Hay una persona en tu equipo, la manzana podrida que no tiene nada positivo que decir, irrita a otros miembros del equipo y hace que la vida laboral sea miserable. Si no puedes despedirlo, ¿cómo respondes a su comportamiento? ¿Qué comentarios da? ¿Cómo mitigas el daño que inflige?
Lo que dicen los expertos
Hay una diferencia entre un empleado difícil y uno tóxico, dice Dylan Minor, profesor asistente de la Escuela de Administración Kellogg que estudia este tema. «Los llamo tóxicos porque no solo causan daño sino que también propagan su comportamiento a los demás», explica. «Hay un patrón de desenergización, frustración o desprecio a los compañeros de equipo», añade Christine Porath, profesora asociada de Georgetown y autora de Dominar la civilidad: un manifiesto para el lugar de trabajo. «No es solo que Joe sea grosero. Todo el equipo sufre por ello». Por supuesto, tu primer paso como manager debería ser evitar contratar personas tóxicas en primer lugar, pero una vez que están en tu equipo, puede ser difícil deshacerte de ellos. «A menudo, el comportamiento no va en contra de nada legal, por lo que no puedes despedirlos si otros miembros de la organización no están de acuerdo en que se ha cruzado una línea», explica Porath. Esto es lo que debes hacer en su lugar.
Profundice más
El primer paso es analizar más de cerca el comportamiento y lo que lo está causando. ¿Está la persona infeliz en el trabajo? ¿Luchando en su vida personal? ¿Frustrado con compañeros de trabajo? «Podrías reunirte con ellos y preguntarles cómo les va: en el trabajo, en casa y con su desarrollo profesional», sugiere Porath. Si descubres que hay una razón por la que actúan de la manera en que lo hacen, ofrécele ayuda. «Un gerente puede usar esta información para entrenar a la persona o sugerir recursos para ayudar a abordar la raíz del problema». Por ejemplo, agrega Menor, si la persona está pasando por un divorcio o luchando con un problema de salud mental, podría ofrecer «recursos de asesoramiento o tiempo libre que podrían aliviar» el problema subyacente.
Bríndeles retroalimentación directa
En muchos casos, las personas tóxicas son ajenas al efecto que tienen en los demás. «La mayoría de las veces las personas no se dan cuenta de que son tan destructivas como lo son», dice Porath. «Están demasiado centrados en sus propios comportamientos y necesitan ser conscientes del impacto más amplio». Por eso es fundamental dar una retroalimentación directa y honesta, para que entiendan el problema y tengan la oportunidad de cambiar. El se aplican reglas estándar de valoraciones: Explicar objetivamente el comportamiento y sus efectos, utilizando ejemplos concretos y concretos. «No es útil decir: ‘Nos estás molestando a todos’», explica Porath. «Tienes que hacerlo a tierra en el trabajo». También habla sobre qué tipo de comportamiento te gustaría ver y elabore un plan de mejora con el empleado. «¿Qué esperas que cambien? Esfuérzate por alcanzar objetivos claramente definidos y medibles», dice Porath. «Les estás dando la oportunidad de tener un impacto más positivo en las personas».
Explica las consecuencias
Si la zanahoria no funciona, también puedes probar el palo. «Todos tendemos a responder más enérgicamente a las pérdidas potenciales que a las ganancias potenciales, por lo que es importante mostrar a los infractores lo que pueden perder si no mejoran», dice Porath. Si la persona duda en reformarse, averigüe qué es lo que más le importa (el privilegio de trabajar desde casa, su bonificación) y póngalo en juego. Para la mayoría de las personas, la posibilidad de perder un ascenso prometido o sufrir otras consecuencias «atadas al bolsillo» será una fuerte motivación para comportarse de una manera más civilizada.
Acepta que algunas personas no cambiarán
Por supuesto, siempre debes esperar que la persona pueda cambiar pero no todos responderán a las tácticas mencionadas anteriormente. Minor está investigando médicos tóxicos y dice que los primeros resultados indican que algunos no pueden o no quieren cambiar. Mientras tanto, la investigación de Porath sobre la incivilidad encontró que «el 4% de las personas adoptar este tipo de comportamiento solo porque es divertido y creen que pueden salirse con la suya». En esos casos extremos, debes reconocer que no podrás solucionar el problema y comenzar a explorar respuestas más serias.
Documenta todo
Si llegas a la conclusión de que realmente necesitas despedir a la persona, primero debes documentar sus ofensas y cualquier respuesta que hayas ofrecido hasta el momento. «Desea establecer un patrón de comportamiento, los pasos que tomó para abordarlo, la información, las advertencias o los recursos proporcionados al empleado y la incapacidad del empleado para cambiar», dice Porath. Incluya también «material de apoyo»: quejas formales, información relevante de las evaluaciones de desempeño, como revisiones de 360 grados o por pares. La idea, dice Minor, es protegerse a sí mismo y a la empresa y mostrarle a su empleado exactamente por qué está siendo despedidos.
Separa a la persona tóxica de los demás miembros del equipo
Aunque no puedas deshacerte de una manzana podrida, puedes aislarla del resto de la fanega para que la podredumbre no se esparza. La investigación de Minor muestra que las personas cercanas a un empleado tóxico son más propensas a volverse tóxicas ellas mismas, pero la buena noticia es que el riesgo también cede rápidamente», dice. En cuanto pongas cierta distancia física entre el infractor y el resto del equipo, por ejemplo, reorganizando los escritorios, reasignando proyectos, programando menos reuniones directas o fomentando más días de trabajo desde casa, verás que la situación empieza a mejorar. Porath llama a esto «inmunizar» a los demás. «Estás tratando de proteger a las personas como lo harías con una enfermedad», dice. «Es de esperar que disminuya el número de encontronazos y la pérdida cognitiva». Pero asegúrate de hacerlo con discreción. Permita que los empleados se acerquen a usted con sus quejas sobre el colega tóxico y use «conversaciones individuales» para enseñarles cómo podrían minimizar sus interacciones».
No te distraigas
Manejar a una persona tóxica puede consumir tu tiempo, energía y productividad. Pero «no gastes tanto en un solo individuo que tus otras prioridades queden en el camino», dice Porath. Para contrarrestar la negatividad y asegurarse sigues prosperando, «rodéate de personas positivas y que te apoyen» y «busca significado y propósito en tu trabajo», dice. Concéntrese también en el autocuidado básico. «Si alguien te está agotando, fortalécete haciendo ejercicio, comiendo bien, durmiendo y tomando descansos, tanto a corto plazo como en vacaciones», dice. «Ser saludable y proactivo es lo único que sabemos que amortigua a las personas de los efectos del comportamiento tóxico».
Principios para recordar
Hacer:
- Hable con la persona para tratar de entender qué está causando el comportamiento.
- Proporcione comentarios concretos y específicos y ofrezca la oportunidad de cambiar.
- Busca formas de minimizar las interacciones entre el empleado tóxico y el resto de tu equipo.
No lo hagas:
- Comenta la situación con los demás miembros de tu equipo. Permítales que lo mencionen primero y luego proporcione sugerencias.
- Intenta despedir a la persona a menos que hayas documentado el comportamiento, su impacto y tu respuesta.
- Envuévete tanto en el manejo del problema que ignoras el trabajo y las responsabilidades más importantes.
Estudio de caso #1: Dar feedback directo y apoyar al resto del equipo
Christina Del Villar, directora de marketing de la firma de software de operaciones de comercio electrónico Webgility, dirigió un pequeño equipo en una start-up al principio de su carrera. Una empleada, Sharon (no es su nombre real), una gerente senior de marketing, estaba haciendo miserable al resto del grupo.
«Era alcohólica, abusaba de drogas y tenía una condición médica», recuerda Christina. Su trabajo estaba «lleno de errores», su ética de trabajo era pobre —a menudo estaba fuera de la oficina, al menos un día a la semana, si no más» — y con frecuencia se atribuía el mérito de los esfuerzos de los demás.
Christina se aseguró de documentar el comportamiento pero dice que no pudo despedir a Sharon porque la mujer «había amenazado con demandar por una variedad de razones, incluyendo su condición médica» en caso de que la dejaran ir. En cambio, trabajó para evitar que «la negatividad se filtrara en todo» dándole rutinariamente retroalimentación y dirección a Sharon. «A veces las personas no se dan cuenta del impacto que están teniendo, así que me gusta tener una conversación franca con ellos sobre su comportamiento, qué pueden hacer para cambiarlo y cómo pueden trabajar mejor con el equipo». Su enfoque fue «delicado» porque, con Sharon «nunca supiste realmente a quién ibas a conseguir en un día dado». Pero aprendió a leer el «estado de ánimo» de su empleada y «elegir días en los que aceptaría más este tipo de conversación».
Christina también apoyó al resto del equipo. «A veces era tan fácil como decir que estaban haciendo un gran trabajo o agradecerles por dar un paso adelante para «llenar el vacío» dejado por Sharon, explica. También los animó a centrarse en sí mismos y en su trabajo, «no en lo que alguien más estaba o no estaba haciendo». Cuando se quejaron de Sharon, ella ofreció consejos «mientras seguía respetando la privacidad de todos y manteniéndose dentro de la ley».
Si bien los esfuerzos de Christina redujeron el impacto negativo que Sharon estaba teniendo, el problema se resolvió finalmente por las circunstancias. Cuando su negocio fue adquirido por una empresa más grande, Sharon se trasladó a otro departamento.
Caso práctico #2: Ayúdale a reconstruir su reputación
Daniel Hanson (no es su nombre real) una vez dirigió un equipo de IT en una gran multinacional que sufrió cada vez que tenía que interactuar con Bob (tampoco su nombre real), un consultor interno senior. «Tenía la costumbre de hablar con la gente y ser desdeñoso y desconocía felizmente que sus comportamientos irritaban a la gente», recuerda Daniel.
Con un poco de sondeo, Daniel descubrió algunas de las razones de la negatividad de Bob. «Su vida personal era un lío entre las malas relaciones y los niños distanciados. Además, se había dado cuenta de que había alcanzado cierta edad y que no había alcanzado la satisfacción profesional que deseaba y creía que se merecía».
Aun así, Daniel le dejó claro a Bob que su comportamiento necesitaba cambiar. Recomendó un consejero proporcionado por la empresa y ofreció su propio tiempo y consejos en reuniones semanales. «Le dije que esta era su última oportunidad y que el siguiente paso era un plan formal de gestión del desempeño y casi inevitablemente salir del negocio», dice.
Aunque muchos directivos «odiaban a Bob con pasión», Daniel los animó a dejar de hablar de él a sus espaldas, «para ver que estaba tratando de cambiar y a incluirlo en proyectos más senior bajo estrecha observación». Habló con la gente individualmente y «señaló que su contribución en numerosos proyectos había sido inmensa».
«Gradualmente, a medida que el comportamiento de Bob cambió, sus actitudes hacia él también cambiaron», dice Daniel. Está orgulloso de que, cuando Bob finalmente se transfirió a otro equipo, fue porque quería ir, no porque lo obligaron a abandonar.
