Cómo gestionar los informes directos remotos

Comience por establecer expectativas.
Cómo gestionar los informes directos remotos

FEB15_09_488843315

Los equipos dispersos geográficamente son cada vez más comunes en los lugares de trabajo modernos: tal vez te encuentres en la sede de Nueva York de tu empresa y tu equipo trabaje desde las oficinas de Denver y Charlotte o tal vez estés en San Francisco y gestiones a teletrabajadores en Los Ángeles y a un grupo de desarrolladores en Minsk. ¿Cómo superar los desafíos de supervisar a los empleados en diferentes ubicaciones y zonas horarias? ¿Qué pasos debes tomar para generar confianza y líneas de comunicación abiertas? ¿Cómo debes establecer rutinas? ¿Y cómo ayuda a los trabajadores remotos a sentirse parte de un equipo?

Lo que dicen los expertos
Uno de los mayores conceptos erróneos sobre la gestión de trabajadores remotos es que requiere un conjunto de habilidades completamente diferente. «Tenemos una tendencia a compensar en exceso y a acercarnos a los trabajadores remotos y a los equipos virtuales como estas bestias míticas», dice Mark Mortensen, profesor asociado de Comportamiento Organizacional del INSEAD. «Pero no deberías pensar en ellos de una manera fundamentalmente diferente. Siguen siendo personas que trabajan en una organización para hacer las cosas. Trátalos como tales». Dicho esto, los gerentes deben hacer un esfuerzo extra para cultivar una dinámica de equipo positiva y garantizar que los trabajadores remotos se sientan conectados con otros colegas. Requiere un «enfoque proactivo», afirma Keith Ferrazzi, fundador y CEO de Ferrazzi Greenlight. Por lo tanto, ya sea que tu equipo esté compuesto por personas en lugares lejanos en zonas horarias lejanas o empleados que trabajan desde casa (o una combinación de ambos), aquí tienes algunos consejos para que las cosas sigan funcionando sin problemas.

Establece expectativas
«Como gerente, debes establecer expectativas claras y deliberadas de antemano y establecer reglas básicas sobre cómo se llevarán a cabo las interacciones», dice Ferrazzi. Si no lo haces, «las cosas se derrumbarán inmediatamente». Recomienda «establecer líneas claras de rendición de cuentas» desde el inicio de la relación de trabajo estableciendo objetivos de rendimiento mensuales, trimestrales y anuales, así como «metas para lo que significaría ‘sacarlo del parque’». Luego, al igual que lo haría con los empleados que trabajan al final del pasillo, «debe comprobar regularmente el progreso» a través de un horario acordado. Mortensen añade: asegúrate de dejar claro que estás «aplicando las mismas métricas al resto del equipo». Los trabajadores remotos «necesitan saber que no se les trata de manera diferente y que no hay inequidad».

Visita en un horario predecible
No hay reglas que regulen con precisión la frecuencia con la que necesitas ver a tus trabajadores remotos en persona, pero Mortensen recomienda visitarlos regularmente especialmente en las primeras etapas. «Si puedes llegar a su ubicación cuando empiezas a trabajar juntos por primera vez, eso es invaluable», dice. «Ver a la gente cara a cara marca el tono y le da a la gente una sensación de comodidad». A medida que el arreglo se estabiliza, «la previsibilidad es más importante que una frecuencia en particular», dice. «Si tu informe directo sabe que estás ahí cada seis meses, ayuda a generar confianza». Cuando estés en su ubicación, haz un esfuerzo por «entender su entorno y tener una idea de lo que es» para trabajar desde lejos. «Únase a una conferencia telefónica a la oficina en casa para que pueda vislumbrar [la situación] desde su perspectiva», dice Mortensen.

Promover la comunicación
La clave para gestionar las relaciones con los empleados remotos, dice Ferrazzi, es «establecer una cadencia adecuada» de comunicaciones, incluida la rapidez con la que los empleados deben responder al correo electrónico, qué medidas de seguimiento deben tomarse y en qué días deben realizarse las llamadas de registro. «Si usted, el gerente, no crea canales de comunicación buenos y abiertos, el trabajador remoto se sentirá, bueno, ‘remoto’ y olvidado», dice. También es importante establecer reuniones de equipo frecuentes y recurrentes que al menos intenten adaptarse al horario de todos, agrega. A la luz de restricciones de zona horaria, es importante programar las reuniones en un horario rotativo para que ningún miembro del equipo o región suFRA una carga o interrupción indebida. Fomente el uso de mensajería instantánea, blogs, wikis y otras herramientas y aplicaciones de colaboración en línea. Su equipo debe «entender que tiene la obligación» de mantenerse en contacto regular, dice Mortensen.

Spark interacciones improvisadas
Las conversaciones imprevistas entre compañeros de trabajo son «importantes para los flujos de conocimiento en toda la organización», dice Mortensen, por lo que usted, el gerente, tiene la responsabilidad de «crear literalmente momentos de enfriamiento de agua». Los enlaces de vídeo entre oficinas «crean un espacio compartido y ofrecen más oportunidades para estas conversaciones espontáneas, pero a menudo muy productivas», dice. «Puede parecer raro el primer día, pero al décimo día, la gente se siente más cómoda». Cuando no es posible (o preferible) tener una cámara siempre encendida, Ferrazzi recomienda el uso regular de tecnologías como Skype y WebEx. La tecnología de vídeo, dice, «nos une y nos conecta, aumentando la intimidad de nuestras relaciones entre nosotros».

Fomentar la familiaridad
Generar confianza y familiaridad con tus informes directos requiere que los conozcas a nivel personal. Con los trabajadores remotos «esto requiere un esfuerzo adicional», dice Mortensen. Sugiere reservar los primeros minutos de llamadas y videoconferencias para simplemente «masticar la grasa». Debe hablar sobre «las cosas de las que suele hablar en el trabajo»: planes para el fin de semana, niños, mascotas o el gran partido de anoche. Anima a tus informes directos a hacer lo mismo con sus colegas remotos. Este vínculo social «genera empatía, confianza y camaradería esenciales», dice Ferrazzi. «Lo que une a los equipos virtuales son los datos personales».

Haz que se sientan parte del equipo
La distancia física a veces puede crear una sensación de «nosotros contra ellos». Mortensen dice que es fundamental que «cuides el lenguaje que utilizas cuando hablas de trabajadores remotos y te asegures de no crear fracturas dentro de tu equipo». Concéntrese en lo que tienen en común usted y sus informes directos, por ejemplo, en las metas y los objetivos de la organización. Recuerde también que los miembros del equipo remoto a menudo se sienten algo invisibles y que «sus acciones y esfuerzos no se notan». Ser generoso con el elogio público y el reconocimiento de los empleados remotos ayuda a «asegurarse de que se reconozca su trabajo» y es una señal para «los compañeros de trabajo de que están poniendo su peso», dice Mortensen.

Principios para recordar

Hacer

  • Conozca sus informes remotos a nivel personal reservando unos minutos durante las reuniones y las llamadas para conversaciones informales en el lugar de trabajo
  • Establezca un cronograma de comunicación entre usted y su empleado remoto y entre el empleado remoto y el resto del equipo
  • Utiliza la tecnología de vídeo para provocar interacciones espontáneas entre los miembros de tu equipo

No lo hagas

  • Evalúa el rendimiento laboral de los trabajadores remotos de forma diferente a la forma en que evalúas a tus compañeros de trabajo: aplica las mismas métricas en todo tu equipo
  • Preocúpate demasiado por organizar reuniones presenciales constantes con tus trabajadores remotos: las visitas predecibles son más importantes que las frecuentes
  • Olvídate de reconocer el trabajo de los trabajadores remotos para que sus esfuerzos no pasen desapercibidos

Caso práctico #1: Unir a los empleados en torno a un objetivo común
Arvind Sarin, cofundador y CEO de Copper Mobile, una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles, gestiona a más de 100 empleados repartidos entre la sede de la empresa en Dallas, Texas, y su oficina en Noida (India). La mayoría de los clientes de la empresa se encuentran en Norteamérica. Debido a la diferencia de zonas horarias, había cierto resentimiento entre los miembros del equipo. «Todavía había una sensación de: ‘Oh, ese equipo de allá sale a las 6 de la tarde mientras estamos aquí trabajando hasta altas horas de la noche’», explica.

Para mitigar el resentimiento generoso y unir al equipo, Arvind decidió ser más abierto sobre los objetivos generales y los objetivos financieros de la empresa. Adoptó un nuevo enfoque con un gran proyecto en el que estaba trabajando Copper Mobile para una empresa de citas con sede en Los Ángeles. «Para que todos estén en sintonía, pinté una imagen de nuestra estrategia para que todos, desde los desarrolladores de la India hasta el equipo directivo de aquí, supieran lo que estamos haciendo», dice.

Su objetivo era «diseñar todo» para los empleados de ambas oficinas «para que todos supieran qué esperar» y se sintieran unidos por un objetivo común: ejecutar con éxito el proyecto. En una serie de reuniones, «explicamos cuántos ingresos generaría este cliente, cuáles serían las tasas de facturación, cuánto tiempo esperábamos que durara el compromiso, cómo sería el flujo de trabajo y cómo veíamos a este cliente como un cliente estratégico».

La transparencia de Arvind sobre el proyecto unió al equipo y motivó a los empleados a trabajar juntos. El proyecto fue un gran éxito. «Cuando no le das información a la gente, asumen lo peor», dice. «Reafirmar nuestra visión y recordarles a la gente lo que intentábamos lograr ayudó mucho».

Caso práctico #2: Aproveche las oportunidades para crear lazos de equipo en persona
Manon DeFelice, fundador y CEO de Inkwell, una empresa especializada en dotación de personal profesional, gestiona un equipo totalmente virtual.

En este momento, tiene once empleados, todos ellos trabajan desde casa, repartidos por todo Estados Unidos. El reclutamiento y el desarrollo empresarial se agotan en Nueva York; el departamento legal está en Washington, DC; también tiene colegas en Austin, Miami y Minneapolis. La propia Manon tiene su sede en Connecticut. «Debido a que somos un equipo virtual, no tenemos esa charla diaria de la oficina», dice, y agrega que tiene que trabajar duro para asegurarse de que está cerca de sus colegas y que todos en su equipo «se sientan conectados y confíen en ellos».

Para fomentar la vinculación, Manon trata de aprovechar todas las oportunidades para reunir al grupo cara a cara. Recientemente tuvo una gran reunión de lanzamiento en la ciudad de Nueva York. En lugar de contar con la ayuda de solo empleados locales, invitó a todos los miembros del equipo a la Ciudad y luego los llevó a todos a la cena de celebración. «No alquilamos oficinas caras, así que me gusta gastar dinero en llevar a mi equipo a restaurantes agradables. Quiero que las personas se conozcan entre sí, que hablen entre sí sobre sus hijos y sus cónyuges, tal como lo harían si trabajaran juntos en una oficina».

Otra forma en que Manon levanta la moral del equipo es siendo generoso con los elogios. Regularmente envía correos electrónicos a toda la empresa elogiando al equipo y señalando a sus colegas por un trabajo bien hecho. Los correos electrónicos, dice, proporcionan validación pública. «En una oficina, tu jefe podría llamarte desde el pasillo y decirte: ‘¡Un trabajo increíble en ese proyecto!’ y tus colegas lo escucharían y sabrían que estás trabajando duro». Sin embargo, los trabajadores remotos no tienen que pasar eso. «Así que hago correos electrónicos públicos de agradecimiento y envío mensajes de texto a otros como una forma de que ‘escuchen’ la conversación».


Escrito por
Rebecca Knight



Related Posts
El trabajo de la vida: una entrevista con Scott Adams

El trabajo de la vida: una entrevista con Scott Adams

Fotografía: Jonathan Sprague Scott Adams ha sacado casi 9,000 dibujos animados de Dilbert desde que comenzó la Franja, en 1989, y su cínico asumir ideas de gestión, la efectividad de los jefes y la vida en cubículos afectó la visión del mundo de millones. Pero él construyó su exitosa carrera principalmente a través de la prueba y el error, un gran error, para ser exactos. [...]
Leer más
Lo que me enseñó trabajar para una empresa japonesa

Lo que me enseñó trabajar para una empresa japonesa

De vuelta a fines de la década de 1970, como consultor a varios gigantes de computadora japoneses, leí todo lo que podía sobre el negocio japonés. Todo fue muy interesante, pero no particularmente útil. Cuando me convertí en un gerente de línea en 1981, me di cuenta de lo poco que leería tenía algún valor práctico. No pude controlar las tasas de interés, [...]
Leer más
Lecciones de liderazgo de Abraham Lincoln

Lecciones de liderazgo de Abraham Lincoln

En enero de 2008, CBS Anchor Katie Couric le pidió a Barack Obama, que un libro llevaría con él a la Casa Blanca, aparte de la Biblia. El eventual ganador de la elección presidencial destacó al equipo de rivales, Doris Kearns Goodwin, la cuenta de la mejor venta más vendida del presidente del presidente Abraham Lincoln, durante la Guerra Civil. En el […]
Leer más
Obtenga valor inmediato de su nuevo empleado

Obtenga valor inmediato de su nuevo empleado

Hay muchas teorías sobre cómo correctamente "a bordo" a alguien a una organización o un equipo. La mayoría se centra en cómo proporcionar el nuevo contrato con la información y las habilidades que necesita para tener éxito. Pero eso solo puede llevarla hasta ahora. Necesitará conexiones y una comprensión del funcionamiento interno y la cultura [...]
Leer más
Seis conceptos básicos para gerentes generales

Seis conceptos básicos para gerentes generales

Grandes entrenadores Fundamentos de estrés: las habilidades básicas y las obras que hacen que un equipo sea un ganador consistente. Grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que el rendimiento superior sostenido no se puede construir en mejoras de un disparo, como reestructuraciones, reducciones de costos masivas o reorganizaciones. Claro, tomarán acciones tan amplias si están en una situación en la que eso es necesario [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio