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Cómo gestionar la dinámica emocional de tu equipo

Cómo los líderes pueden aplicar la ciencia de la regulación emocional para ayudar a sus equipos a mantenerse en el buen camino.
Cómo gestionar la dinámica emocional de tu equipo
Cómo gestionar la dinámica emocional de tu equipo

por Amit Goldenberg

Resumen

La emoción colectiva, cuando un grupo de personas comparte una emoción, suele ser más fuerte que cuando un individuo siente esa misma emoción por sí solo. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar que las emociones, sobre todo las negativas, se apoderen de un equipo? Cuatro estrategias de la psicología -modificación de la situación, cambio de la atención o creación de distracción, reevaluación y modulación de la respuesta- pueden ayudar a bajar la temperatura.

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Imagina que eres el director general de una gran empresa de cooperación. Tienes un nuevo gerente regional que ha suscitado muchas críticas de sus empleados desde que obtuvo el cargo hace unos meses, y te piden que viajes a la región para abordar el comportamiento del gerente y reducir la indignación de los empleados. Considera dos escenarios. En el primero, algunos empleados han sentido mucha rabia hacia el nuevo gerente, pero aún no han compartido estos sentimientos entre ellos. En el segundo, los empleados ya han compartido sus sentimientos entre sí y están expresando su frustración como grupo.

¿Qué situación es probablemente más difícil de gestionar? Como puedes suponer, el segundo caso es mucho más complicado. Aunque no es infrecuente que los directivos se enfrenten a las emociones fuertes -positivas o negativas- de los empleados, los riesgos pueden ser más pronunciados en los grupos que en los individuos. En los últimos años, los investigadores que estudian las emociones, incluida yo, han empezado a examinar las características únicas de este tipo de emoción, un fenómeno denominado emoción colectiva. Nuestros hallazgos sugieren que la intensidad de las emociones colectivas tiende a ser mucho más fuerte -y a durar mucho más- que la de los individuos aislados.

Esto se debe a un par de razones. En primer lugar, las emociones ayudan a las personas a comunicar sus pensamientos y sentimientos a los demás, y cuando las personas se reúnen, tienden a expresar emociones más fuertes que las que expresarían si rumiaran el asunto a solas. Esto es especialmente cierto en los casos en que cada vez se tiene más la sensación de que la emoción no es un sentimiento que siente un solo individuo, sino algo que siente el grupo como unidad. En segundo lugar, las emociones fuertes son contagiosas, y este contagio puede llevar a personas que inicialmente no estaban afectadas por una situación o acontecimiento a unirse en torno a una emoción determinada.

Al pensar en las emociones de un colectivo, los líderes deben considerar cómo influyen las interacciones entre los individuos en la emoción general del grupo. Después, deben comprender cómo aprovechar las emociones fuertes que sienten los empleados y ayudar a gestionarlas. La clave para ello es comprender cómo funciona la regulación de las emociones a nivel colectivo. Es importante señalar que las emociones son naturales, y en muchos casos pueden ser útiles para el grupo. Incluso las emociones que parecen indeseables, como la ira y la ansiedad, pueden ayudar a los miembros del grupo a airear las experiencias negativas, a comprometerse más o a transitar hacia mejores soluciones. Sin embargo, en algunos casos las emociones negativas pueden ser destructivas y conducir a comportamientos no deseados. En estos casos, es crucial encontrar formas de regular las emociones colectivas.

Cómo regular las emociones colectivas

La regulación de las emociones implica cambiar la trayectoria de una respuesta emocional, y es algo que hacemos todo el tiempo. Podemos regular las emociones a la baja (por ejemplo, controlando nuestra ira hacia un jefe desagradable) o a la alza (por ejemplo, aumentando nuestra excitación por una idea propuesta). Pero aunque es habitual pensar que la regulación de las emociones se produce simplemente en la respuesta inicial al incidente o acontecimiento -por ejemplo, reprimiendo rápidamente las emociones en nuestro interior y no expresándolas o fingiendo una sonrisa-, en realidad las emociones se desarrollan en un proceso en el que intervienen múltiples sistemas, como la atención, la cognición y la respuesta. Y podemos regular nuestras emociones con cada uno de estos sistemas.

El modelo de proceso de regulación de las emociones, desarrollado por el psicólogo James Gross de Stanford, puede ayudar a los líderes a comprender cómo funcionan estos sistemas. La idea que subyace a este marco es que la emoción y su regulación se desarrollan a lo largo del tiempo y pueden dividirse en cuatro pasos: una situación específica (por ejemplo, un gerente que se comporta de forma agresiva), atención a la situación (un empleado que se da cuenta del comportamiento), valoración de la situación (el empleado que se da cuenta de que el comportamiento es ofensivo) y una respuesta (la expresión real de ira del empleado).

Este modelo es un marco perfecto para comprender cómo los individuos regulan sus emociones, y se ha utilizado para examinar cómo la regulación de las emociones de empleados y gerentes puede aumentar el rendimiento y la satisfacción con el trabajo. Aquí utilizamos el modelo de procesos para examinar cómo puede ejecutar un gerente la regulación de las emociones cuando intenta dirigir un grupo: modificación de la situación, desplazamiento de la atención o creación de distracción, reevaluación y modulación de la respuesta.

Modificación de la situación.

El primer conjunto de estrategias de regulación de las emociones de que dispone un líder consiste en abordar la propia situación que provoca la emoción. Por supuesto, la solución más obvia es intentar evitar la situación en primer lugar. Pero en muchos casos, es inevitable o ya se está produciendo, por lo que el objetivo del líder es encontrar formas de modificar la situación para provocar la emoción deseada.

Una estrategia bien documentada de modificación de la situación que puede influir en la emoción colectiva son los rituales. Los grupos desarrollan rituales -secuencias predefinidas de acción caracterizadas por la rigidez, la formalidad y la repetición- para aumentar o disminuir determinadas emociones. Los equipos deportivos desarrollan rituales previos al partido para reducir la ansiedad e intimidar al adversario. Las organizaciones con trabajos muy estresantes, como las empresas de inversión y los bufetes de abogados, suelen desarrollar rituales de fin de semana para ayudar a sus empleados a descomprimirse. Los rituales fueron incluso reconocidos por McKinsey como una forma de ayudar a los empleados cuando volvían al trabajo presencial durante la fase de reincorporación de Covid-19.

Así pues, si los líderes pueden reconocer un determinado reto emocional con antelación, pueden pensar en desarrollar rituales con su equipo que puedan modificar la situación y cambiar las emociones colectivas que puedan producirse.

Cambiar la atención o crear distracción.

La segunda familia de estrategias de regulación de las emociones consiste en cambiar las emociones modificando hacia dónde se dirige la atención emocional de las personas.

Los líderes suelen utilizar la distracción para cambiar la emoción colectiva. En una estrategia clásica, los líderes centran la atención de su grupo en un rival concreto para aumentar la sensación de amenaza, urgencia y, a veces, indignación. Pero la distracción también puede utilizarse para reducir determinadas emociones. Por ejemplo, los líderes pueden desviar la atención de sus empleados de un rival para regular el estrés o mitigar la ansiedad.

Un gran ejemplo es el intento de Steve Jobs de ayudar a los empleados de Apple a distraerse de su rivalidad con Microsoft. Cuando Jobs volvió a Apple en 1997, los empleados de Apple estaban sometidos a mucho estrés debido a la competencia de Microsoft, y concretamente al éxito de Microsoft Office. Según Jobs, el hecho de que los empleados se centraran en Microsoft y los sentimientos de celos obstaculizaban el progreso de la empresa. En una entrevista de 2007 en la conferencia D5, Jobs recordó:

[E]n Apple y en el ecosistema de Apple había demasiada gente jugando al juego de, para que Apple gane, Microsoft tiene que perder. Y estaba claro que no había que jugar a ese juego porque Apple no iba a vencer a Microsoft. Apple no tenía que vencer a Microsoft. Apple tenía que recordar quién era Apple porque ellos habían olvidado quién era Apple. Así que, para mí, era bastante esencial romper ese paradigma.

Jobs se puso en contacto con Bill Gates y ambos intentaron arreglar las cosas. Los dos líderes de la empresa no sólo hicieron las paces, sino que más tarde firmaron un acuerdo que empezó a reparar la relación entre los dos rivales. El acuerdo incluía convertir IE en el navegador por defecto de los Mac y un acuerdo para que Microsoft empezara a desarrollar Office para Mac. Esto dio una señal al equipo para que no se centrara tanto en la competencia, y este cambio de atención ayudó a los empleados de Apple a concentrarse en los propios objetivos de la empresa en contraposición a lo que estaba haciendo Microsoft.

Revalorización.

La tercera familia de estrategias de regulación de las emociones se denomina reevaluación, que consiste en replantearse o reinterpretar una situación de forma que afecte a la respuesta emocional posterior.

Un gran ejemplo de reevaluación a nivel de grupo puede verse en los foros de Internet dedicados a discusiones bursátiles. A menudo, tras un decepcionante informe de beneficios de una empresa concreta, sus acciones se desploman, lo que provoca una fuerte sensación de ansiedad en la comunidad de inversores del foro. Pero los inversores que poseen las acciones suelen estar motivados para calmar a la comunidad ofreciendo diversas interpretaciones de la situación en un intento de regular las emociones colectivas. Por ejemplo, un usuario puede sugerir que el decepcionante informe es el resultado de una inversión potencialmente rentable que más adelante producirá más beneficios. Esa sugerencia puede ganar tracción y que otros usuarios del foro se hagan eco de ella. A medida que pasa el tiempo, más usuarios adoptan esta interpretación, lo que contribuye a una fuerte reducción de la ansiedad expresada en el foro.

Otro ejemplo procede del caso de Tay, un bot de Twitter desarrollado por ingenieros de Microsoft en marzo de 2016. Presentado en las redes sociales como “La IA con cero escalofríos”, el objetivo era mostrar una nueva y prometedora herramienta de IA que utilizaba la tecnología más sofisticada. Sin embargo, a las pocas horas de su activación, Tay se convirtió en un ente racista, misógino y altamente sexual, haciéndose eco de interacciones con usuarios que intentaban intencionadamente desbaratar su comportamiento. A las 16 horas de su lanzamiento, y después de que Tay hubiera tuiteado más de 96.000 veces, Microsoft tuvo que suspender su actividad.

Al expresar su opinión sobre Tay y asumir su responsabilidad, el director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella dijo: “Tay ha tenido una gran influencia en cómo [Microsoft está] enfocando la IA”. Nótese la sofisticada revalorización. En lugar de hablar del fracaso, Tay se enmarca como una experiencia de aprendizaje y una lección transformadora. Nadella utilizó una estrategia de revalorización similar con los empleados. En una entrevista con el Financial Times en 2017, Nadella dijo que “La primera forma en que abordamos esto fue asegurándonos de que el equipo no se sintiera mal por asumir realmente el riesgo… Tienes que asegurarte de que si cometes errores, aprendes de ellos”. De nuevo, Nadella está replanteando la situación como una importante experiencia de aprendizaje. Estas sutiles pero eficaces técnicas de replanteamiento pueden cambiar la mentalidad y reducir las emociones fuertes.

Modulación de la respuesta.

La última familia de estrategias de regulación de las emociones se denomina modulación de la respuesta. Consiste en controlar la expresión externa de la propia experiencia emocional para influir en las emociones de los demás.

Considera uno de los experimentos más famosos de la psicología del desarrollo, el acantilado visual. En este experimento, se pide a un niño que cruce lo que parece un acantilado arrastrándose por un suelo de cristal perfectamente seguro pero aterrador. El cuidador del niño espera al otro lado. La investigación sugiere que la expresión facial del cuidador desempeña un papel tremendo a la hora de ayudar al niño a sortear esta tarea y superar su miedo e incertidumbre.

Aunque los gerentes no son cuidadores y los empleados no son bebés, incluso los adultos tenemos la tendencia inherente a buscar las emociones de los demás como señal de lo que debemos sentir. Un líder que mantiene emociones positivas en respuesta a una situación desafiante puede influir positivamente en la emoción colectiva del grupo, siempre que estas emociones se consideren genuinas. Por ejemplo, Steve Ballmer, ex director general de Microsoft y propietario de los Clippers de Los Ángeles, es famoso por sus fuertes expresiones de entusiasmo y pasión, que se sabe que contagian a las organizaciones que dirige. Por otra parte, la ansiedad o el enfado de un líder pueden repercutir drásticamente en las emociones de su grupo.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que suprimir las propias expresiones mediante la modulación de la respuesta puede no ser una forma muy buena de regular a un grupo de personas durante largos periodos de tiempo. Investigaciones anteriores sugieren que embotellar las emociones en el interior no las apaga; al contrario, las personas que suprimen sus expresiones suelen sentir emociones más fuertes. Por tanto, es probable que un líder que reprime sus emociones para intentar influir en su equipo exprese esas emociones de otras formas a través de su comportamiento, tono o reacción ante los demás; y las personas son muy buenas detectando las emociones, incluso cuando están bien ocultas. No expresar las emociones puede funcionar durante un tiempo, pero no es probable que sea una buena solución a largo plazo.

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¿Qué estrategia es la mejor para los líderes que intentan regular mejor las emociones colectivas de su equipo? Esta respuesta depende de la situación y del grupo, ya que cada estrategia tiene sus propias ventajas e inconvenientes. Regular el miedo manteniendo la compostura puede ayudar a corto plazo, pero acabará rompiéndose cuando el líder revele sus emociones o cuando la gente deje de creer que las emociones son auténticas. Una reevaluación exitosa puede pasar a formar parte de la narrativa organizativa y cambiar la forma en que la gente recuerda la situación, pero los empleados pueden generar y preferir un encuadre más negativo que acabe aumentando sus emociones. Por ejemplo, un líder puede enmarcar un revés de la empresa como un paso necesario para un crecimiento saludable, pero los empleados pueden no estar convencidos y podrían converger en una narrativa de que la empresa se está hundiendo en realidad. Encontrar una reevaluación que funcione y en la que la gente pueda creer es clave para la regulación colectiva de las emociones.

A veces, la mejor solución es utilizar varias estrategias. Por ejemplo, el director general enviado para reducir la indignación de los empleados puede hacer varias cosas a la vez. Pueden señalar algunos de los beneficios de la situación, como que les impulsó a visitar la región y escuchar directamente a los empleados. Pueden sugerir una narrativa alternativa si es apropiada y cierta, como explicar que el gerente regional está aprendiendo el oficio. Pueden dirigir la atención de los empleados hacia algún otro aspecto positivo de la empresa, o idear un proceso para que los empleados expresen su frustración con regularidad para airear algunas de las emociones.

En última instancia, los líderes deben tener la inteligencia necesaria para comprender el estado emocional de su equipo e identificar las características únicas de una situación, a fin de elegir la estrategia adecuada para influir en la emoción colectiva del grupo.

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Amit Goldenberg es profesor adjunto en la unidad de Organizaciones y Mercados de Negociación de la Harvard Business School. La investigación del Dr. Goldenberg se centra en las emociones, los grupos y la tecnología.


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