente poder; también pueden sentirse molestos por su necesidad de acomodar los horarios más flexibles de sus colegas.

No me sorprendería que otros miembros del equipo expresaran preocupaciones que no son muy diferentes de las que Craig ya ha escuchado de Penny y Allison.

Apuesto a que una buena parte de las consecuencias de la reunión apuntarán a la necesidad de que Craig reevalúe su propio estilo de gestión. ¿Cambian las reglas de gestión cuando las personas trabajan fuera de las instalaciones todo el tiempo o todo el tiempo? No. Pero en un entorno de oficina no tradicional, los gerentes pueden encontrar que deben prestar más atención a esas reglas que nunca antes. Hasta la fecha, parece como si Craig hubiera estado caminando, dejando que los arreglos de teletrabajo y horario flexible de sus empleados tomaran forma sin su guía, dejando que su equipo intente trabajar sin dirección y dejando que los conflictos tomen su curso sin su opinión. Es hora de que recuerde su propio papel. Necesita comprender mejor lo que está pasando; necesita desarrollar un proceso de trabajo claro para que sus empleados lo sigan; y necesita mejorar sus habilidades de comunicación.

Si el acuerdo de teletrabajo se ha ido de las manos, necesita ayudar a sus empleados a encontrar un compromiso aceptable. ¿Qué tal una reunión de grupo una o dos veces por semana, o al menos una teleconferencia grupal? ¿Qué tal si aceptas que todos, sin importar cuál sea su ubicación, estarán «en el trabajo» y serán accesibles entre las 11:00 y las 2:00 todos los días?

¿Qué tal si aceptas que todos, sin importar su ubicación, estarán «en el trabajo» y serán accesibles entre las 11:00 y las 2:00 todos los días?

Craig no necesita dar marcha atrás en todo el duro trabajo que sus empleados han hecho para hacer del teletrabajo una forma de vida. Sin embargo, sí necesita asegurarse de que el rendimiento no esté sufriendo.

Si algunas personas descubren que son más productivas a primera hora de la mañana o a altas horas de la noche, no hay razón para que no puedan seguir trabajando para satisfacer sus necesidades, siempre y cuando sus hábitos y estilos de trabajo no obstaculicen el desempeño de sus colegas o de su grupo en general. Por lo que sabemos, son personas inteligentes y trabajadoras. Es muy probable que sepan más sobre los problemas que Craig en este momento; le ayudarán a encontrar una solución.

De hecho, a todos los miembros del equipo se les debe pedir su opinión sobre varias preguntas importantes. Por ejemplo, ¿qué considerarían que sería un procedimiento de notificación correcto? ¿Se ha distribuido equitativamente la carga de trabajo? ¿Y el grupo debería constituirse en equipo?

Planchar los problemas más grandes probablemente ayudará mucho a reparar la brecha entre Penny y Allison. Craig podría tener una reunión de seguimiento entre las dos mujeres, solo como medida adicional; pero después de la gran reunión del equipo, deberían tener una mejor perspectiva de su trabajo, su conflicto y las posibles soluciones.

Al reflexionar sobre los posibles resultados de la reunión del grupo, se me ocurre que Craig puede no ser la persona adecuada para dirigir la discusión. Sobre todo porque, como he dicho, sospecho que asumirá la mayor parte de la culpa por cualquier problema que surja, y también la peor parte de la responsabilidad de solucionar los problemas.

Recomendaría, por lo tanto, que Maggie al menos esté presente e incluso dirija el espectáculo. Si los problemas se están gestando en una escala mayor que el conflicto entre Penny y Allison, Craig puede reaccionar como un ciervo en los faros delanteros. Si Maggie vale su sal como jefa de recursos humanos de la compañía, habrá previsto esa posibilidad. Ella estará lista para disipar la tensión y darle a Craig el tiempo que tanto necesita para recoger sus pensamientos y reaccionar de manera constructiva, no defensiva.

John R. Birstler es el primer vicepresidente y director de tecnología de Merrill Lynch en Somerset, Nueva Jersey.

Como resultado de las fallas de comunicación causadas por la ausencia de un programa de trabajo alternativo cuidadosamente desarrollado, Impressions Corporation se encuentra repentinamente con las personas equivocadas trabajando en casa por razones equivocadas y lo hacen de manera incorrecta.

La empresa tiene a las personas equivocadas trabajando en casa por las razones equivocadas y lo hacen de manera incorrecta.

Allison Scher y Penélope Ryan aparentemente trabajaban bien juntas cuando aparecían en la oficina todos los días. Al permitir que los dos antagonistas trabajen desde casa sin un programa estructurado, la empresa les ha permitido desvincularse de las cosas que los convirtieron en empleados exitosos en el pasado.

Para que los programas de trabajo alternativos —y sus participantes— tengan éxito, deben apoyarse sobre una base firme. El programa descrito en el caso no tiene ningún fundamento; de hecho, es un castillo de naipes cada vez más inestable. Los problemas más evidentes son los siguientes:

  • La empresa no tiene un proceso de evaluación para determinar si un empleado es un candidato adecuado para un acuerdo de trabajo alternativo.
  • Los empleados están autorizados, e incluso alentados por el respaldo tácito de la gerencia, a utilizar arreglos alternativos para combinar obligaciones laborales y personales. Pero la empresa no ofrece pautas claras que expliquen cuándo las personas deben estar «en el trabajo» y cuándo tienen la libertad de ocuparse de los asuntos personales.
  • El programa no tiene ningún proceso para garantizar al menos una cantidad mínima de «tiempo presencial». El problema se agrava por la dependencia casi total de los participantes del correo de voz y del correo electrónico para mantener el contacto.

Casi todas las empresas se adscribe a un conjunto de principios rectores que incluyen enfoque en el cliente y enfoque de empleado. En este escenario, tanto los clientes como los empleados están desenfocados. En cambio, se ha entrenado a la lente sobre las ganancias cuantitativas del programa (tiempos de ciclo más cortos, mayores cargas de clientes), mientras que el programa se ve socavado por fallas cualitativas (fallas en la comunicación, pérdida de identidad organizacional). Un equipo que no se comunica está atendiendo mal a los clientes y los empleados están siendo configurados para fracasar por un proceso que no funciona. No es de extrañar que estén fracasando: carecen de una agenda común basada en los valores y principios de la empresa.

Un equipo que no se comunica está atendiendo mal a los clientes y los empleados están siendo configurados para fracasar por un proceso que no funciona.

Aunque los principios y valores de una empresa deben permanecer intactos independientemente de dónde y cuándo se lleve a cabo el trabajo, las reglas y los procesos de gestión cambian a medida que los empleados comienzan a trabajar fuera de las instalaciones. Los programas de trabajo alternativos requieren un mayor nivel de compromiso tanto de los participantes como de su gerente; dicho compromiso es necesario para garantizar que la logística y la falta de contacto cara a cara no tengan un impacto negativo en un proceso de trabajo exitoso.

Maggie Pinto y Craig Bedell necesitan evaluar los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus teletrabajadores y luego reconsiderar sus arreglos de trabajo. Puede haber otras formas de proporcionar a esos empleados el equilibrio entre trabajo y familia que desean y, al mismo tiempo, permitirles trabajar juntos eficazmente en sus proyectos actuales. Por ejemplo, podrían compartir trabajo, trabajar a tiempo parcial o trabajar una semana laboral comprimida. Y el teletrabajo puede seguir siendo una opción viable si la empresa toma las medidas correctivas adecuadas.

Al realizar una evaluación de sus empleados y hacer coincidir los resultados con una variedad de opciones de arreglos de trabajo, Maggie y Craig habrán completado lo que en Merrill Lynch llamamos consulta del proceso. Esta actividad es un componente fundamental de un programa de trabajo alternativo exitoso.

Si una consulta de proceso indica que el teletrabajo es la opción recomendada, los empleados y su gerente deben participar en una reunión estructurada que hará lo siguiente:

  • exponer los desafíos y matices del trabajo de una manera no tradicional;
  • desarrollar un acuerdo integral sobre la gobernanza del programa, incluyendo temas tales como horarios, tiempo presencial obligatorio, seguimiento del progreso e informes; y
  • lograr un consenso en el sentido de que existe una responsabilidad compartida por el éxito del acuerdo.

Estos tres puntos no son complejos ni únicos, pero son fundamentales para el éxito de un programa de arreglos de trabajo alternativos.

Aunque el programa de Impressions Corporation está en desorden, la creación de un programa de arreglos de trabajo alternativos viable está sin duda al alcance de la empresa. Un mayor enfoque en los principios y valores, una revisión consultiva para asegurar la correspondencia adecuada entre el empleado y la organización laboral, y la construcción de procesos para dar forma a su programa actual ambiguo es todo lo que necesita esta organización para cambiar su programa.

Margaret Klayton-Mi es profesora asociada de administración de empresas en el Mary Washington College de Fredericksburg, Virginia, donde imparte un curso sobre gestión de trabajadores remotos. Es vicepresidenta de la Asociación y Consejo Internacional de Teletrabajo.

Los problemas en este caso tienen menos que ver con los empleados que trabajan fuera de las instalaciones que con el estilo de gestión de Craig Bedell.

La gestión de equipos que trabajan fuera del sitio requiere que los gerentes presten especial atención a asuntos que a menudo se dan por sentados in situ. Por ejemplo, Craig nunca debería haber formado un equipo y ponerlo en marcha sin proporcionar directrices claras sobre la jerarquía del equipo. ¿Quién será la persona de contacto del equipo? Si no hay un líder de equipo, ¿todos entienden su tarea? ¿Cómo se espera que trabajen juntos? Si Craig pretendía tener un equipo sin líder, debería haberse reunido con todos los miembros juntos en lugar de individualmente. Al pedirle a Penélope Ryan que se reuniera cara a cara con él para un informe de progreso, Craig mostró un trato preferencial. Habló con ella sobre temas importantes para todo el equipo y pudo haberle dado información para todos ellos. Eso explicaría la queja de Allison Scher de que Penny está presentando información al cliente que no ha visto.

Craig nunca debería haber formado un equipo sin proporcionar directrices claras sobre la jerarquía del equipo.

La retrospectiva es 20/20. Y Craig no puede retroceder el reloj. En cambio, debe centrarse en el futuro, tanto a corto como a largo plazo. Antes de reunirse con Penny y Allison el lunes, Craig necesita obtener información sobre la situación de otros miembros del equipo. Debería averiguar, por ejemplo, si realmente sienten lo mismo que Allison lo hace con Penny. En la reunión en sí, debería dirigir un debate abierto y de mente abierta con el objetivo de retejer los lazos de confianza y lealtad entre las dos mujeres y, por extensión, entre todo el equipo. Al final, debido a la evidente confusión sobre el liderazgo del equipo, puede querer decirle a Penny y Allison que designará a un líder oficial del equipo cuando todo el equipo se reúna de nuevo.

En el futuro, Craig debería «comunicarse demasiado» con sus empleados. Está frustrado porque no los ve en persona con la suficiente frecuencia; ni ve al equipo interactuando. Para aliviar sus sentimientos de desconexión, debería reunirse cara a cara cada semana con el equipo, en lugar de cada dos semanas. Además, los miembros del equipo deben presentar informes de estado a intervalos regulares. Estas reuniones e informes le permitirán dar su opinión en todo momento, no solo en momentos difíciles. Y será más capaz de sentir cualquier crisis importante que se esté desarrollando.

En general, la situación gerencial de Craig es similar a la de gestionar una fuerza de ventas sobre el terreno. Por lo tanto, se beneficiaría de una sesión de formación sobre cómo gestionar una fuerza laboral dispersa. Además, probablemente le vendría bien un curso de actualización sobre el desarrollo de habilidades de relación y otro sobre el desarrollo de habilidades de comunicación.

Otros jugadores en el caso deben examinar su comportamiento. Penny, por ejemplo, debería considerar sus hábitos de trabajo. Ella no se ha ajustado sin problemas a trabajar fuera del sitio. En primer lugar, aunque su correo electrónico funciona correctamente ahora, debe hacer uso de los procedimientos de comunicación de respaldo. Ella y los demás miembros del equipo deben visitar la sala de chat de la intranet de forma rutinaria para recibir mensajes. Además, deben usar el correo de voz para alertar a otros si han enviado algún mensaje de correo electrónico importante. En segundo lugar, viene a la oficina con más frecuencia que otros miembros del equipo. Es posible que necesite un entorno estructurado en el que trabajar; también puede querer mantener una alta visibilidad para las oportunidades de recompensas y ascensos. O puede sentirse frustrada porque no está recibiendo la información que normalmente obtendría yendo todos los días a la oficina. Un proceso de selección formal habría revelado que los hábitos de trabajo y la personalidad de Penny la convierten en una empleada fuera del sitio inadecuada.

Un proceso de selección formal habría revelado que los hábitos de trabajo de Penny la convierten en una teletrabajadora inadecuada.

Maggie Pinto debería repensar su respuesta arrodillada al dilema de Craig. Como jefa de recursos humanos, debería estar pensando en el panorama general. Si lo hace, se dará cuenta de que no debe dar marcha atrás en su plan de implementar un programa de horario flexible para toda la empresa. Formalizar las pautas aproximadas que existen ahora ayudaría a Allison y a los nuevos teletrabajo a sentir que están siendo tratados de manera justa.

Maggie Pinto debería repensar su reacción arrodillada al dilema de Craig Bedell. Debería estar pensando en el panorama general.

Los directivos de la empresa deben participar en un amplio proceso de formación. La capacitación debe incluir cómo establecer y comunicar objetivos y expectativas claros y realistas; cómo definir qué trabajo debe realizarse y cuándo; cómo dar retroalimentación continua, clara y específica a sus empleados; cómo demostrar apertura y lealtad; y cómo orientar a los trabajadores para que se inicien por sí mismos. Los empleados externos necesitan una formación similar sobre cómo comunicarse y trabajar eficazmente fuera de la oficina. Además, los empleados in situ también necesitan formación para trabajar eficazmente en el nuevo entorno.

Cuando una empresa tiene políticas y directrices claras y un programa de capacitación sólido, los arreglos de trabajo fuera del sitio pueden aumentar la productividad y la moral de todos los interesados.


Escrito por
Regina Fazio Maruca




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